Management by Objectives: Partnerschaftliches und anspruchsvolles Führungsmodell

Wie funktioniert das Management by Objectives als partnerschaftliches Führungsmodell und welche Voraussetzungen sind für die erfolgreiche Umsetzung notwendig?

Wandel von der patriarchalischen zur partizipativen Führung

Wie bin ich ein überzeugter Befürworter des MbO. Meine positive Haltung zu diesem partnerschaftlichen und gleichzeitig anspruchsvollen Führungsmodell kommt nicht von ungefähr und basiert auf ebenso positiven Erfahrungen in meiner HR-Praxis. So konnte ich einerseits als Personalleiter den Wandel von einem weitgehend patriarchalischen zu einem partizipativen Führungsstil und Führungsverständnis mit Hilfe des MbO aktiv und massgeblich mitgestalten – eine Herkulesarbeit mit hoher Beteiligungs- und Befriedigungsrate des Personals. Andererseits durfte ich zu einem späteren Zeitpunkt mein in der Praxis erworbenes Expertenwissen einem KMU-Betrieb begleitend und beratend zur Verfügung stellen.

Zielvereinbarungsprozess nicht per Knopfdruck

Per Knopfdruck ist das Management by Objectives, kurz MbO nicht zu haben, auch nicht aus einem plötzlichen Harmoniebedürfnis heraus. Führung durch Zielvereinbarung kann also nicht verordnet, sondern muss in einem anspruchsvollen Schulungsprozess erarbeitet werden, getragen von der gesamten Geschäftsleitung, den Linienvorgesetzten und dem/der HR-Verantwortlichen.

In diesem Rahmen finden jährlich in regelmässigem Turnus Zielvereinbarungsgespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden statt. Dabei werden die Ziele für die künftige Beurteilungsperiode besprochen und festgelegt. Zu einem späteren Zeitpunkt erfolgt ein Zwischengespräch. Hier werden allfällige Zielabweichungen erörtert und nötigenfalls Korrekturen vorgenommen. Schliesslich findet als Quintessenz die Beurteilung und Bewertung der Ergebnisse statt. Es versteht sich von selbst, dass alle diese Gespräche mit grosser Sorgfalt sowohl von den Vorgesetzten als auch den Mitarbeitenden vorbereitet und durchgeführt werden sollten.

Welche Führungsinstrumente braucht Management by Objectives?

Damit dieses partnerschaftliche Führungskonzept gut funktioniert, braucht es folgende im ganzen Unternehmen institutionalisierte und standardisierte Instrumente:

• Firmenleitbild und Führungsgrundsätze: Zur Verinnerlichung eines neuen Führungsverständnisses mit mehr Mitsprache für das Personal
• Standardisierte Mitarbeiterbeurteilung nach einheitlichen Kriterien (entsprechend neu konzipierter Beurteilungsbogen)
• Schulung des oberen Kaders im Hinblick auf das neue Führungsverständnis; weg von den bisherigen, einseitigen von den Vorgesetzten durchgeführten Standortbestimmungen
• Sobald die Unternehmensleitung und die oberste Vorgesetztenstufe das MbO erfolgreich anwenden, stufenweise und gestaffelte Schulung der mittleren Kaderstufe
• Es ist vorgesehen, dass der MbO-Prozess innert Jahresfrist auch auf die unteren Vorgesetzten sowie auf die Fachexperten im Unternehmen ausgeweitet wird

Als Folge dieser von mir als HR-Leiter und meinem Team mitgeprägten Vorbereitungsarbeiten konnte ich feststellen, dass die Zusammenarbeit zwischen den Vorgesetzten der verschiedenen Hierarchie- und Funktionsstufen, der Unternehmensleitung und mir selbst enger, vor allem kooperativer wurde. Wie im Lead erwähnt, entwickelte sich – zuerst zaghaft, dann kontinuierlich – ein Wandel im Führungsverständnis. So wurden weniger «top down»-Entscheide gefällt, sondern vermehrt Ideen des Kaders umgesetzt wie z.B. die Ausarbeitung einer neuen Gehaltsordnung und andere Projekte. Gleichzeitig stieg mit diesem Wandel des Führungsstils die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden – die intensive Arbeit im Hinblick auf die Vorbereitung, Implementierung und Umsetzung des MbO-Modells hatte sich also gelohnt, wenn auch noch nicht alles von Anfang an in den gewünschten Bahnen verlief.

Messbare und terminierte Kriterien

Nomen est omen: Tatsächlich deutet die Bezeichnung «Management by Objectives» darauf hin, dass die anvisierten Ziele wenn immer möglich auch erreicht werden sollten. Zur Überprüfung des MbO-Prozesses dient die so genannte – und Ihnen vielleicht bekannte – Checkliste mit den «Smart-Kriterien»:

Natürlich ist das Management by Objectives weder Wundermittel noch Erfolgsgarant – und hat auch seine Grenzen; diese habe ich in einem früheren Praxisreport anhand eines Praxisbeispiels aufgezeigt (sh. Link). Trotzdem: Führung durch Zielvereinbarung ist ein hervorragendes leistungsorientiertes Managementinstrument mit Erfolgspotenzial.

Und noch etwas: Es braucht intensives Training und Schulung, um „smarte“ Ziele zu vereinbaren wie sie in der vorstehenden Checkliste enthalten sind.

FAQ: Management by Objectives

Was ist der Kernunterschied zwischen MbO und traditioneller Top-down-Führung?

MbO ersetzt die eindimensionale Anordnung von oben durch einen partnerschaftlichen Prozess, bei dem Ziele gemeinsam zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden vereinbart werden. Dies fördert das Vertrauen in das Wissen und die Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeitenden.

Kann Management by Objectives schnell und einfach eingeführt werden?

Nein, MbO ist nicht per Knopfdruck zu haben. Es erfordert einen anspruchsvollen Schulungsprozess, der von der gesamten Geschäftsleitung, den Linienvorgesetzten und der HR-Abteilung getragen wird, um eine nachhaltige Veränderung des Führungsverständnisses zu erreichen.

Welche Kriterien müssen Ziele im MbO erfüllen?

Ziele sollten den SMART-Kriterien entsprechen: Specific (genau), Measurable (messbar), Achievable (erreichbar), Result oriented (ergebnisorientiert) und Time bounded (termingebunden). Nur so lässt sich der Erfolg des Prozesses überprüfen.

Welche Instrumente sind für die Funktion von MbO notwendig?

Ein funktionierendes MbO benötigt institutionalisierte Instrumente wie ein Firmenleitbild, standardisierte Beurteilungsbögen, gezielte Schulungen für alle Kaderstufen und einen klar definierten Turnus für Zielvereinbarungs- und Zwischengespräche.