08.07.2021

Stressfaktoren abbauen: Selbstmanagement-Strategien für die Stärkung der persönlichen Energiebilanz

Ein wirkungsvolles Stressmanagement bedeutet, die persönliche Energiebilanz durch gezielte Selbstmanagement-Strategien zu optimieren. In diesem Beitrag werden Handlungsfelder im Kontext von Zeitmanagement vorgestellt – Perfektionsanspruch reduzieren und die eigene Verhandlungsposition bei Arbeitsüberlastung stärken.

Von: Anita Graf   Drucken Teilen  

Anita Graf

Ist seit 2004 Dozentin und Projektleiterin für Human Resource Management im Institut für Personalmanagement und Organisation (PMO) der Fachhochschule Nordwestschweiz. Ihre Schwerpunkte sind lebenszyklusorientierte Personalentwicklung und Selbstmanagement-Kompetenz. Sie studierte und promovierte an der rechts- und wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern und arbeitete mehr als 10 Jahre in der Personalentwicklung und Führungsausbildung der UBS AG.

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Stressfaktoren abbauen

Stressfaktoren abbauen

Stressfaktoren abbauen

Eine gute physische und psychische Gesundheit beruht auf der Fähigkeit von Menschen, Massnahmen zum Aufbau von Energie, Kraft und Vitalität sowie zum Abbau von Belastung und Stress präventiv und konsequent in den Alltag zu integrieren. Dies bedingt, dass Menschen vorhandene personale und situative Ressourcen kennen und bewusst aktivieren, sowie belastende Faktoren im Privat- und Berufsleben wahrnehmen und gezielt abbauen (Graf 2019). Diese Optimierung der persönlichen Energiebilanz (=Aktivierung von Ressourcen, Abbau von Belastungen) steht somit im Zentrum eines wirkungsvollen Stressmanagements. Eine wichtige Basis ist Selbstmanagement-Kompetenz, d.h. dass Menschen sich selbst wirkungsvoll führen können und wollen und Stressfaktoren abbauen.

Seit einigen Jahren wird eine Zunahme an psychischen Belastungen und Erkrankungen registriert. Als ursächlich für den Anstieg psychischer Belastungen gelten u. a. der bereits seit einiger Zeit wachsende Termin- und Leistungsdruck, häufige Unterbrechungen und Umstrukturierungen. Die moderne Berufswelt ist insgesamt von einer steigenden Wissensintensität und oftmals komplexen, neuartigen Problemstellungen gekennzeichnet. Psychische Risiken und damit eine Gefährdung der persönlichen Energiebilanz entstehen in besonderer Weise, wenn hohe qualitative Anforderungen im Rahmen komplexer Prozesse und Organisationsstrukturen mit unzureichenden bzw. gleichbleibenden oder gar sinkenden Ressourcen bearbeitet werden müssen. Nicht zuletzt stellt auch eine zunehmende Unsicherheit und die Sorge vor dem Verlust des eigenen Arbeitsplatzes in Folge der wirtschaftlichen Entwicklung und einer Technisierung der Arbeitsabläufe ein weiteres mögliches Belastungsrisiko dar. Mitarbeitende müssen immer wieder neu nachweisen, dass sie mit ihrem Wertbeitrag die Zugehörigkeit zum Unternehmen verdienen. Durch eine freiere Gestaltung der Arbeitszeit und des Arbeitsorts können zudem die Grenzen zwischen Beruf und Privatleben leicht verschwimmen. Der Druck nimmt zu, von zu Hause oder unterwegs aus zu arbeiten – nicht, weil es stets nötig wäre, sondern weil es möglich ist. Vielfach besteht das Gefühl, auch kleinste Pausen effizient nutzen zu müssen, für die Arbeitgeberin erreichbar zu sein und so die eigene Leistungsbereitschaft und Leistung zu zeigen (Graf & Olbert-Bock 2019).

