Führung und Zusammenarbeit: Die 10 zentralen Thesen
KURZ ZUSAMMENGEFASST
Prof. Rolf Wunderer definiert erfolgreiche Führung als das Zusammenspiel von strukturierter Rahmengebung und direkter persönlicher Interaktion. Zentrale Elemente sind die klare strategische Ausrichtung, die individuelle Förderung von Mitarbeitern und eine konsequent unternehmerische Denkweise, die Mitverantwortung und Eigenmotivation stärkt. Nur wenn diese Faktoren integriert betrachtet werden, lässt sich nachhaltiger Führungserfolg erzielen.
Die wichtigsten Punkte:
- Führung erfordert die Integration von Management (Struktur) und Leadership (Interaktion).
- Mitarbeiter müssen individuell gefördert und in ihrer Eigenmotivation gestärkt werden.
- Eine unternehmerische Ausrichtung fördert Mitdenken und Mitentscheiden im Team.
- Demotivation ist aktiv zu vermeiden, da sie den Erfolg stärker gefährdet als mangelnde Motivation.
- Ideale Führung ist situativ und erfordert flexible, teils widersprüchliche Verhaltensweisen.
Rolf Specht
Dr. Rolf Specht, Management Coach und Organisationsentwicklungsberater. Seit 25 Jahren ist Dr. Rolf Specht spezialisiert auf die Begleitung von CEOs und Top-Managementteams in der systemischen und systematischen Umsetzung von Operational Excellence. Heute arbeitet er als Gründer und geschäftsführender Partner der CO3 AG | Corporate Coaching & Consulting, als Coach und Trainer in Management-Entwicklungsprozessen zu den Schwerpunkten Strategieentwicklung, Change Management, werteorientierte Führung und Unternehmenskultur. Daneben ist er als Dozent für Management- und Leadership-Themen an mehreren Hochschulen tätig.
Welche 10 zentralen Thesen prägen die moderne Führungslehre nach Prof. Rolf Wunderer?
Führung und Zusammenarbeit – Die 10 zentralen Thesen
1. Arbeitskontext und Ergebnisorientierung im Blick behalten
Ziele ohne strategische Ausrichtung sowie ohne Ergebnisevaluation sind für die Führungspraxis nutzlos. Somit kann auch "Management by Objectives" (Führen durch Zielvereinbarungen) erst funktionieren, wenn es Strategie und messbare Ergebnisse für alle erkennbar im Blick behält. Wechselseitigkeit («Führen und geführt werden», «Geben und Nehmen») sowie gemeinsame Arbeitserfüllung in arbeitsteiligen Organisationen und Subsidiarität sind zentrale Sozialprinzipien. Durch fördernde Gestaltung des Arbeitskontexts erweitert sich schliesslich der Fokus von der direkten interaktiven um die strukturelle Führung.
2. Zwei Führungsdimensionen unterscheiden und integriert einsetzen
Strukturelle oder indirekte Führung («Management») konzentriert sich auf vier Komponenten des Arbeitskontextes: Kultur, Strategie, Organisation, qualitative Personalstruktur, und zwar auf den Ebenen Individuum, Team und übergeordnete Organisationseinheiten. Ohne Personalaustausch ist Kultur nur schwer und allenfalls mittelfristig zu verändern, denn sie betrifft die teils früh sozialisierten und stabilen Werte und Verhaltensmuster. An ihnen scheitern Führungsbeziehungen wie Fusionen.
Interaktive oder direkte Führungsbeziehung («Leadership») dient der Umsetzung der strukturellen Führung und Zusammenarbeit. Sie läuft primär über persönliche (auch informelle und nonverbale) Interaktionen und betrifft positions- wie personenbezogene Erwartungen sowie damit verbundene Funktionen: Vom Analysieren, Reflektieren, Interpretieren bis zum Entscheiden, Kooperieren und Gratifizieren. Direkte Führung und Zusammenarbeit sollte auch Kompetenzen anforderungsgerecht fördern, sei es «into», «on», «near», «off» oder «out of the job». Schliesslich zeigt sich erfolgreiche Führung und Zusammenarbeit in der situativ optimalen Kombination beider Führungsdimensionen.
3. Mitarbeiter individuell und zielgruppenorientiert fördern
Stete Kompetenzanalysen zu Qualifikation und Motivation ermöglichen Führungskräften, Mitarbeiterpotenziale individuell wie zielgruppenspezifisch einzusetzen, zu ergänzen und zu entwickeln. Fachqualifikationen sind leichter als Schlüsselkompetenzen zu verändern. Potenzial-, Verhaltens- und Ergebnisbeurteilung, leistungsgerechte Honorierung sowie ziel- und ergebnisorientierte Mitarbeitergespräche unterstützen dabei. Führung baut auf Stärken der Mitarbeiter (besonders auf ihre Kompetenzen und ihre Eigenmotivation) und reduziert zugleich demotivierende Barrieren von Arbeitskontext und Führungs-/Kooperationsbeziehungen.
