11.01.2016

Mitarbeiterbeurteilung: Ziele und Varianten

Die Mitarbeiterbeurteilung trägt bei einer sinnvollen Ausgestaltung und zielgerichteten Handhabung wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bei. Sie erfahren in diesem Beitrag welche Varianten möglich sind und haben Zugriff auf eine Vorlage für eine Mitarbeiterbeurteilung.

Von: Thomas Wachter   Drucken Teilen   Kommentieren  

Thomas Wachter

Nach mehreren Stellen in verschiedenen Unternehmungen, arbeitet T. Wachter nun seit 12 Jahren im Personalamt des Kantons Luzern. Früher als Bereichspersonalleiter, Leiter Personal- und Organisationsentwicklung, aktuell als Leiter HR-Support sowie Mitglied der Geschäftsleitung. Weitere Tätigkeiten sind: Lehrgangsleitungen und Dozent für Personalmanagement, -administration und -führung. T.Wachter ist unter anderem Autor und Herausgeber der WEKA-Werke «PersonalPraxis» und «Praxisleitfaden Personal».

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Mitarbeiterbeurteilung

Vergangenheits- oder zukunftsorientiert?

Die Mitarbeiterbeurteilung ist ein Führungsinstrument, mit welchem Sie

  • die Leistungen und das Verhalten der Mitarbeitenden nach den im Unternehmen wichtigen Grundsätzen und Kriterien beurteilen, also einen Soll-Ist-Vergleich durchführen,
  • mit den Mitarbeitenden besprechen und   
  • daraus folgend die Massnahmen (Personalentwicklung, Beförderung oder Lohnfindung) treffen.

Auf der zeitlichen Achse lassen sich diese zwei Aspekte wie folgt darstellen:

 

StandortbestimmungPersonalentwicklung/Planung
Qualifikationzukünftige Aufgaben
Zielerreichung zukünftige Ziele
Beurteilung Weiterentwicklung
Aufarbeitung Unterstützungsaktivitäten
Vergangenheit Zukunft

 

 Praxis-Tipp
Wir empfehlen Ihnen, die Mitarbeiterbeurteilung nicht ausschliesslich vergangenheitsorientiert auszurichten, sondern hauptsächlich zukunftsorientiert zu gestalten. Aspekte wie Motivation, Verbesserungsmassnahmen, Entwicklung, Erwartungen und neue Ziele stehen dabei im Zentrum.

Mitarbeiterbeurteilung zur Lohnfindung oder Personalentwicklung?

Es existiert kaum ein grösseres Unternehmen, welches nicht in irgendeiner Form eine Mitarbeiterbeurteilung kennt. Dabei sind beispielsweise folgende Bezeichnungen möglich:

  • Mitarbeiterbeurteilungssystem, -gespräch
  • Leistungsbeurteilungssystem, -gespräch (siehe Leistungsbeurteilung)
  • Qualifikations- und Lohngespräch
  • Beurteilungs- und Fördergespräch Leistungs- und Potenzialbeurteilung

Aus der Fülle der Bezeichnungen lässt sich unschwer erkennen, dass die Unternehmen nicht die gleichen Absichten mit der Mitarbeiterbeurteilung verfolgen.

Sie haben zu entscheiden, ob dieses Führungsinstrument in erster Linie der Lohnfindung oder der Personalentwicklung dienen soll.

Verfahren zur Lohnfindung zeichnen sich dadurch aus, dass

  • dem Soll-Ist-Vergleich besondere Beachtung geschenkt wird
  • ein hoher Anspruch an Objektivität und Gerechtigkeit besteht
  • die Leistungs- und Verhaltensbeurteilung nach vergleichbaren Kriterien erfolgt 
  • die Verteilung der verfügbaren Finanzmittel aufgrund der Beurteilungswerte vorgenommen wird

Verfahren zur Personalentwicklung zeichnen sich dadurch aus, dass

  • dem Zukunftsaspekt besondere Beachtung geschenkt wird
  • die Förderung der Leistungsfähigkeit im Zentrum steht
  • danach gefragt wird, wie die Entwicklung der Fach-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen gefördert werden kann
  • sie immer Entwicklungsmassnahmen beinhalten. Es kann sich dabei um Weiterbildung, On-the-job-Training oder Weiterentwicklung des Aufgabengebietes handeln.

In der Praxis werden die beiden Zielsetzung häufig gleichzeitig verfolgt, die Schwerpunkte aber unterschiedlich gesetzt.

Variante: Summarisches Verfahren

Möglich ist ein «summarisches» Verfahren, welches weder auf Merkmalen noch auf Zielvereinbarungen basiert. In einem Schritt wird direkt die Leistung der Mitarbeitenden beurteilt, ohne dass weitere Hilfsmittel angewendet werden. An einer Standortbestimmung wird die Leistung in Bezug auf Menge, Qualität und Verhalten beschrieben und festgehalten.