In den nachfolgenden Ausführungen werden zwei Barrieren für die Optimierung der persönlichen Energiebilanz im Kontext von Zeitmanagement vorgestellt. Barrieren oder Handlungsfelder werden hier verstanden als Denk- und Handlungsstrategien von Menschen, welche die Belastung und somit Stress erhöhen und ein Risiko für die psychische und physische Gesundheit darstellen. Organisationale Gestaltungsmöglichkeiten, welche im Kontext von Stressmanagement ebenfalls zu beachten sind, werden in diesem Beitrag nicht thematisiert.

Die nachfolgend vorgestellten Selbstmanagement-Strategien stellen pragmatische Herangehensweisen dar; sie sind nicht darauf ausgerichtet, zugrundeliegende Ursachen in der Persönlichkeit zu ergründen und zu verändern. Dies wäre ebenfalls ein wirkungsvoller Ansatz.

1. Handlungsfeld «Perfektionsanspruch reduzieren»

Perfektionsansprüche ermöglichen einerseits eine hohe Qualität der Aufgabenerfüllung. Sie haben andererseits jedoch den Nachteil, dass der Einsatz der Ressourcen nicht in Übereinstimmung mit der zur Verfügung stehenden Zeit bzw. der vorhandenen Arbeitsmenge oder den effektiv geforderten bzw. wertgeschätzten Qualitätsergebnissen steht. Perfektionsansprüche wirken häufig in den verschiedenen Lebensrollen gleichermassen. So kann es zu Rollenüberlastung kommen, indem die hohen inneren Ansprüche überall und zu jeder Zeit erfüllt sein müssen. Für Menschen mit einem hohen Perfektionsanspruch kann es schwierig sein, neue Denk- und Handlungsstrategien umzusetzen (z. B. einen Geburtstagskuchen zu kaufen anstelle einen selbst zu backen und schön zu dekorieren, einen ersten Entwurf einzureichen anstelle eines abgerundeten Endresultats oder auf eine E-Mail nur kurz zu antworten anstelle alles im Detail auszuführen). Reduktion von Qualität wird häufig gleichgesetzt mit «schlechter Arbeit» oder einem «Nicht-Genügen». Der Fokus wird auf das gelegt, was fehlt. Hierdurch besteht das Risiko, sich zu überlasten oder zu wenig wertzuschätzen für die Arbeit, die getan bzw. für das Ergebnis, das erreicht wurde.

Neue mögliche Selbstmanagement-Strategien:

  • Integration des Pareto-Prinzips als «Normalität». Vom Grundsatz her werden 80% des maximalen Ergebnisses angestrebt. Die Regel besagt, dass 80% in 20% der Zeit zu erreichen sind. Hier kann es jedoch sein, dass 80% immer noch 100% entspricht, somit ist ein Vergleich mit anderen oder ein Feedback der vorgesetzten Person wichtig.
  • Das Arbeiten mit Zeitbeschränkungen kann sehr hilfreich sein. Hier wird im Voraus definiert, wieviel Zeit für eine bestimmte Aufgabe/Tätigkeit eingesetzt werden soll. Ist die Zeit ausgeschöpft, wird gestoppt. Ist man mit dem erreichten Resultat nicht zufrieden, gilt, entweder die Zeiteinschätzung als unrealistisch zu erkennen oder es wird geprüft, ob im Prozess die Zeit suboptimal eingesetzt worden ist.
  • Differenzierungsstrategien: Hier wird Klarheit geschaffen, wo 100% absolut essenziell sind (z. B. wenn das Resultat wichtig ist für die Kundenbindung oder den eigenen Erfolg), wo 80%, 60% oder gar 20% ausreichend sind oder letztlich sein müssen – in Anbetracht der vorhanden Zeit-Ressourcen. Definieren von Minimalismus-Strategien kann sich als sehr hilfreich erweisen, z. B. 3 bis 5 Aufgabenbereiche zu definieren, wo über einen gewissen Zeitraum nur das Minimum geleistet wird. So stellt man sich auch den eigenen Ängsten, Fehler zu machen bzw. kein perfektes Resultat abzuliefern.
  • Vergleich mit anderen Teammitgliedern: Welche Arbeitsweise wenden sie an, um eine gleiche oder ähnliche Aufgabe zu erledigen? Wieviel Zeit nehmen sie in Anspruch? Ist das Resultat gleichwertig? Auf dieser Basis können neue Arbeitsweisen entwickelt und ausprobiert werden.
  • Fokus auf das Erreichte: Dies bedeutet, dass konsequent der Fokus auf das gelegt wird, was geleistet und erreicht wurde – und nicht auf das, was noch fehlt. Beispielsweise können während 2 bis 3 Monaten jeden Abend drei Dinge aufgeschrieben werden, welche gut gelungen sind und durch welchen eigenen Beitrag dies ermöglicht wurde.