4. Führung konsequent (mit-)unternehmerisch ausrichten
Die zunehmend geforderte (mit-)unternehmerische Ausrichtung beginnt mit der Gestaltung einer fördernden strukturellen Führung. Ein unternehmerisches Steuerungskonzept rangiert interne Marktkoordination mit sozialer Netzwerksteuerung («Coopetition») vor hierarchischer und bürokratischer Governance. Dies fördert Mitwissen, Mitdenken, Mitfühlen, Mitentscheiden, Mitverantworten und Mitbeteiligen der Mitarbeiter. Allerdings ist dies ein langer und schrittweiser Prozess, der nie alle erreichen oder gar verändern kann. Bei unseren Umfragen wurden nur 30 Prozent der Führungskräfte und 14 Prozent der anderen Mitarbeiter als mitunternehmerisch qualifiziert und motiviert eingeschätzt! Das Personal sollte man (auch) nach folgenden drei unternehmerischen Schlüsselkompetenzen beurteilen, auswählen, platzieren und fördern: Strategieorientierte, kreative Problemlösung, autonomes wie kooperatives Sozialverhalten sowie aktive und reflektierte Umsetzung. Darüber hinaus soll Führung Selbstvertrauen sowie chancen-orientierte Eigenmotivation wecken und «Commitment» sichern – auch gegenüber ungeliebten Aufgaben.
Passende Produkt-Empfehlungen
5. Führungserfolg als Produkt mehrerer Einflussfaktoren
Ökonomischer wie sozialer Führungserfolg ist ein Produkt mehrerer Faktoren, insbesondere: von Fach- und Schlüsselkompetenzen, Eigen- und Fremdmotivation sowie der Arbeitssituation der Mitarbeiter. Die mangelhafte Ausprägung nur einer dieser drei Erfolgsgrössen gefährdet schon das Führungsergebnis. Dies verbietet isolierte «Management by»-Ansätze. Direkte Führung kann den Leistungserfolg nur partiell beeinflussen. Höheren Anteil am Leistungserfolg haben die strukturelle Führung einschliesslich der individuellen Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter.
6. Demotivation vermeiden
Motivation bezeichnen die einen als «Führungsmythos»(R. Sprenger), andere als «die» Führungsaufgabe schlechthin (B. Bass). Erstere fokussieren auf die persönlichkeitsgeprägte Eigenmotivation, die anderen auf Situationsmotivation. Wir sehen in beiden Einflussfaktoren zentrale Komponenten, gewichten aber Eigenmotivation und Commitment höher. Viele Führungskräfte vernachlässigen das ethisch, emotional oder kalkulativ fundierte «Commitment», fokussieren einseitig auf finanzielle Anreize oder vernachlässigen Aspekte der Demotivation. Erfolgreiche Führung berücksichtigt potenzielle und aktuelle Demotivatoren, insbesondere bei schon eigenmotivierten Mitarbeitern. Nach unseren Umfragen sollte sich dieses «Unterlassungsmanagement» auf Arbeitsinhalt, berufliche Perspektiven, Verhältnis zu Vorgesetzten und Kollegen, Anerkennung und Organisationskultur konzentrieren und so potenzielle Demotivation reduzieren.
Weiterhin ergaben unsere Befragungen von 496 Mittelmanagern folgende Motivationshemmer: Arbeitskoordination (unproduktive Arbeitssitzungen und Schnittstellen), Organisationskultur (Reden und Verhalten differieren, mangelnde Innovations-, Kooperations-, Leistungskultur), schlechte berufliche Perspektiven und Work-Life-Balance, inkonsequente Unternehmens- und Personalpolitik sowie mangelhafte Prozessorganisation und Ressourcen. Die Befragten schätzten dabei ihren Verlust an der eigenen Produktivität mit durchschnittlich 22 Prozent, den an ihrer Arbeitsfreude sogar mit 27,5 Prozent ein!
Checkliste
- Sind Ziele strategisch ausgerichtet und messbar evaluiert?
- Wird zwischen strukturellen Rahmenbedingungen und direkter Führung unterschieden?
- Werden Kompetenzen und Motivation der Mitarbeiter individuell analysiert?
- Fördert die Führung ein unternehmerisches Denken und Handeln im Team?
- Werden Demotivatoren wie schlechte Prozesse oder mangelnde Anerkennung aktiv reduziert?
- Wird ein kooperativ-delegativer oder transformationaler Führungsstil angewendet?