Es besteht eine sehr grosse Gefahr der Subjektivität und Unvollständigkeit. Die bewertende Person muss alle Aspekte der Leistung berücksichtigen, Persönlichkeitsaspekte und Fragen von Sympathie etc. jedoch weglassen.

Variante: Merkmalverfahren

Bei dieser Methode werden die Gefahren der Subjektivität und Unvollständigkeit durch möglichst genau abgegrenzte Merkmaldefinitionen reduziert. Eine häufig verwendete Merkmalgliederung kann z.B. wie folgt aussehen:

  • Leistungsmerkmale: Mengenleistung, Qualitätsleistung
  • Verhaltensmerkmale: Verhalten innerbetrieblich, Verhalten nach aussen, Einhaltung von Regelungen und Vorschriften, Umgang mit Sach- und Verbrauchswerten
  • Einsatzmerkmale: Selbstständigkeit, Einsatzmöglichkeit für andere Aufgaben/Versetzbarkeit

Für den praktischen Einsatz der Mitarbeiterbeurteilung werden diese Merkmale noch genauer beschrieben und definiert. Für die eigentliche Bewertung werden häufig ebenfalls Einstufungshilfen vorgegeben.

Dieses Verfahren wird sehr häufig angewendet und zeichnet sich durch folgendes aus:

VorteileNachteile
  • ohne grossen Aufwand einsetzbar
  • praktisch für alle Stufen und Aufgaben von Mitarbeitenden geeignet
  • Vergleichbarkeit verschiedener Gruppen, Personen und Zeitperioden
  • statisches System, berücksichtigt neue Herausforderungen kaum
  • meist recht globale Umschreibung von Merkmalen
  • wenig klare Definition der Leistungserwartungen an einzelne Mitarbeitende

Variante: Beurteilung der Zielerreichung

Zunehmend werden statt merkmalsorientierter Mitarbeiterbeurteilungsverfahren solche entwickelt, welche auf Zielen beruhen. Beurteilt wird dabei, ob die gesetzten oder im Voraus vereinbarten Ziele erreicht worden sind. Konsequent angewandt wird diese Methode als Führen mit Zielvereinbarungen oder Management by Objectives (MbO) bezeichnet.

Bei dieser Methode werden nur die Ziele vereinbart, jedoch keine Vorgehensweisen oder Vorschriften für die Arbeitsausführung. Die Wahl der Arbeitsmethode und der Einsatz der Arbeitsmittel fällt vollständig in den Aufgabenbereich des Mitarbeiters. Grundidee ist eine konsequente Delegation von Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen mit der dazugehörigen Verantwortung.

Die Bilanz des Verfahrens sieht folgendermassen aus:

 

VorteileNachteile
  • beurteilt werden die erzielten Arbeitsergebnisse und nicht Tätigkeiten
  • klare Definition der Leistungserwartungen an einzelne Mitarbeitende
  • individuelle Zielsetzungen und Beurteilung
  • hohe Motivationswirkung bei Zielvereinbarung statt Zielsetzung Entlastung der Vorgesetzten durch die konsequente Delegation
  •   Nur bedingt für alle Stufen und Tätigkeiten geeignet: für einfachere Tätigkeiten ist die Anwendung schwieriger
  • der Aufwand ist grösser, weil individuell für alle Mitarbeitenden Ziele vereinbart werden müssen

Variante: Ganzheitliches Verfahren

Die oben beschriebenen Verfahren werden auch kombiniert angewendet und erweitert. Das ganzheitliche Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung basiert auf folgenden Elementen:

  • Leistungs- und Verhaltensbeurteilung aufgrund von Merkmalumschreibungen
  • Vereinbarung von individuellen Zielen
  • Massnahmen zur Zielerreichung und Mitarbeiterförderung
  • Aspekte der Potenzialbeurteilung mit der Optik Mitarbeiterförderung und Personalplanung

Ausgangspunkt ist die Stellenbeschreibung oder heute oftmals auch nur noch die Definition der für die Beurteilungsperiode relevanten Hauptaufgaben und die dort zu erfüllenden Erwartungen. Anhand von Merkmalen kann untersucht werden, wieweit die Tätigkeiten aus der Stellenbeschreibung erfolgreich bewältigt wurden.

Dazu kommt eine systematische Zielvereinbarung, welche sich nach verschiedenen Zielarten (z.B. strategische Ziele - Leistungsziele - persönliche Verbesserungsziele) ausrichtet.

Praxis-Tipp
Wählen Sie für die Mitarbeiterbeurteilung ein System, welches im Aufbau und in der Handhabung einfach und selbstsprechend ist. Es sollte nicht nur Merkmale enthalten, sondern auch die Überprüfung von Zielerreichungen beinhalten. Zudem soll die Zukunftsplanung und Mitarbeiterförderung integriert sein.

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