18.07.2017

Mitarbeiter beeinflussen: Bitten, befehlen oder manipulieren

Die wichtigste Aufgabe von Führungskräften besteht darin, die Mitarbeitenden dazu anzuhalten, ihre Aufgaben zu erfüllen und die gesetzten Ziele zu erreichen.

Von: Rolf Specht   Drucken Teilen   Kommentieren  

Rolf Specht

Dr. Rolf Specht, Management Coach und Organisationsentwicklungsberater. Seit 25 Jahren ist Dr. Rolf Specht spezialisiert auf die Begleitung von CEOs und Top-Managementteams in der systemischen und systematischen Umsetzung von Operational Excellence. Heute arbeitet er als Gründer und geschäftsführender Partner der CO3 AG | Corporate Coaching & Consulting, als Coach und Trainer in Management-Entwicklungsprozessen zu den Schwerpunkten Strategieentwicklung, Change Management, werteorientierte Führung und Unternehmenskultur. Daneben ist er als Dozent für Management- und Leadership-Themen an mehreren Hochschulen tätig.

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Acht Möglichkeiten, als Vorgesetzter seine Mitarbeitenden zu beeinflussen

Die wichtigste Aufgabe von Führungskräften besteht darin, die Mitarbeitenden dazu anzuhalten, ihre Aufgaben zu erfüllen und die gesetzten Ziele zu erreichen. Wie wir alle aus leidvoller Erfahrung wissen, ist es keineswegs immer damit getan, dem Mitarbeiter einen Auftrag zu erteilen, den er dann hochselbständig und kompetent ausführt. Das muss nicht daran liegen, dass der Mitarbeiter der Aufgabe nicht gewachsen ist. Es kann genauso daran liegen, dass der Auftrag unklar, unscharf, kaum erfüllbar ist. Oder daran, dass der Auftrag zwar klar, aber gleichzeitig auch unattraktiv, langweilig, anstrengend ist. Oder daran, dass der Mitarbeiter andere Prioritäten setzt. Welche Möglichkeiten stehen uns im Alltag zur Verfügung, um Mitarbeitende zu beeinflussen? Ich zähle acht:

  1. Durch Vorbild zur Nachahmung anregen
  2. Bitten
  3. Überzeugen/Motivieren
  4. Befehlen
  5. Überreden
  6. Manipulieren
  7. Bedrohen/Erpressen
  8. Kaufen

Nicht alle dieser Möglichkeiten haben dieselbe ethische Akzeptanz in der Gesellschaft (wobei dies stark von der jeweiligen Gesellschaft abhängt) – aber alle werden verwendet, teils sequenziell, teils parallel. Welche dieser acht Möglichkeiten jemand benutzt, hängt auch von Charakter, Erfahrung, Stimmung, Vorgeschichte der Intervention ab. Meines Erachtens sollte die Wahl der Beeinflussungsmethode aber mindestens so sehr von der realistischen Einschätzung der Gesamtsituation bestimmt sein: Wie dringlich ist meine Wirkungsabsicht? Wie gut ist meine Beziehung zum Mitarbeiter? Habe ich sein Vertrauen? Wie gut eignet er sich für die Aufgabe?

1. Durch Vorbild zur Nachahmung anregen

Diese Form von Beeinflussung hat ein sehr hohes ethisches Ansehen, sie wird oft benutzt von (Gut-)Menschen, die darauf hoffen, dass Ihre Mitarbeiter ihr Verhalten kopieren und sich genau so verhalten wie sie selber. Und kein Zweifel, das tun die Mitarbeiter auch – allerdings nicht nur im Guten, sondern auch im Schlechten. Ist der Chef wohlwollend und konstruktiv, so drückt das auch auf manche Mitarbeiter durch, ist der Chef schroff im Ton, erlauben sich die Mitarbeiter dasselbe. Die Voraussetzung dafür, dass dieser Beeinflussungsmodus funktioniert, ist in jedem Fall, dass der Chef sichtbar, beobachtbar ist (keine Selbstverständlichkeit), dass der Chef in seinem Verhalten konsistent ist und dass dieses Verhalten als erfolgreich wahrgenommen wird.