- Sind die Erwartungen der Geführten (Vertrauen, Visionen) erfüllt?
- Werden demografische Faktoren nicht überbewertet, sondern individuelle Stärken genutzt?
- Wird die Führungssituation flexibel und situativ angepasst, statt starrer Regeln zu folgen?
- Wird der Arbeitskontext so gestaltet, dass er Eigenmotivation und Commitment unterstützt?
7. Kooperativ-delegative sowie transformationale Führung verstärken
Die Gestaltung der Führungsbeziehungen bietet wert- und situationsgerechte Alternativen, die von autoritativer bis (teil-)autonomer, von sach- bis emotionsorientierter Führung reichen. Mitunternehmertum wird vor allem durch einen kooperativ-delegativen in Verbindung mit transformationalem Führungsstil gefördert. Manager führen dann individualisiert und wegweisend, sie brechen zunächst etablierte Denkmuster auf und vermitteln erst dann neue Einsichten. Darüber hinaus inspirieren, motivieren und begeistern sie ihre Mitarbeiter und sind integer. Das provoziert Fragen zur idealen Führung, weil transformationale Führung in allen Bereichen nur bei exzellenten Managern gefunden wurde.
8. In der Praxis ideale von realen Führungskräften unterscheiden
Anderen Studien zufolge wünschen sich die «Geführten» besonders, dass ihre Führungskraft Mitarbeiterpotenziale erkennt und fördert, Visionen kommuniziert, Vertrauen schafft, coacht, vernetztes Denken entwickelt und den Spass an der Arbeit sichert. Die Führungspraxis zeigt hier oft grosse Abweichungen. Wir müssen also damit leben, dass es die «vollkommene» Führungskraft nur selten gibt. Peter Drucker beschrieb dies so: «Die Bedürfnisse von Organisationen müssen befriedigt werden durch gewöhnliche Menschen, die ungewöhnliche Leistungen vollbringen können.»
9. Demografische Aspekte nicht überbewerten
Alter, Ausbildungsgrad und Geschlecht beeinflussen die Führung weniger als die individuelle Persönlichkeitsdisposition und der Arbeitskontext (Gesellschafts-, Unternehmens- und Teamkultur, aktueller Leistungserfolg, Krisen). Dass zum Beispiel Frauen grundsätzlich anders führen, wird häufiger behauptet als es in der Forschung empirisch belegt ist.
10. Alternative Konzepte statt goldene Führungsregeln praktizieren
Individualisierte und situative Führung erfordert berechenbares wie musterbrechendes, alternatives bis widersprüchliches Verhalten. Zum Beispiel: Werte oder Denkmuster stabilisieren und andere verändern, konsequent und verständnisvoll sein, Nähe zu zeigen und zugleich virtuell aus der Ferne führen, Wettbewerbsorientierung mit fairer Kooperation verbinden, beziehungs- wie sachorientiert denken und handeln, Einfluss nehmen und Selbstführung fördern. «Ein weites Feld», hätte Fontane resümiert. Aber ein Feld, das sich zu beackern lohnt.
FAQ: Führung und Zusammenarbeit
Was ist der Unterschied zwischen Management und Leadership in diesem Modell?
Management bezieht sich auf die strukturelle Führung (Kultur, Strategie, Organisation), während Leadership die direkte, interaktive Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter beschreibt. Beide Dimensionen müssen integriert eingesetzt werden.
Warum ist unternehmerische Ausrichtung für Führungskräfte wichtig?
Sie fördert Mitwissen, Mitdenken und Mitverantworten der Mitarbeiter. Dies führt zu einer stärkeren Eigenmotivation und einem besseren Commitment gegenüber den Unternehmenszielen, auch bei schwierigen Aufgaben.
Wie lässt sich Demotivation in einem Team vermeiden?
Indem Führungskräfte potenzielle Demotivatoren wie unproduktive Sitzungen, mangelnde Anerkennung oder schlechte berufliche Perspektiven aktiv identifizieren und abbauen, anstatt sich nur auf finanzielle Anreize zu konzentrieren.
Gibt es eine ideale Führungskraft?
Nein, die «vollkommene» Führungskraft gibt es selten. Erfolg entsteht durch gewöhnliche Menschen, die ungewöhnliche Leistungen vollbringen, indem sie situativ flexibel handeln und die Bedürfnisse der Organisation mit den der Mitarbeiter verbinden.
Spielen Alter und Geschlecht eine Rolle bei der Führung?
Nein, diese demografischen Aspekte beeinflussen die Führung weniger als die individuelle Persönlichkeitsdisposition und der konkrete Arbeitskontext. Die Annahme, Frauen oder Männer würden grundsätzlich anders führen, ist empirisch kaum belegt.
