22.03.2016

Beförderung: Gezielte Mitarbeiterentwicklung und Nachfolgeplanung

Laufbahn- und Nachfolgeplanung koordiniert die weitere berufliche Entwicklung der Mitarbeiter sowie die begleitenden Bildungsmassnahmen. Aus der Sicht eines Betriebs geht es zunächst um die personelle Vorsorge. Durch eine konsequente Planung wird sichergestellt, dass bei Vakanzen geeignete Kandidaten für eine Beförderung zur Verfügung stehen, welche die zu besetzenden Positionen sofort oder nach kurzer Einarbeitungszeit übernehmen können.

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Beförderung

Von der Förderung bis zur Beförderung

Viele Unternehmen verfahren dabei nach der sog. Reservoir-Methode: Aus Sicherheitsgründen werden mehr Kandidaten in die Planung einbezogen, als bei der späteren Stellenbesetzung berücksichtigt werden können. Über die personelle Vorsorge hinaus verbessert eine systematische Nachfolgeplanung die Transparenz über das Potential an qualifizierten Fach- und Führungskräften, d.h. am jeweiligen Nachfolger. Von den in die Planung einbezogenen Mitarbeitern sind die jeweiligen Stärken und Schwächen bekannt, so dass die Auswahlentscheidung bei einer endgültigen Stellenbesetzung sicherer wird und sich das Risiko von Fehlbesetzungen verringert. Aus der Sicht der Mitarbeiter soll der entsprechende Nachfolger Wünsche hinsichtlich der Möglichkeiten auf persönliche Entfaltung und berufliches Weiterkommen befriedigen. Eine rational gestaltete Laufbahn- und Aufstiegsplanung sorgt für die notwendige Transparenz über die Aufstiegswege und Möglichkeiten für eine Beförderung: Jeder Mitarbeiter kann aufgrund bekannter Richtlinien seine eigenen Aufstiegschancen abschätzen. Die Bereitschaft zu einer Identifikation mit den betrieblichen Zielen wird dann steigen, wenn die Mitarbeiter realistische Aufstiegschancen im eigenen Unternehmen erkennen: Dadurch steigt die Motivation, während die Fluktuationsrate sinken dürfte.

Gestaltungsprinzipien

Oberstes Ziel muss es sein, bei allen frei werdenden Positionen zunächst zu prüfen, ob diese mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen wieder besetzt werden können. Interne Kandidaten sollten bei gleich guter Qualifikation externen Bewerben in der Regel vorgezogen werden. Die Auswahlkriterien müssen eindeutig und rational begründet sowie allen Mitarbeitern bekannt sein. Es kommen vor allem zwei sich oft konkurrierende Auswahlkriterien in Betracht:

  • die Dauer der Betriebszugehörigkeit
  • und die Leistung.

In den meisten Betrieben werden beide Kriterien berücksichtigt, wobei die Leistung stärker berücksichtigt werden sollte: Personalentwicklung hat letztlich als Firmenpolitik die Existenzsicherung zum Ziel. Trotzdem darf die Betriebstreue als Kriterium nicht unterschätzt werden: Die Dauer der Betriebszugehörigkeit stellt die Nutzung von Erfahrung, Routine und Betriebskenntnis sicher. Dieses Kriterium ist zudem kostengünstig anzuwenden und eindeutig nachprüfbar, so dass mit weniger Konflikten als bei der leistungsbezogenen Auswahl zu rechnen ist.

Chance für Beförderung

Allen Mitarbeitern muss klar gemacht werden, dass die Nominierung als Nachfolger zwar eine Chance für eine spätere Beförderung bedeutet, jedoch niemals als absolute Garantie verstanden werden darf. Neue Mitarbeiter mit herausragendem Leistungsausweis bzw. unternehmensbedingte Planungsänderungen können jederzeit eine Neuorientierung erfordern.

Um sicherzustellen, dass die Auswahlkriterien sowohl von den Vorgesetzten als auch von den betroffenen Mitarbeitern einheitlich verstanden, interpretiert und akzeptiert werden, sollten sie in den allgemeinen Unternehmensgrundsätzen aufgenommen werden.

Instrumente der Nachfolgeplanung

Die regelmässige Mitarbeiterbeurteilung durch den Vorgesetzten ist die Grundlage für jede Form der Aufstiegsplanung. Der Vorgesetzte hat dadurch jederzeit einen Überblick über die fachliche und persönliche Qualifikation seiner Untergebenen. Das in der Qualifikation nach einheitlichen Kriterien ermittelte Entwicklungspotential eines Mitarbeiters lässt im Vergleich mit den Anforderungen des Arbeitsplatzes Rückschlüsse darauf zu, ob er «unterfordert» ist und welche Positionen von ihm voraussichtlich ausgefüllt werden könnten. Eine andere Möglichkeit, Aufschlüsse über die Ziele und Wünsche der Mitarbeiter zu erhalten, sind Mitarbeiterumfragen. Neben den für die persönliche Entwicklungsplanung benötigten Informationen liefert die Mitarbeiterbefragung auch über bevorzugte Funktionsrichtungen im Betrieb und den Zufriedenheitsgrad der Mitarbeiter. An das Mitarbeitergespräch kann ein sogenanntes Fördergespräch geknüpft werden, in dem die künftige Entwicklung eines Mitarbeiters erörtert wird. Er soll Gelegenheit haben, seine individuellen Entwicklungsbedürfnisse vorzutragen; der Vorgesetzte andererseits soll dem Mitarbeiter Klarheit über die vorhandenen Entwicklungsmöglichkeiten verschaffen. Im Fördergespräch müssen mindestens folgende Fragen geklärt werden:

  • Welche Arbeitsziele sind aus der Sicht des Mitarbeiters für die Zukunft wichtig?
  • Konnte der Mitarbeiter seine Fähigkeiten in der Vergangenheit voll einsetzen?
  • Würde der Mitarbeiter eine andere Tätigkeit vorziehen?
  • Was hat den Mitarbeiter in der Vergangenheit bei seiner Arbeit besonders behindert oder begünstigt?
  • Welche Erwartungen hat der Mitarbeiter hinsichtlich seiner beruflichen Weiterbildung?

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