26.09.2016

MbO: Führen mit Zielvereinbarung

Das Führen mit Zielvereinbarung hat sich in vielen Unternehmen als erfolgreiches Führungsmodell etabliert. Management by Objectives (MbO) gibt den Mitarbeitern mehr Freiraum bei der Erfüllung ihrer Aufgaben und fördert so den Erwerb neuer Kompetenzen.

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MbO

Die Mitarbeitende durch Ziele führen als Erfolgsfaktor

Das Führen mit Zielvereinbarungen bringt für Vorgesetzte zwar einen Mehraufwand mit sich, doch letztendlich profitieren Sie wie auch Ihr Unternehmen von motivierteren Mitarbeitern, die selbständig und zielorientiert arbeiten. Die Mitarbeitenden durch Ziele führen, statt durch einzelne Arbeitsanweisungen, ist eine Philosophie, welche in vielen Unternehmen mit Erfolg Einzug gehalten hat.

MbO: Praxis-Beispiel

Im Stellenbeschrieb eines Betriebsmechanikers hiess es: "Beseitigung von Störungen. Regelmässige Wartung der Produktionsmaschinen." Der neue Produktionsleiter legt Wert auf eine zielorientierte Arbeitsweise und vereinbart mit dem Betriebsmechaniker folgende Ziele: "Die Produktionsmaschinen sind während 96% der Produktionszeiten voll funktionsfähig. Störungen während der Produktionszeiten sind im Durchschnitt innert einer halben Stunde behoben."

Die Aufgaben sind immer noch dieselben. Der Unterschied liegt darin, dass der Betriebsmechaniker in die Verantwortung eingebunden wird. Er hat nicht nur den Wartungsrhythmus einzuhalten, sondern die Aufgabe, die Maschinen am Laufen zu halten. Wie er dieses Ziel erreicht, ist ihm im Wesentlichen freigestellt. Er kann sich bei einer Störung nicht damit herausreden, dass er die Wartungspläne pflichtgemäss eingehalten hat. Vielmehr muss er die Wartungspläne so gestalten, dass die Maschinen einwandfrei funktionieren.

Die Idee des Führen mit Zielvereinbarung, auch "Management by Objectives" oder kurz "MbO" genannt, ist einfach: Vorgesetzte und Unterstellte erarbeiten gemeinsam Zielsetzungen. In einem Prozess von oben nach unten (top-down) wird dieses Verfahren für alle Führungsebenen angewendet. Periodisch wird die Erreichung der Ziele überprüft und Abweichungen werden gemeinsam analysiert sowie die sinnvollen Konsequenzen und Massnahmen abgeleitet. Es handelt sich somit um ein Steuerungsverfahren (englisch: Controlling).

Dabei werden nur Ziele vereinbart, nicht jedoch Vorgehensweisen oder Vorschriften für die Arbeitsausführung. Die Wahl der Arbeitsmethode und der Einsatz der Arbeitsmittel fallen vollständig in den Aufgabenbereich der unterstellten Person. Grundidee ist eine konsequente Delegation von Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen mit der dazugehörigen Verantwortung. Unter Führen mit Zielvereinbarung wird sowohl

  • die ‹Philosophie›, das Denkprinzip
  • als auch die Technik und die Werkzeuge verstanden.

Beides kann (und muss) in einem Unternehmen erlernt werden. Führen mit Zielvereinbarung ist sowohl ein Verfahren der Personalführung wie der Unternehmenssteuerung.

MbO: Nutzen und Wirkung

Führen mit Zielvereinbarung bringt für die Führungskräfte einen Mehraufwand mit sich. Sowohl die einzelne Führungskraft als auch die Unternehmensleitung fragen deshalb zu Recht nach dem ökonomischen Nutzen des MbO. Erfahrungsgemäss liegt dieser auf ganz verschiedenen Ebenen und unterstützt die Zielerreichung des Unternehmens wirkungsvoll. Im Wesentlichen sind es folgende Aspekte:

Strategische Ausrichtung auf die Unternehmensziele und die Ergebnisse: Die Mitarbeitenden orientieren sich an den Resultaten der Arbeit statt an der Erledigung von einzelnen Tätigkeiten.

