Mitarbeiterbeurteilung: Ziele und Varianten
Thomas Wachter
Thomas Wachter war u.a. Personalverantwortlicher für den Bereich Research und Development in einem Industriebetrieb und als Leiter HR-Instrumente und Lohnsysteme im Personaldienst des Kantons Luzern. Für WEKA Business Media AG ist er seit vielen Jahren tätig als Herausgeber und Autor für verschiedene HR-Themen.
Vergangenheits- oder zukunftsorientiert?
Die Mitarbeiterbeurteilung ist ein Führungsinstrument, mit welchem Sie
- die Leistungen und das Verhalten der Mitarbeitenden nach den im Unternehmen wichtigen Grundsätzen und Kriterien beurteilen, also einen Soll-Ist-Vergleich durchführen,
- mit den Mitarbeitenden besprechen und
- daraus folgend die Massnahmen (Personalentwicklung, Beförderung oder Lohnfindung) treffen.
Auf der zeitlichen Achse lassen sich diese zwei Aspekte wie folgt darstellen:
| Standortbestimmung | Personalentwicklung/Planung |
|---|---|
| Qualifikation | zukünftige Aufgaben |
| Zielerreichung | zukünftige Ziele |
| Beurteilung | Weiterentwicklung |
| Aufarbeitung | Unterstützungsaktivitäten |
| Vergangenheit | Zukunft |
Praxis-Tipp: Wir empfehlen Ihnen, die Mitarbeiterbeurteilung nicht ausschliesslich vergangenheitsorientiert auszurichten, sondern hauptsächlich zukunftsorientiert zu gestalten. Aspekte wie Motivation, Verbesserungsmassnahmen, Entwicklung, Erwartungen und neue Ziele stehen dabei im Zentrum.
Mitarbeiterbeurteilung zur Lohnfindung oder Personalentwicklung?
Es existiert kaum ein grösseres Unternehmen, welches nicht in irgendeiner Form eine Mitarbeiterbeurteilung kennt. Dabei sind beispielsweise folgende Bezeichnungen möglich:
- Mitarbeiterbeurteilungssystem, -gespräch
- Leistungsbeurteilungssystem, -gespräch (siehe Leistungsbeurteilung)
- Qualifikations- und Lohngespräch
- Beurteilungs- und Fördergespräch Leistungs- und Potenzialbeurteilung
Aus der Fülle der Bezeichnungen lässt sich unschwer erkennen, dass die Unternehmen nicht die gleichen Absichten mit der Mitarbeiterbeurteilung verfolgen.
Sie haben zu entscheiden, ob dieses Führungsinstrument in erster Linie der Lohnfindung oder der Personalentwicklung dienen soll.
Verfahren zur Lohnfindung zeichnen sich dadurch aus, dass
- dem Soll-Ist-Vergleich besondere Beachtung geschenkt wird
- ein hoher Anspruch an Objektivität und Gerechtigkeit besteht
- die Leistungs- und Verhaltensbeurteilung nach vergleichbaren Kriterien erfolgt
- die Verteilung der verfügbaren Finanzmittel aufgrund der Beurteilungswerte vorgenommen wird
Verfahren zur Personalentwicklung zeichnen sich dadurch aus, dass
- dem Zukunftsaspekt besondere Beachtung geschenkt wird
- die Förderung der Leistungsfähigkeit im Zentrum steht
- danach gefragt wird, wie die Entwicklung der Fach-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen gefördert werden kann
- sie immer Entwicklungsmassnahmen beinhalten. Es kann sich dabei um Weiterbildung, On-the-job-Training oder Weiterentwicklung des Aufgabengebietes handeln.
In der Praxis werden die beiden Zielsetzung häufig gleichzeitig verfolgt, die Schwerpunkte aber unterschiedlich gesetzt.
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