Führen mit Zielen: Führungskompetenz mit der richtigen Zielführung stärken
Dr. Matthias K. Hettl
Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.
Dem Vordenker Peter F. Drucker ist es zu verdanken, dass „Führen mit Zielen“ als besonders wirksame und motivierende Führungstechnik bekannt wurde. Drucker erkannte früh, dass rein tätigkeitsbezogenes Delegieren Führungskräften unnötig Zeit raubt – insbesondere dann, wenn Mitarbeiter bei der Umsetzung auf Hindernisse stossen: etwa fehlende Ressourcen, unerwartete Veränderungen oder externe Einflüsse. In solchen Fällen musste der Vorgesetzte regelmäßig eingreifen und die Verantwortung übernehmen – was weder effizient noch motivierend war.
Druckers Lösung: Ziele statt Anweisungen. Er entwickelte die Idee, Führung neu zu denken – nicht über Kontrolle, sondern über Zielvereinbarungen. Mitarbeitende sollten nicht mehr nur ausführen, was ihnen gesagt wird, sondern aktiv an einem Ziel arbeiten, das sie verstehen und mittragen. Kommt es zu Problemen, entscheiden sie im Sinne des vereinbarten Ziels eigenverantwortlich über das weitere Vorgehen – gestützt auf ihre eigene Kompetenz und Erfahrung.
Warum das Konzept Führen mit Zielen heute wieder so aktuell ist
In einer Zeit, in der Agilität, Eigenverantwortung und Selbstorganisation gefragt sind, gewinnt das Prinzip des Führens mit Zielen wieder stark an Bedeutung. Immer mehr Unternehmen erkennen: Wenn Mitarbeitende wissen, wofür sie arbeiten, entsteht ein höheres Mass an Motivation, Initiative und Verantwortungsbewusstsein.
Zahlreiche Unternehmen nutzen MbO zwar schon seit Jahrzehnten – jedoch häufig nur oberflächlich. Nicht selten geriet das Instrument nach der Einführung in Vergessenheit oder blieb auf der Ebene formaler Zielgespräche stecken. Ein zentraler Fehler dabei: Die Ziele wurden nicht konsequent aus der Gesamtstrategie des Unternehmens abgeleitet. Der Zusammenhang zwischen individuellem Beitrag und übergeordnetem Zweck blieb damit für die Mitarbeitenden oft im Dunkeln – und mit ihm der Sinn.
Zielklarheit entsteht nur durch Beteiligung
Peter Drucker war überzeugt: Echte Wirksamkeit entfaltet MbO nur dann, wenn die Mitarbeitenden aktiv in den Zielprozess eingebunden werden. Das bedeutet nicht nur, dass Ziele gemeinsam definiert werden – sondern auch, dass Mitarbeitende ausreichende Entscheidungs- und Handlungsspielräume bekommen, um diese eigenverantwortlich zu erreichen.
Doch in der Praxis fehlt es daran oft. Viele Führungskräfte verwechseln MbO mit einer einseitigen Leistungsüberwachung. Statt echter Einbindung erleben Mitarbeitende Vorgaben „von oben“, deren Hintergründe sie nicht kennen. So verliert das Prinzip seinen eigentlichen Wert – und verkommt zum blossen Bürokratie-Instrument.
Dabei könnte alles so viel wirksamer sein: Werden Mitarbeitende in den Zielprozess einbezogen, verstehen sie nicht nur besser, was zu tun ist, sondern auch warum. Das steigert die Identifikation, stärkt die Motivation – und fördert zugleich das partnerschaftliche Verhältnis zwischen Führungskraft und Team.
Fazit: Zielorientierung braucht Beteiligung – nicht Kontrolle
Das „Führen mit Zielen“ ist mehr als ein Managementtool – es ist eine Haltung. Es basiert auf Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeitenden, auf Dialog statt Anweisung und auf Sinn statt Kontrolle. Wer MbO heute richtig anwendet, schafft nicht nur klare Orientierung, sondern auch Raum für persönliche Entwicklung und unternehmerisches Denken im Team.
In Zeiten von Wandel, Unsicherheit und Komplexität gewinnt genau diese Art der Führung enorm an Bedeutung. Denn nur wer weiss, wofür er arbeitet, wird wirklich wirksam.
Mitarbeiterentwicklung gezielt fördern – Zielvereinbarungen neu denken
Zielvereinbarungen sind kein Kontrollinstrument. Und doch erleben viele Mitarbeitende sie genau so – als bürokratisches Pflichtgespräch, bei dem das „Was“ im Vordergrund steht, aber kaum über das „Warum“ und das „Wohin“ gesprochen wird. Wird das „Führen mit Zielen“ (MbO) einseitig zur Kontrolle genutzt, verliert es seine grösste Stärke: die Kraft zur Entwicklung, zur Motivation und zur Stärkung der Eigenverantwortung.
Wenn Mitarbeitende nicht erkennen, in welchem übergeordneten Zusammenhang ihre Aufgaben stehen oder welchen konkreten Beitrag ihr Tun zum Unternehmenserfolg leistet, bleibt das Engagement oft aus. Ohne Sinnzusammenhang fehlt die Orientierung – und damit auch die Fähigkeit, in schwierigen Situationen eigenständig die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Der eigentliche Zweck von MbO: Entwicklung fördern, nicht nur Leistung messen
Peter F. Drucker, der Begründer des MbO-Prinzips, hatte eine klare Vision: Zielvereinbarungen sollten nicht nur operative Leistungsziele beinhalten, sondern immer auch Entwicklungsziele für die Mitarbeitenden. Es ging ihm um eine Balance zwischen dem „Erreichen“ und dem „Wachsen“.
Doch in der Praxis wurden diese Entwicklungsaspekte häufig übersehen. In vielen Zielvereinbarungsgesprächen dominieren Zahlen, Termine und konkrete Aufgaben – während Potenziale, Kompetenzerweiterung und persönliche Entwicklung bestenfalls am Rande zur Sprache kommen. Eine verpasste Chance.
Denn genau hier liegt der Schlüssel zur Motivation: Wenn Menschen erleben, dass ihre Weiterentwicklung ernst genommen wird und Führungskräfte sie dabei unterstützen, gewinnen Zielgespräche an Bedeutung – für beide Seiten. Wo dieses Bewusstsein fehlt, empfinden Mitarbeitende Zielvereinbarungen hingegen oft als einseitigen Mehraufwand ohne persönlichen Nutzen.
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