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2. Handlungsfeld «Die eigene Verhandlungsposition bei Arbeitsüberlastung stärken»

In vielen Arbeitsbereichen haben die Anforderungen und die Arbeitsmenge zugenommen. Es gilt, mit weniger Personal in kürzerer Zeit die gleichen oder gar wachsende Aufgaben zu bewältigen. Mögliche Gründe sind: die Anzahl der zu bearbeitenden Dossiers hat stark zugenommen, zusätzliche administrative Prozesse erfordern mehr Zeiteinsatz, Personal wird infolge Abbaumassnahmen nicht ersetzt, ausreichend qualifiziertes Personal wird nicht gefunden (Fachkräftemangel) oder Teammitglieder sind ausgefallen und werden nicht frühzeitig – auch temporär – ersetzt, die Ressourcenverteilung zwischen verschiedenen Organisationsbereichen ist nicht balanciert. Sind die Anforderungen zu hoch oder zu komplex, kann die damit verbundene quantitative oder qualitative Überforderung zu Erschöpfungszuständen, psychosomatischen Beschwerden oder Krankheit führen. Besonders kritisch ist ein hoher Arbeitsdruck, gepaart mit geringen individuellen Gestaltungsmöglichkeiten im Arbeitsprozess. Dies zehrt an den Energieressourcen der Mitarbeitenden und kann zu einer erheblichen Sinnkrise führen (Graf 2019).

Menschen erleiden Belastungen in der Regel nicht passiv, sie gehen aktiv mit ihnen um. Eine häufige Strategie bei einer zu hohen Arbeitslast ist eine Steigerung der subjektiven Anstrengung (Aufwandsteigerung). Je länger eine Person dies allerdings tut, desto höher sind die psychischen und physischen «Kosten». In Seminaren erwähnen die Teilnehmenden häufiger, dass sie die Problematik mit der vorgesetzten Person angesprochen hätten, sich jedoch nichts ändern würde. Dies sogar bei organisationalen Risiken wie erhöhter Unfallgefahr, Reklamation von Kund*innen oder Verpassen von Deadlines für Einsprachen.

Ein wichtiger Hebel ist die sorgfältige Analyse des eigenen Tätigkeitsportfolios und der Aufbau einer geschickten Argumentationslinie für die angestrebte Reduktion der Arbeitslast. Dies erhöht die Chance, Vorgesetzte zu überzeugen, eine Veränderung herbeizuführen. Falls die Wirkung verfehlt wird, dann gilt es, den Einflussbereich auszuweiten, z. B. das Problem zu eskalieren, nach einem neuen Tätigkeitsfeld Ausschau zu halten. Oftmals sind solche Situationen komplex und sehr belastend. Wichtig ist, im Sinne von Selbstverantwortung die Gestaltungsmöglichkeiten bestmöglich auszuschöpfen.

