11.05.2021

Führung und Zusammenarbeit: Die 10 zentralen Thesen

Was macht eine erfolgreiche Führung aus? Prof. Rolf Wunderer, Begründer der Führungslehre "Führung und Zusammenarbeit", weiss als langjähriger Leiter des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen, was bei der Führung über Erfolg und Misserfolg entscheidet. Dieser Beitrag erläutert die zehn zentralen Thesen seiner Führungslehre.

Von: Rolf Specht   Drucken Teilen  

Rolf Specht

Dr. Rolf Specht, Management Coach und Organisationsentwicklungsberater. Seit 25 Jahren ist Dr. Rolf Specht spezialisiert auf die Begleitung von CEOs und Top-Managementteams in der systemischen und systematischen Umsetzung von Operational Excellence. Heute arbeitet er als Gründer und geschäftsführender Partner der CO3 AG | Corporate Coaching & Consulting, als Coach und Trainer in Management-Entwicklungsprozessen zu den Schwerpunkten Strategieentwicklung, Change Management, werteorientierte Führung und Unternehmenskultur. Daneben ist er als Dozent für Management- und Leadership-Themen an mehreren Hochschulen tätig.

Führung und Zusammenarbeit

1. Arbeitskontext und Ergebnisorientierung im Blick behalten

Ziele ohne strategische Ausrichtung sowie ohne Ergebnisevaluation sind für die Führungspraxis nutzlos. Somit kann auch "Management by Objectives" (Führen durch Zielvereinbarungen) erst funktionieren, wenn es Strategie und messbare Ergebnisse für alle erkennbar im Blick behält. Wechselseitigkeit («Führen und geführt werden», «Geben und Nehmen») sowie gemeinsame Arbeitserfüllung in arbeitsteiligen Organisationen und Subsidiarität sind zentrale Sozialprinzipien. Durch fördernde Gestaltung des Arbeitskontexts erweitert sich schliesslich der Fokus von der direkten interaktiven um die strukturelle Führung.

2. Zwei Führungsdimensionen unterscheiden und integriert einsetzen

Strukturelle oder indirekte Führung («Management») konzentriert sich auf vier Komponenten des Arbeitskontextes: Kultur, Strategie, Organisation, qualitative Personalstruktur, und zwar auf den Ebenen Individuum, Team und übergeordnete Organisationseinheiten. Ohne Personalaustausch ist Kultur nur schwer und allenfalls mittelfristig zu verändern, denn sie betrifft die teils früh sozialisierten und stabilen Werte und Verhaltensmuster. An ihnen scheitern Führungsbeziehungen wie Fusionen.

Interaktive oder direkte Führungsbeziehung («Leadership») dient der Umsetzung der strukturellen Führung und Zusammenarbeit. Sie läuft primär über persönliche (auch informelle und nonverbale) Interaktionen und betrifft positions- wie personenbezogene Erwartungen sowie damit verbundene Funktionen: Vom Analysieren, Reflektieren, Interpretieren bis zum Entscheiden, Kooperieren und Gratifizieren. Direkte Führung und Zusammenarbeit sollte auch Kompetenzen anforderungsgerecht fördern, sei es «into», «on», «near», «off» oder «out of the job». Schliesslich zeigt sich erfolgreiche Führung und Zusammenarbeit in der situativ optimalen Kombination beider Führungsdimensionen.

3. Mitarbeiter individuell und zielgruppenorientiert fördern

Stete Kompetenzanalysen zu Qualifikation und Motivation ermöglichen Führungskräften, Mitarbeiterpotenziale individuell wie zielgruppenspezifisch einzusetzen, zu ergänzen und zu entwickeln. Fachqualifikationen sind leichter als Schlüsselkompetenzen zu verändern. Potenzial-, Verhaltens- und Ergebnisbeurteilung, leistungsgerechte Honorierung sowie ziel- und ergebnisorientierte Mitarbeitergespräche unterstützen dabei. Führung baut auf Stärken der Mitarbeiter (besonders auf ihre Kompetenzen und ihre Eigenmotivation) und reduziert zugleich demotivierende Barrieren von Arbeitskontext und Führungs-/Kooperationsbeziehungen.

4. Führung konsequent (mit-)unternehmerisch ausrichten

Die zunehmend geforderte (mit-)unternehmerische Ausrichtung beginnt mit der Gestaltung einer fördernden strukturellen Führung. Ein unternehmerisches Steuerungskonzept rangiert interne Marktkoordination mit sozialer Netzwerksteuerung («Coopetition») vor hierarchischer und bürokratischer Governance. Dies fördert Mitwissen, Mitdenken, Mitfühlen, Mitentscheiden, Mitverantworten und Mitbeteiligen der Mitarbeiter. Allerdings ist dies ein langer und schrittweiser Prozess, der nie alle erreichen oder gar verändern kann. Bei unseren Umfragen wurden nur 30  Prozent der Führungskräfte und 14 Prozent der anderen Mitarbeiter als mitunternehmerisch qualifiziert und motiviert eingeschätzt! Das Personal sollte man (auch) nach folgenden drei unternehmerischen Schlüsselkompetenzen beurteilen, auswählen, platzieren und fördern: Strategieorientierte, kreative Problemlösung, autonomes wie kooperatives Sozialverhalten sowie aktive und reflektierte Umsetzung. Darüber hinaus soll Führung Selbstvertrauen sowie chancen-orientierte Eigenmotivation wecken und «Commitment» sichern – auch gegenüber ungeliebten Aufgaben.