Hohe Motivation der Mitarbeitenden: Zielvereinbarungen weisen den Mitarbeitenden mehr Verantwortung zu. Mitdenken ist gefragt, nicht nur reine Pflichterfüllung. Durch die ganzheitliche Aufgabenstellung besteht mehr Gestaltungsspielraum bei der Arbeitsausführung und Aufgabenerledigung.

Schaffung von Lernfeldern im Sinne der Personalentwicklung: Die Zielerreichung kann durch die Mitarbeitenden selbst überprüft werden. Die konsequente Delegation fördert den Erwerb neuer Kompetenzen.

Entlastung der Vorgesetzten: Die Vorgesetzten können sich auf die Zielerreichung statt auf die Arbeitsausführung konzentrieren.

MbO: Grundregeln

  • Ziele nicht einfach setzen, sondern vereinbaren. Dadurch kann die Identifikation der Mitarbeitenden mit den Zielen erreicht werden.
  • Wenige Ziele sind mehr: Maximal drei Ziele pro Mitarbeiterin oder pro Mitarbeiter vereinbaren. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Ziele aus den Augen verloren werden.
  • Genügend interessante und herausfordernde Ziele vereinbaren. Ziele, welche sich aus der Stellenbeschreibung und den bisherigen Aufgaben der Mitarbeitenden ableiten lassen, sind meist nicht besonders herausfordernd. Sie werden als Standardziele bezeichnet. Im Gegensatz dazu sind Innovationsziele oder persönliche Entwicklungsziele meist interessanter. Diese umfassen Aufgaben, welche neu sind und Herausforderungen darstellen.
  • Die Zielsetzung beschreibt einen Endzustand einer Tätigkeit. Sie sagt aus, ‹was› erreicht werden muss. Das Vorgehen, der Weg zur Zielerreichung, das ‹Wie› bleibt der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter überlassen.

Quantitative Ziele

Wichtig ist es, überprüfbare oder messbare Ziele zu formulieren. Quantitative Ziele lassen sich direkt messen. Beispiele: Umsatzzahlen, Kosten, Absatz, Umsatz, Cash-Flow, Lagerbestände, Anzahl Beratungen, Menge an verbrauchtem Material etc.

Qualitative Ziele

Bei qualitativen Zielen ist auf Indikatoren oder auf beobachtbare Verhaltensweisen zurückzugreifen:

  • Indikatoren: Anzahl Kontakte, Dauer der Telefonate, Fluktuationsrate, Fehlzeiten, Befragungsergebnisse, Anzahl Reklamationen, Anzahl Dauerkunden, Befragung von Schlüsselpersonen, Anzahl Verbesserungsvorschläge etc.
  • Beobachtbare Verhaltensweisen: Brauchbare Telefonnotizen, nimmt sich neben der Pflege immer Zeit für ein kurzes Gespräch, sucht den Kontakt zu den Eltern der Schüler, benutzt die Checkliste bei Reparaturen, ergänzt die Standardbriefe mit persönlichen Hinweisen, bleibt am Schalter immer freundlich, hat die aktuellen Zahlen stets griffbereit etc.

MbO: Praxis-Tipp

Beinhalten Ihre Zielvereinbarungen die Wörter «mehr», «besser» oder «schneller» so handelt es sich um Absichtserklärungen und nicht um Ziele. Beschreiben Sie den Endzustand, welcher erreicht werden soll: «Die interne Post ist bis um 9.15 Uhr verteilt» oder «Der Projektantrag ist bis am 31.3. von der Geschäftsleitung genehmigt». Achten Sie sich auch darauf, dass Sie keine Massnahmen beschreiben wie «Besuch einer Weiterbildung zum Thema ...».

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