Beförderung: Gezielte Mitarbeiterentwicklung und Nachfolgeplanung
KURZ ZUSAMMENGEFASST
Laufbahn- und Nachfolgeplanung koordiniert die berufliche Entwicklung von Mitarbeitern sowie die entsprechenden Bildungsmassnahmen, um bei Vakanzen sofort geeignete Kandidaten aus dem eigenen Haus bereitzustellen. Durch die Reservoir-Methode und transparente Kriterien für Aufstiegswege wird das Risiko von Fehlbesetzungen minimiert und die Motivation der Belegschaft gestärkt, während die Fluktuationsrate sinkt.
Die wichtigsten Punkte:
- Interne Kandidaten sollten bei gleicher Qualifikation externen Bewerbern vorgezogen werden.
- Leistung und Betriebszugehörigkeit sind die zentralen, oft konkurrierenden Auswahlkriterien.
- Regelmässige Mitarbeiterbeurteilungen bilden die Grundlage für jede Aufstiegsplanung.
- Fördergespräche klären individuelle Entwicklungsbedürfnisse und zukünftige Arbeitsziele.
- Die Nominierung als Nachfolger ist eine Chance, aber keine absolute Garantie für eine Beförderung.
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Wie planen Unternehmen erfolgreich die Beförderung und Nachfolge von Mitarbeitern?
Von der Förderung bis zur Beförderung
Viele Unternehmen verfahren dabei nach der sog. Reservoir-Methode: Aus Sicherheitsgründen werden mehr Kandidaten in die Planung einbezogen, als bei der späteren Stellenbesetzung berücksichtigt werden können. Über die personelle Vorsorge hinaus verbessert eine systematische Nachfolgeplanung die Transparenz über das Potential an qualifizierten Fach- und Führungskräften, d.h. am jeweiligen Nachfolger. Von den in die Planung einbezogenen Mitarbeitern sind die jeweiligen Stärken und Schwächen bekannt, so dass die Auswahlentscheidung bei einer endgültigen Stellenbesetzung sicherer wird und sich das Risiko von Fehlbesetzungen verringert. Aus der Sicht der Mitarbeiter soll der entsprechende Nachfolger Wünsche hinsichtlich der Möglichkeiten auf persönliche Entfaltung und berufliches Weiterkommen befriedigen. Eine rational gestaltete Laufbahn- und Aufstiegsplanung sorgt für die notwendige Transparenz über die Aufstiegswege und Möglichkeiten für eine Beförderung: Jeder Mitarbeiter kann aufgrund bekannter Richtlinien seine eigenen Aufstiegschancen abschätzen. Die Bereitschaft zu einer Identifikation mit den betrieblichen Zielen wird dann steigen, wenn die Mitarbeiter realistische Aufstiegschancen im eigenen Unternehmen erkennen: Dadurch steigt die Motivation, während die Fluktuationsrate sinken dürfte.
Gestaltungsprinzipien
Oberstes Ziel muss es sein, bei allen frei werdenden Positionen zunächst zu prüfen, ob diese mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen wieder besetzt werden können. Interne Kandidaten sollten bei gleich guter Qualifikation externen Bewerben in der Regel vorgezogen werden. Die Auswahlkriterien müssen eindeutig und rational begründet sowie allen Mitarbeitern bekannt sein. Es kommen vor allem zwei sich oft konkurrierende Auswahlkriterien in Betracht:
- die Dauer der Betriebszugehörigkeit
- und die Leistung.
In den meisten Betrieben werden beide Kriterien berücksichtigt, wobei die Leistung stärker berücksichtigt werden sollte: Personalentwicklung hat letztlich als Firmenpolitik die Existenzsicherung zum Ziel. Trotzdem darf die Betriebstreue als Kriterium nicht unterschätzt werden: Die Dauer der Betriebszugehörigkeit stellt die Nutzung von Erfahrung, Routine und Betriebskenntnis sicher. Dieses Kriterium ist zudem kostengünstig anzuwenden und eindeutig nachprüfbar, so dass mit weniger Konflikten als bei der leistungsbezogenen Auswahl zu rechnen ist.
Chance für Beförderung
Allen Mitarbeitern muss klar gemacht werden, dass die Nominierung als Nachfolger zwar eine Chance für eine spätere Beförderung bedeutet, jedoch niemals als absolute Garantie verstanden werden darf. Neue Mitarbeiter mit herausragendem Leistungsausweis bzw. unternehmensbedingte Planungsänderungen können jederzeit eine Neuorientierung erfordern.
Um sicherzustellen, dass die Auswahlkriterien sowohl von den Vorgesetzten als auch von den betroffenen Mitarbeitern einheitlich verstanden, interpretiert und akzeptiert werden, sollten sie in den allgemeinen Unternehmensgrundsätzen aufgenommen werden.
Checkliste
- Prüfen Sie bei jeder frei werdenden Position zuerst, ob interne Mitarbeiter geeignet sind.
