Management by: Mit bewährten Techniken zum Erfolg

Verschiedene Führungsmodelle

Unter dem Schlagwort «Management by ...» subsumiert man verschiedene Führungsmodelle, die den Vorgesetzten praktisch umsetzbare Empfehlungen und Techniken anbieten, mit deren Hilfe sie ihre Führungsposition unternehmens- und mitarbeitergerecht wahrnehmen und sich auf die Kerninhalte der Führung konzentrieren können.

Alle Modelle plädieren für einen kooperativen und partizipativen Führungsstil, der es den Mitarbeitern ermöglicht, an Entscheidungen teilzunehmen und sich selbst zu kontrollieren.

Alle Techniken gemeinsam ist die Struktur des Führungsablaufs, der fünf Stufen umfasst:

• Ziel setzen (unter Beteiligung der Mitarbeiter)
• Planen
• Entscheiden
• Anordnen, umsetzen
• Kontrolle und Korrektur der Zielsetzung

Auf welchem Weg, mit wie grosser Beteiligung der Mitarbeiter und mit welchen Schwerpunkten ZPEAK umgesetzt wird, hängt von der bevorzugten «Management by»-Technik ab. Im folgenden werden die wichtigsten Modelle vorgestellt, die in der Praxis meistens nie schematisch angewendet werden sollten, sondern den konkreten Situationen angepasst werden müssen. Oft empfiehlt sich auch eine Mischung der verschiedenen Konzepte.

1. Management by Objectives (MbO)

Unter MbO versteht man «Führen durch Zielvereinbarung und Selbstkontrolle». Mitarbeiter und Vorgesetzte erarbeiten gemeinsam die Ziele für ein Geschäftsjahr. Im Rahmen dieser Zielvereinbarung können die Mitarbeiter selbständig arbeiten. Die Aufgabe der Vorgesetzten konzentriert sich darauf, das zielgerechte Verhalten der Mitarbeiter sicherzustellen und die Zielerreichung zu kontrollieren bzw. zu korrigieren.

Bei der Umsetzung der Ziele geniessen die Mitarbeiter grosse Autonomie. Sind die Ziele einmal festgelegt, so können sie weitgehend über die Mittel und Wege selbst entscheiden. Grundlage für die Leistungs- und Verhaltensbeurteilung durch die Vorgesetzten ist der Grad der Zielerfüllung.

4. Management by Motivation (MbM)

Über die bedürfnisgerechte Gestaltung der Arbeitsbedingungen sollen die Mitarbeiter mit MbM zu Höchstleistungen angeregt werden.

Delegieren (Auftragserteilung)

Delegation bedeutet die - meistens befristete - Übertragung von Aufgaben, Entscheidungsbefugnissen und Ausführungsverantwortung aus dem Zuständigkeitsbereich eines Vorgesetzten auf einen direkt unterstellten Mitarbeiter. Delegieren heisst niemals, einfach unangenehme Arbeit an Untergebene abwimmeln, um Ruhe zu haben: Die Übertragung von Aufgaben (A) ist immer an die Weitergabe von Kompetenzen (K) und Verantwortung (V) gekoppelt (AKV-Regel).

Delegation ist ein hervorragendes Mittel, Mitarbeiter zu motivieren und auf ihre Führungsfähigkeiten hin zu prüfen. Dabei ist es wichtig, den Delegationsnehmer bei der Bewältigung seiner neuen Aufgaben zu unterstützen und bei Problemen beratend zur Seite zu stehen. Der Delegierte übernimmt nur die Ausführungsverantwortung; die grundsätzliche Verantwortlichkeit bleibt aber beim Vorgesetzten.

Als Faustregel gilt: So viel wie möglich delegieren, ohne die Mitarbeiter zu überfordern; sich selbst auf die Kerngebiete der Führungsaufgaben konzentrieren.

Fragen Sie sich vor dem Delegieren:

• Welches sind die Delegationsmotive? (Zweck, Zielvorstellung)
• Ist die zu delegierende Aufgabe klar abgegrenzt?
• Muss ein zeitlicher Rahmen gesetzt werden? (Termin)
• Wer ist abkömmlich, fähig und motiviert, um die Aufgabe zu übernehmen?
• Muss der Delegierte betreut und kontrolliert werden? (Coaching)

5. Management by Coaching (MbC)

Coaching, wörtlich übersetzt «Betreuung», ist die Unterstützung von Einzelpersonen oder Gruppen bei der Bewältigung neuer oder schwieriger Aufgaben. Ziel ist die Verbesserung der beruflichen und sozialen Kompetenz des Betroffenen. Es handelt sich um einen interaktiven Lernprozess, der immer dann notwendig wird, wenn neue Aufgaben- und Entwicklungsziele in Angriff genommen werden müssen.

Situationen, in denen Coaching angebracht sind: Einführung neuer Mitarbeiter, Bewältigung privater oder beruflicher Probleme/Herausforderungen, Mitarbeiterbeurteilung, Weiterbildung, Beförderung und Übernahme von Führungsaufgaben.

Grössere Firmen engagieren externe, psychologisch geschulte Berater als Coachs. In kleinen und mittleren Betrieben übernehmen meistens ausgewählte Vorgesetzte diese Funktion. Das "Anforderungs- und Aufgabenprofil" eines guten Coachs lässt sich folgendermassen zusammenfassen:

• Sachkenntnis und hohe Kommunikationsfähigkeit.
• Beraterkompetenz: Der Coach fungiert gleichsam als Hebamme, die einen komplexen Vorgang nur unterstützend begleitet, ohne die Aufgabe selbst zu übernehmen.
• Die Fähigkeit, kreativ mit Fehlern umgehen zu können und diese positiv aufzuladen.
• Hohes Geschick bei der Harmonisierung von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen.

Coaching spielt sich in vier Phasen ab

1. Ist-Zustand: Analyse der Stärken und Schwächen. Konfliktaufarbeitung.
2. Zielsetzung: Formulieren von Wünschen, Hoffnungen. Erstellen des Aktionsplans.
3. Umsetzung: Motivation, Instruktion, Gespräch.
4. Erfolgskontrolle: Auswertung, Nachbetreuung, Feintuning.