2. Bitten

Als Chef um etwas zu bitten, das man auch befehlen könnte, ist natürlich eine tolle Sache, kommt bei vielen Mitarbeitern als wertschätzend rüber (bei manchen allerdings auch als Schwäche) und hilft mit, eine menschlich-partnerschaftliche Stimmung zu erzeugen, ein Miteinander, geprägt von Höflichkeit und guten Umgangsformen. Am Besten funktioniert Bitten dann, wenn eine tragfähige Vertrauensbeziehung existiert und ein Gefühl der Gleichwürdigkeit (trotz unterschiedlicher Rollen) herrscht: da tut man dem Chef doch gerne was zuliebe, auch wenn das Erbetene anstrengend, unangenehm, langweilig sein sollte.

Fehlt diese Grundlage, dann durchschauen Mitarbeiter die Bitten eines Chefs schnell als «friedhöflich», wie Schulz von Thun das nennt.

3. Überzeugen/Motivieren

Überzeugen kommt meist erst dann ins Spiel, wenn Widerstand oder Abwehr gegen das Anliegen sich verbal oder nonverbal manifestiert und man seinem Willen Nachdruck verleihen muss. Da greifen wir ja gerne zu rationalen Argumenten. Wir könnten allerdings auf die Frage: «Warum soll ich das tun?» auch einfach antworten: «Weil ich es sage» – aber das wirkt halt schon sehr autoritär und hierarchisch, was recht vielen Führungskräften nicht so ganz passt. (Aber das ist eine andere Geschichte.)

Überzeugen kommt meist erst dann ins Spiel, wenn Widerstand oder Abwehr gegen das Anliegen sich verbal oder nonverbal manifestiert und man seinem Willen Nachdruck verleihen muss. Da greifen wir ja gerne zu rationalen Argumenten. Wir könnten allerdings auf die Frage: «Warum soll ich das tun?» auch einfach antworten: «Weil ich es sage» – aber das wirkt halt schon sehr autoritär und hierarchisch, was recht vielen Führungskräften nicht so ganz passt. (Aber das ist eine andere Geschichte.)

Überzeugen kommt meist erst dann ins Spiel, wenn Widerstand oder Abwehr gegen das Anliegen sich verbal oder nonverbal manifestiert und man seinem Willen Nachdruck verleihen muss. Da greifen wir ja gerne zu rationalen Argumenten. Wir könnten allerdings auf die Frage: «Warum soll ich das tun?» auch einfach antworten: «Weil ich es sage» – aber das wirkt halt schon sehr autoritär und hierarchisch, was recht vielen Führungskräften nicht so ganz passt. (Aber das ist eine andere Geschichte.)

4. Befehlen

Die Alternative zu den bisher aufgeführten Beeinflussungsmöglichkeiten wäre der direkte Befehl. Ich erlebe im Alltag oft, dass Vorgesetzte von dieser Möglichkeit nur ungern Gebrauch machen. Vermutlich, weil sie nicht altmodisch-autoritär wirken wollen. Häufig werden solche Vorgesetzte dann lieber manipulativ. Das ist schade, denn die direkte Ansage ist eine durchaus sinnvolle Art, einen Mitarbeiter in Bewegung zu setzen – zumal wenn es eilt, wenn der Handlungsbedarf klar ist, wenn die Verantwortung klar beim Vorgesetzten ist (Polizei, Feuerwehr, Luftverkehr machen es vor).