- Definieren Sie eindeutig und rational begründete Auswahlkriterien für alle Mitarbeiter.
- Balancieren Sie die Kriterien Betriebszugehörigkeit (Erfahrung) und Leistung (Zukunftspotential) aus.
- Führen Sie regelmässige Mitarbeiterbeurteilungen nach einheitlichen Kriterien durch.
- Nutzen Sie Mitarbeiterumfragen, um Wünsche und Zufriedenheit zu ermitteln.
- Führen Sie nach der Beurteilung ein Fördergespräch zur Erörterung der künftigen Entwicklung.
- Klären Sie im Fördergespräch die fünf Kernfragen zu Zielen, Fähigkeiten und Erwartungen.
- Integrieren Sie die Auswahlkriterien in die allgemeinen Unternehmensgrundsätze.
- Sorgen Sie für Transparenz, damit Mitarbeiter ihre eigenen Aufstiegschancen abschätzen können.
- Bereiten Sie ein Reservoir an Kandidaten vor, das grösser ist als die zu besetzenden Stellen.
Instrumente der Nachfolgeplanung
Die regelmässige Mitarbeiterbeurteilung durch den Vorgesetzten ist die Grundlage für jede Form der Aufstiegsplanung. Der Vorgesetzte hat dadurch jederzeit einen Überblick über die fachliche und persönliche Qualifikation seiner Untergebenen. Das in der Qualifikation nach einheitlichen Kriterien ermittelte Entwicklungspotential eines Mitarbeiters lässt im Vergleich mit den Anforderungen des Arbeitsplatzes Rückschlüsse darauf zu, ob er «unterfordert» ist und welche Positionen von ihm voraussichtlich ausgefüllt werden könnten. Eine andere Möglichkeit, Aufschlüsse über die Ziele und Wünsche der Mitarbeiter zu erhalten, sind Mitarbeiterumfragen. Neben den für die persönliche Entwicklungsplanung benötigten Informationen liefert die Mitarbeiterbefragung auch über bevorzugte Funktionsrichtungen im Betrieb und den Zufriedenheitsgrad der Mitarbeiter. An das Mitarbeitergespräch kann ein sogenanntes Fördergespräch geknüpft werden, in dem die künftige Entwicklung eines Mitarbeiters erörtert wird. Er soll Gelegenheit haben, seine individuellen Entwicklungsbedürfnisse vorzutragen; der Vorgesetzte andererseits soll dem Mitarbeiter Klarheit über die vorhandenen Entwicklungsmöglichkeiten verschaffen. Im Fördergespräch müssen mindestens folgende Fragen geklärt werden:
- Welche Arbeitsziele sind aus der Sicht des Mitarbeiters für die Zukunft wichtig?
- Konnte der Mitarbeiter seine Fähigkeiten in der Vergangenheit voll einsetzen?
- Würde der Mitarbeiter eine andere Tätigkeit vorziehen?
- Was hat den Mitarbeiter in der Vergangenheit bei seiner Arbeit besonders behindert oder begünstigt?
- Welche Erwartungen hat der Mitarbeiter hinsichtlich seiner beruflichen Weiterbildung?
FAQ: Beförderung
Warum ist die Nachfolgeplanung für Unternehmen wichtig?
Sie sichert die personelle Vorsorge, ermöglicht die sofortige Besetzung von Vakanzen durch interne Kandidaten, reduziert das Risiko von Fehlbesetzungen und stärkt die Motivation sowie die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.
Welche Kriterien sind bei der Auswahl interner Kandidaten entscheidend?
Hauptkriterien sind die Dauer der Betriebszugehörigkeit (für Erfahrung und Routine) und die Leistung. In der Regel sollten beide berücksichtigt werden, wobei die Leistung oft stärker gewichtet wird, um die Existenzsicherung des Unternehmens zu gewährleisten.
Was ist die Reservoir-Methode in der Personalplanung?
Bei dieser Methode werden aus Sicherheitsgründen mehr Kandidaten in die Planung einbezogen, als bei der späteren Stellenbesetzung berücksichtigt werden können. Dies erhöht die Transparenz über das vorhandene Potential und verbessert die Auswahlentscheidung.
Wie werden individuelle Entwicklungsziele der Mitarbeiter ermittelt?
Durch regelmässige Mitarbeiterbeurteilungen, Umfragen und vor allem durch Fördergespräche, in denen der Mitarbeiter seine Ziele, Wünsche und Hindernisse vortragen kann und der Vorgesetzte die Möglichkeiten aufzeigt.
Gibt eine Nominierung als Nachfolger eine Garantie für eine Beförderung?
Nein, die Nominierung bedeutet zwar eine Chance für eine spätere Beförderung, ist aber keine Garantie. Neue Mitarbeiter mit herausragender Leistung oder unternehmensbedingte Planungsänderungen können jederzeit zu einer Neuorientierung führen.