Neue mögliche Selbstmanagement-Strategien:

  • Protokollierung der Arbeitsstunden (Tätigkeitsprotokoll): Hier geht es darum zu protokollieren, wieviel Zeit für welche Aufgabe/Tätigkeit eingesetzt wird und auch festzuhalten, wieso es diese Zeit gebraucht hat. Diese Dokumentation sollte minutiös während mindestens 4 bis 8 Wochen geführt werden. Am einfachsten geht es in Excel, weil Kalkulationen einfach gemacht werden können.
  • Dann braucht es einen Schritt der Selbstreflexion, in dem die eigene Effektivität und Effizienz kritisch überprüft wird. Wichtige Fragen sind z. B. Ist der geleistete Zeiteinsatz gerechtfertigt in Bezug auf die generierte Wertschöpfung? Führen Unterbrechungen/Störungen zu Ineffizienzen? Gibt es andere «Zeitdiebe»? Wird z. B. der Auftragsklärung zu wenig Bedeutung beigemessen? Ist Perfektion ein Thema? Hat eine ungünstige Gestaltung des Arbeitstags einen Einfluss? Wird zu wenig Zeit in die Klärung von Fakten investiert? Ist die Planung ungenügend? Oder: Welche Aufgaben werden übernommen, die eigentlich in einen anderen Verantwortungsbereich gehören? Wieso ist dies so? Wichtig ist auch Feedback im Sinne eines Fremdbilds einzuholen, z. B. von Arbeitskolleg*innen. Die gewonnen Erkenntnisse dienen dann als Basis für den nächsten Schritt. Entscheidend ist, diese Selbstreflexion sehr ehrlich zu machen. Ziel ist, Optimierungspotenzial zu finden.
  • Umsetzung der Erkenntnisse: Dann sollte eine Phase erfolgen, in dem das eigene Arbeiten auf der Basis der Erkenntnisse entsprechend optimiert wird. Diese Veränderungen sollten dokumentiert werden, inkl. was sich verändert hat bzw. dadurch ermöglicht wurde. Dieser Schritt ist wichtig, damit der vorgesetzten Person aufgezeigt werden kann, welche Veränderungen selbstverantwortlich vorgenommen worden sind. Dies zeigt auch den Willen, einen Beitrag zu leisten. Und es kann klar dokumentiert werden, dass die Arbeitsmenge in Bezug auf das vorhandene Arbeitspensum «objektiv» zu hoch ist.
  • Erarbeiten von Lösungsstrategien: Dann gilt es, konkrete Lösungen zu erarbeiten, wie die zu hohe Last reduziert bzw. besser verteilt werden kann (z. B. Priorisierung von Aufgaben, neue zeitliche Planung, Streichung von (Teil-)Aufgaben, Umverteilung der Arbeit). Eine gute Möglichkeit ist, verschiedene Szenarien zu entwickeln und die Konsequenzen dieser Szenarien aufzuzeigen. Wichtig ist, das präferierte Szenario gut argumentativ aufzubereiten. Das Risiko einer «Nicht-Veränderung» bzw. die Konsequenzen hiervon sollten sachlich in die Argumentation mit einfliessen. Hilfreich kann auch sein, die Lösungsvorschläge als Team zu präsentieren.
  • Offenheit: Im Gespräch sollte offen die Wirkung der Überlast auf das eigene Befinden angesprochen sowie allfällige gesundheitliche Probleme und Demotivationsrisiken erwähnt werden. Es ist leider so, dass Vorgesetzte manchmal erst dann reagieren, wenn es nicht mehr anders geht bzw. wenn der Druck hoch genug ist.

Der entscheidende Punkt ist, Klarheit zu haben, wo der Hebel ist, um das eigene Stressmanagement bzw. die persönliche Energiebilanz zu optimieren. Eine wichtige Grundlage ist Selbsterkenntnis, die Bereitschaft zu lernen, zu wachsen, sich zu verändern (Selbstentwicklung) und Selbstverantwortung als Lebensprinzip zu verankern.

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