Führungstrends: Die Top-3-Führungstrends der Gegenwart
Dr. Melanie Knijff
Dr. Melanie Knijff beschäftigt sich seit mehr als 20 Jahren intensiv mit Personal-, Kultur- und Organisationsentwicklung und hat zahlreiche Unternehmen verschiedener Branchen bei der Umsetzung ihrer Geschäftsstrategien unterstützt.
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Führungskräfte werden ständig mit neuen Führungstrends konfrontiert. Vor einigen Jahren war es der transaktionale Führungsstil, der recht schnell vom Gedanken der transformationalen Führung abgelöst wurde. Heute spricht man eher von einem agilen Führungsverständnis, das eng an die Ideen der transformationalen Führung angelehnt ist. Wie man das Kind auch immer benennen mag, in einem ist man sich einig: Führungskräfte von heute sind keine Befehlsgeber mehr, die Kontrolle ausüben und über Druck – und manchmal auch Angst – ihre Mitarbeitenden zu Leistung antreiben. Moderne Führungskräfte sollen Sinn vermitteln, eine Vision vorgeben, Strategievermittlung beherrschen und vor allem eines: Vertrauen aufbauen, kombiniert mit Wertschätzung.
Das in sehr traditionellen und hierarchisch organisierten Organisationen im Industriezeitalter oft vorherrschende Menschenbild X, das durch die Überzeugung geprägt war, dass der durchschnittliche Mitarbeitende faul ist und ständig zur Arbeit angehalten werden muss, wurde längst vom Menschenbild Y abgelöst. Dieses sieht im Mitarbeitenden eine intrinsisch motivierte Person, die grundsätzlich Leistung bringen möchte. Man muss sie nicht zur Arbeit anhalten, sondern ihr eine Umgebung schaffen, in der sie ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten kann.
Die Pandemie hat jenem Menschenbild Y nochmals zu Schubkraft verholfen, denn Führungskräfte mussten notwendigerweise mehr auf Vertrauen setzen, dass die Mitarbeitenden im Homeoffice tatsächlich arbeiten und grundsätzlich ihren Wertbeitrag abliefern wollen. Postpandemisch rufen nun aber immer mehr Unternehmen ihre Mitarbeitenden zurück in die Büros. Dies hat meist weniger mit fehlendem Vertrauen zu tun, sondern damit, dass wertvolle Interaktionen nicht ausschliesslich virtuell erbracht werden können. Eine Mischung aus virtueller sowie physischer Interaktion erweist sich vielerorts als sinnvoll.
Welche Führungstrends zeichnen sich aber nun ab? Einerseits sollen moderne Führungskräfte weiterhin auf Vertrauen setzen, die Mitarbeitenden aber dennoch begleiten, eher als Mentor denn als Coach. Sinnvermittlung ist weiterhin gefragt, ebenso sollten Führungskräfte die Kunst des regelmässigen Feedbacks beherrschen und selbst Vorbild sein, vor allem in Bezug auf die Unternehmenswerte.
Es gibt drei Trends, die jene Eigenschaften zusammenfassen, die moderne Führungskräfte beherrschen sollten, um ihre Mitarbeitenden fit für den heutigen Arbeitsmarkt zu halten.
Trend 1: Agilität & vernetztes (bereichsübergreifendes/transversales) Arbeiten
Viele Unternehmen führen agile Methoden vor allem in der Projektarbeit ein. Agilität wird gerne mit IT-Methodik gleichgesetzt, heisst für viele Unternehmen aber eher, dass von der Belegschaft ein agiles Mindset gewünscht wird. Es geht also in erster Linie um eine Werthaltung, die prinzipienbasiert ist und sich z. B. durch Offenheit, Respekt sowie Vertrauen äussert. Vertrauen vor allem in dem Sinn von psychologischer Sicherheit, d. h. dass Mitarbeitende den Mut und die Sicherheit haben, sich auch mal kritisch einzubringen, ohne negative Reaktionen befürchten zu müssen. Agile Methoden in eine Organisation hineinzubringen, wirkt sich auch auf das Thema Führung aus. Wo Vertrauen in der Pandemie oft mit Kontrolllosigkeit bzw. der Aufgabe von Führungstätigkeiten verwechselt wurde, so wird Agilität gerne mit Planlosigkeit oder auch Strukturlosigkeit assoziiert. Dies trifft jedoch nicht zu, vor allem auch nicht in Bezug auf Führung. Agilität in der Führung heisst:
- Stärker auf Vertrauen als auf Kontrolle zu setzen, aber trotzdem mit den Mitarbeitenden stetig in einem Dialog zu sein; in der Pandemie fand hier ein Umdenken statt.
- Der Dialog findet in kürzeren Zyklen statt, d. h. nicht mehr konzentriert auf ein Jahresendgespräch sowie allenfalls noch ein Halbjahresgespräch, sondern häufiger im Alltag.
- Die Führungskraft befähigt den Mitarbeitenden («Enablement»), sie agiert als Mentor statt als Befehlsgeber.