5. Überreden

Überreden kann eine Variante des Überzeugens sein – in der Hoffnung, die guten Argumente leuchten bei mehrmaliger Wiederholung besser ein. Manchmal muss man sich als Vorgesetzter einfach wiederholen, um die Spontanabwehr des Mitarbeiters (kann ich nicht, hab Besseres zu tun) zu überwinden. Häufig aber ist Überreden dann einfach eine nicht so faire Form des Befehlens. Statt zu sagen: «Mach das einfach!» Spiele ich ein Spiel des «Beuge Dich meinen Argumenten!» und versuche damit, einen Teil der Verantwortung des Entscheids an den Mitarbeiter zu delegieren («Du hast es auch eingesehen»).

6. Manipulieren

Manipulation hat bei vielen Menschen einen schlechten Beigeschmack; Man verwendet sie zwar, hat aber dabei ein so schlechtes Gewissen, dass man seine Manipulation nicht einmal sich selber eingesteht. Manipulation meint allerdings einfach «Jemanden beeinflussen, ohne dass der Betreffende es merkt, dass er beeinflusst wird». Der schlechte Beigeschmack rührt von der Erfahrung her, dass dieses Mittel vor allem bei unlauteren Zielen eine naheliegende Wahl ist. Bei lauteren Zielen sollte man keine Bedenken haben, mit manipulativen Techniken zu arbeiten – gerade Eltern wissen, dass sie täglich manipulativ vorgehen.

7. Bedrohen/Erpressen

Einen Mitarbeiter zu bedrohen oder zu erpressen hört sich im ersten Moment verwerflich an. Betrachtet man die Sache näher, wird schnell klar, Droh- und Erpressungsgesten aus dem Führungsalltag kaum wegzudenken sind. Damit wird in erster Linie (häufig wenig bewusst) mit Verlustängsten gearbeitet (Statusverlust, Vertrauensverlust, Liebesverlust, Stellenverslust, Geldverlust bei bonusrelevanten Zielvereinbarungen). Zuckerbrot und Peitsche oder Management by Fear sind Stichworte, die solche Vorgehen begleiten.

Da wir alle bedürfnisgetriebene Wesen sind, genügt oft schon die Kenntnis eines Mitarbeiter-Bedürfnisses, auf dessen Erfüllung ich als Chef Einfluss habe, um mich in die komfortable Lage eines Erpressers zu bringen. Würde ich natürlich als Chef nie zugeben.

8. Kaufen

Einen Mitarbeiter zu kaufen hat den Beigeschmack, ihn zu korrumpieren und riecht und schmeckt ein bisschen billig. Das wird der Sache allerdings nicht gerecht, ist doch der Arbeitsvertrag im Grunde ein Kaufvertrag: ich kaufe mir gegen ein bestimmtes Entgeld die Arbeitskraft des Mitarbeiters. Ich drohe damit, ihm keine Lohnerhöhung zu gewähren, ich gebe ihm bei guter Leistung eine Lohnerhöhung. Jede Belohnung im Arbeitsalltag ist im Grunde ein Kaufen des Mitarbeiters. Dies beginnt schon beim Lob, das ich nicht aus reinem Herzen anbringe, sondern bereits im Wissen, dass ich gleich darauf eine Sonderleistung einfordern oder um sie bitten werde.

Fazit

Vorgesetzte müssen Ihre Ziele mit Hilfe ihrer Mitarbeiter erreichen. Dazu müssen sie diese beeinflussen, und im Alltag verwenden die meisten Vorgesetzten wohl sämtliche der dargestellten acht Beeinflussungsmethoden. Die Frage ist nicht so sehr ob, sondern eigentlich nur wie sie das tun, nämlich unbewusst oder eben bewusst: Ob sie sich dabei Rechenschaft darüber ablegen, dass die gewählte Beeinflussung die momentan Bestmögliche ist, ob sie sich der Mittel- und Langzeitwirklungen der einzelnen Beeinflussungsmöglichkeiten bewusst sind, ob sie die gewählte Methode vor ihrem eigenen Gewissen verantworten können.

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