5. Führungserfolg als Produkt mehrerer Einflussfaktoren

Ökonomischer wie sozialer Führungserfolg ist ein Produkt mehrerer Faktoren, insbesondere: von Fach- und Schlüsselkompetenzen, Eigen- und Fremdmotivation sowie der Arbeitssituation der Mitarbeiter. Die mangelhafte Ausprägung nur einer dieser drei Erfolgsgrössen gefährdet schon das Führungsergebnis. Dies verbietet isolierte «Management by»-Ansätze. Direkte Führung kann den Leistungserfolg nur partiell beeinflussen. Höheren Anteil am Leistungserfolg haben die strukturelle Führung einschliesslich der individuellen Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter.

6. Demotivation vermeiden

Motivation bezeichnen die einen als «Führungsmythos»(R. Sprenger), andere als «die» Führungsaufgabe schlechthin (B. Bass). Erstere fokussieren auf die persönlichkeitsgeprägte Eigenmotivation, die anderen auf Situationsmotivation. Wir sehen in beiden Einflussfaktoren zentrale Komponenten, gewichten aber Eigenmotivation und Commitment höher. Viele Führungskräfte vernachlässigen das ethisch, emotional oder kalkulativ fundierte «Commitment», fokussieren einseitig auf finanzielle Anreize oder vernachlässigen Aspekte der Demotivation. Erfolgreiche Führung berücksichtigt potenzielle und aktuelle Demotivatoren, insbesondere bei schon eigenmotivierten Mitarbeitern. Nach unseren Umfragen sollte sich dieses «Unterlassungsmanagement» auf Arbeitsinhalt, berufliche Perspektiven, Verhältnis zu Vorgesetzten und Kollegen, Anerkennung und Organisationskultur konzentrieren und so potenzielle Demotivation reduzieren.

Weiterhin ergaben unsere Befragungen von 496 Mittelmanagern folgende Motivationshemmer: Arbeitskoordination (unproduktive Arbeitssitzungen und Schnittstellen), Organisationskultur (Reden und Verhalten differieren, mangelnde Innovations-, Kooperations-, Leistungskultur), schlechte berufliche Perspektiven und Work-Life-Balance, inkonsequente Unternehmens- und Personalpolitik sowie mangelhafte Prozessorganisation und Ressourcen. Die Befragten schätzten dabei ihren Verlust an der eigenen Produktivität mit durchschnittlich 22 Prozent, den an ihrer Arbeitsfreude sogar mit 27,5 Prozent ein!

7. Kooperativ-delegative sowie transformationale Führung verstärken

Die Gestaltung der Führungsbeziehungen bietet wert- und situationsgerechte Alternativen, die von autoritativer bis (teil-)autonomer, von sach- bis emotionsorientierter Führung reichen. Mitunternehmertum wird vor allem durch einen kooperativ-delegativen in Verbindung mit transformationalem Führungsstil gefördert. Manager führen dann individualisiert und wegweisend, sie brechen zunächst etablierte Denkmuster auf und vermitteln erst dann neue Einsichten. Darüber hinaus inspirieren, motivieren und begeistern sie ihre Mitarbeiter und sind integer. Das provoziert Fragen zur idealen Führung, weil transformationale Führung in allen Bereichen nur bei exzellenten Managern gefunden wurde.

8. In der Praxis ideale von realen Führungskräften unterscheiden

Anderen Studien zufolge wünschen sich die «Geführten» besonders, dass ihre Führungskraft Mitarbeiterpotenziale erkennt und fördert, Visionen kommuniziert, Vertrauen schafft, coacht, vernetztes Denken entwickelt und den Spass an der Arbeit sichert. Die Führungspraxis zeigt hier oft grosse Abweichungen. Wir müssen also damit leben, dass es die «vollkommene» Führungskraft nur selten gibt. Peter Drucker beschrieb dies so: «Die Bedürfnisse von Organisationen müssen befriedigt werden durch gewöhnliche Menschen, die ungewöhnliche Leistungen vollbringen können.»

9. Demografische Aspekte nicht überbewerten

Alter, Ausbildungsgrad und Geschlecht beeinflussen die Führung weniger als die individuelle Persönlichkeitsdisposition und der Arbeitskontext (Gesellschafts-, Unternehmens- und Teamkultur, aktueller Leistungserfolg, Krisen). Dass zum Beispiel Frauen grundsätzlich anders führen, wird häufiger behauptet als es in der Forschung empirisch belegt ist.

10. Alternative Konzepte statt goldene Führungsregeln praktizieren

Individualisierte und situative Führung erfordert berechenbares wie musterbrechendes, alternatives bis widersprüchliches Verhalten. Zum Beispiel: Werte oder Denkmuster stabilisieren und andere verändern, konsequent und verständnisvoll sein, Nähe zu zeigen und zugleich virtuell aus der Ferne führen, Wettbewerbsorientierung mit fairer Kooperation verbinden, beziehungs- wie sachorientiert denken und handeln, Einfluss nehmen und Selbstführung fördern. «Ein weites Feld», hätte Fontane resümiert. Aber ein Feld, das sich zu beackern lohnt.

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