- Die Führungskraft ist Rollenvorbild, vor allem in Bezug auf Werte und nicht unbedingt in Bezug auf Fachliches.
Einige Organisationen sind immer noch recht konservativ in Bezug auf ihre hierarchischen Gefüge, aber dies heisst nicht, dass Silos nicht aufgebrochen werden könnten. Bereichsübergreifende Zusammenarbeit kann auch in hierarchischen Strukturen gefördert werden. Eine Führungskraft ist dann nicht mehr der einzige Ansprechpartner. Man arbeitet im Netzwerk und berichtet an mehrere Manager (Linienvorgesetzter sowie Projekt-Leads); eine moderne Führungskraft fördert dieses Netzwerk sowie transversales, bereichsübergreifendes Arbeiten aktiv.
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Trend 2: Immersive Leadership
Führung ist viel mehr als administrative Tätigkeiten (z. B. dass die Führungskraft sicherstellt, dass ein Mitarbeitender angesammelte Überstunden abbaut, Jahresgespräche führt etc.). Es gibt also einen Trend weg vom Administrativen, Technischen bzw. Operativen hin zum Empathischen, Immersiven sowie Agilen. Moderne Führungskräfte sollen auf die Mitarbeitenden eingehen und sie in ihrer Entwicklung fördern, wobei Empathie ein wichtiger Bestandteil ist.
In immersiven Führungstrainings tauchen Führungskräfte ein in Alltagssituationenen und spielen Szenarien durch, bevor sie im Alltag tatsächlich auftreten. Auf diese Weise soll Führung «erlebbar» gemacht und nicht lediglich theoretisch und auf das Administrative begrenzt vermittelt werden.
Immersive Führung bedeutet daher auch, sich auf das Gegenüber einzulassen. Früher hatte eine Führungskraft oft das Selbstverständnis, dass sie im Zentrum steht, und die Mitarbeitenden haben sich an den Stil der Führungskraft anzupassen; spätestens seit Gallup weiss man jedoch, dass es umgekehrt weitaus besser funktioniert: wenn die Führungskraft ihre Führung nach den Stärken der Mitarbeitenden ausrichtet. Dies erfordert Mühe, lohnt sich aber.
Trend 3: Lebenslanges Lernen
Es bietet sich an, Hand in Hand mit immersiven Führungstrainings lebenslanges Lernen anzugehen. Es reicht nicht aus, eine (Neu-) Führungskraft mit einer einmaligen bzw. punktuellen Schulung zu befähigen. Am eigenen Führungsstil sollte man dranbleiben, idealerweise das gesamte Berufsleben lang. Auch hier schlägt sich der Trend nach Agilität nieder; weniger lange Einmal-Trainings, dafür mehr «Training Nuggets» und heruntergebrochen auf die Bedürfnisse der Führungskraft (z. B. nach Funktion, Hierarchielevel o. Ä.).
Einige Unternehmen haben sogar eigene interne «Universitäten», die das lebenslange Lernen fördern und auf die Bedürfnisse der Lernenden eingehen, beispielsweise mit Angeboten für unterschiedliche Zeitbudgets, Themen und/oder Funktionen.
Die drei Führungstrends Agilität, immersive Leadership sowie lebenslanges Lernen haben einiges gemeinsam, vor allem eine Grundhaltung: die Bereitschaft der Führungskraft, sich darauf einzulassen. Es geht also vor allem um ein Mindset. Auf dieses kann bereits bei Rekrutierungen geachtet werden. Bringt die potenzielle neue Führungskraft ein agiles Mindset mit, und ist sie bereit, nicht nur sich selber laufend weiterzubilden, sondern auch ihre Mitarbeitenden in ihrer lebenslangen Entwicklung entsprechend zu fördern? Möchte sie proaktiv in das Thema Führung eintauchen, oder gibt es Anteile am Menschenbild Y («die sollen einfach machen, was ich sage!»)?
Zu guter Letzt: Warum ist es so wichtig, sich als Unternehmen um das Thema «Führung» zu kümmern?
Der Hauptgrund, den Personen nennen, wenn sie den Arbeitgeber wechseln, ist: fehlende oder mangelnde Wertschätzung von der Führungskraft oder dem Unternehmen selbst. Es ist also meist weder das Geld, noch sind es andere «harte Faktoren», die Menschen zur Kündigung bewegen. Vielmehr handelt es sich um «weiche Faktoren» wie Wertschätzung, Entfaltungsmöglichkeiten oder Sinnhaftigkeit der Tätigkeit. Und es sind vor allem die Führungskräfte, deren Rolle es ist, eine Vision vorzugeben, Wertschätzung zu geben und den Entwicklungspfad der Mitarbeitenden (pro-) aktiv zu begleiten.
Gute Mitarbeitende mittel- bis langfristig an das Unternehmen zu binden, zahlt sich aus, und daher investieren viele Unternehmen in Führung, aber auch in ihre grundsätzliche Organisationsentwicklung.
