Change-Prozess: Vorgehen und Methoden
KURZ ZUSAMMENGEFASST
Der Erfolg von Veränderungsprozessen hängt massgeblich davon ab, inwiefern die Betroffenen einbezogen werden. Von autoritären Befehlen bis zur totalen Partizipation existieren diverse Vorgehensweisen, die jeweils spezifische Einsatzgebiete haben. Als Entscheidungsgrundlage dient oft die Formel von Dannemiller Tyson Associates: Unzufriedenheit, Vision und erste Schritte müssen gemeinsam stärker sein als der Widerstand gegen den Wandel.
Die wichtigsten Punkte:
- Die Wahl der Methode (z.B. Befehl, Social Marketing, Organisationsentwicklung) richtet sich nach der Situation und der gewünschten Akzeptanz.
- Partizipation erhöht die Nachhaltigkeit, erfordert aber mehr Zeit und Ressourcen als direkte Anweisungen.
- Der Widerstand sinkt, wenn Unzufriedenheit mit der现状, eine klare Vision und konkrete erste Schritte (Quick Wins) kombiniert werden.
- Fehlende Einbindung führt oft zu Frust, Personalabgängen und einem hohen Nacharbeitungsbedarf.
WEKA Redaktionsteam
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Welche Methoden eignen sich für einen erfolgreichen Change-Prozess und wie überwindet man Widerstände?
Welche Vorgehensweise im Change-Prozess ist die richtige?
Die Verantwortlichen erteilen direkt auszuführende Befehle. Die Anweisungen dürfen von den Betroffenen nicht in Frage gestellt werden und Gehorsam ist für die erfolgreiche Durchführung notwendig. Diese Methode macht in gefährlichen Situationen (z.B. Polizeieinsatz, Umweltkatastrophen) Sinn, wenn es um die Sicherung von Leben und wichtigen Werten (unter Zeitdruck) geht. Ist dieses Verfahren für die Beteiligten nachvollziehbar, kann es auch auf grosse Akzeptanz stossen.
Bombenwurf
Die hinter verschlossenen Türen vom Management oder Experten erarbeitete und beschlossene Veränderung wird verordnet und quasi wie eine "Bombe" in das Unternehmen geworfen. Die betroffenen Führungskräfte müssen den "Krater aufräumen" und die unvorhergesehenen Schwierigkeiten ausbaden und mit den Widerständen der Mitarbeiter umgehen. Häufig sind Projekte zur "Nacharbeit" notwendig, um die entstandenen Schäden (z.B. Personalabgänge, Know-how-Verlust, Fehlzeiten, belastete Arbeitsbeziehungen) wieder zu richten. Die Methode ist dort gerechtfertigt, wo absolute Geheimhaltung unumgänglich ist: z.B. bei Fusionen oder bei der Realisierung von den Wettbewerb beeinflussenden Kooperationen.
Scheinpartizipationam Change-Prozess
Change-Projekte werden vor der Umsetzung mit den Betroffenen diskutiert, wobei diese das Veränderungsvorhaben nur wenig beeinflussen können. Die Mitarbeiter werden lediglich vorab informiert. Diese Methode erzeugt oft Frust: Es wird der Anschein der Beteiligung geweckt, oft werden Hoffnungen erzeugt und enttäuscht.
Social Marketing
Eine bereits beschlossene Veränderungsmassnahme wird den Betroffenen mit Marketing/PR-Know-how und z.B. mit Beratern in Workshops "verkauft". Ziel dabei ist, eine optimale Akzeptanz und Kooperationsbereitschaft unter den Mitarbeitern zu erzeugen. Durch intensive Information und aktive Unterstützung wird der Unsicherheit und dem Widerstand der Betroffenen entgegengewirkt.
Projektmanagement/selektive Partizipation
Die Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter erfolgt selektiv durch die Schaffung von Projektgruppen. Bei dieser Methode fliessen das Know-how und die Bedenken der Betroffenen in die Change-Projekte mit ein. Zusätzlich ist es notwendig, den möglichen Widerstand der nicht in den Projektgruppen beteiligten Mitarbeiterkreise durch offene Informationspolitik aufzufangen.
Test-Cell-Konzept
Dahinter steht die Idee, ein Change-Projekt zuerst in einem überschaubaren und typischen Unternehmensbereich mit vermindertem Umfang durchzuführen. In dieser "Testzelle" erfolgt der Change in Form eines klar definierten Projekts und unter grösstmöglicher Nutzung des Know-hows der Beteiligten. Nach einer umfassenden Auswertung wird die Lösung auf das Gesamtunternehmen übertragen. Dieses Verfahren eignet sich für grosse Organisationen mit vielen Einheiten mit vergleichbaren Strukturen. Die Übertragung auf das Gesamtunternehmen erfolgt meist direktiv und sollte von anderen Massnahmen (z.B. von der Social-Markting-Methode) begleitet werden.
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Organisationsentwicklung
Organisationsentwicklung (OE) ist ein professionell gesteuerter Entwicklungs- und Change-Prozess, der die Betroffenen umfassend einbezieht. Dabei orientiert sich OE an einer Reihe von entwicklungsorientierten Prinzipien:
- Durch aktive Beteiligung der betroffenen Menschen erhalten die Veränderungsprozesse Nachhaltigkeit und werden von den Mitarbeitern angenommen.
- Die Change-Projekte orientieren sich sowohl an den Zielen und Erfordernissen der Organisation wie auch an den Zielen, Interessen und Möglichkeiten der Mitglieder
- OE-Prozesse fokussieren auf Lösungen, Möglichkeiten und vorhandene Ressourcen, anstatt einseitig auf Probleme und Schwierigkeiten zu achten. Statt einer Ursachenanalyse wird die Auseinandersetzung mit derzeitigen und künftigen Chancen gefördert.
Das Ziel der Organisationsentwicklung ist, aus einer funktionierenden Organisation eine lernende und damit auch eine in Zukunft noch funktionierende Organisation machen. Der etwas aufwändige Weg der OE verspricht dafür Nachhaltigkeit der Lösungen.
Totale Partizipation am Change-Prozess
Diese Methode ist nur in Organisationen ohne hierarchische Strukturen relevant, z.B. für kleine Selbsthilfeorganisationen, die völlig autonom und ohne Führungskräfte organisiert sind. Veränderungen in solchen Organisationen sind häufig auf externe Begleitung angewiesen.
Checkliste
- Analysieren Sie die aktuelle Ausgangslage und messen Sie das Ausmass der Unzufriedenheit im Team.
- Entscheiden Sie, welche Methode (von Befehl bis totale Partizipation) zur Dringlichkeit und Unternehmenskultur passt.
- Erarbeiten Sie eine attraktive und erreichbare Zukunftsvision gemeinsam mit Schlüsselpersonen.
- Definieren Sie kleine, schnell umsetzbare erste Schritte, um positive Veränderungen erlebbar zu machen.
- Schaffen Sie Projektgruppen, um das Know-how der Betroffenen selektiv einzubinden.
- Kommunizieren Sie transparent, um Gerüchten und Unsicherheit entgegenzuwirken.
- Nutzen Sie bei grossen Organisationen Test-Cell-Konzepte, um Lösungen vor dem Roll-out zu validieren.
- Sichern Sie die Nachhaltigkeit durch aktive Beteiligung und Fokus auf Ressourcen statt nur auf Probleme.
- Bereiten Sie Massnahmen vor, um Widerstände bei nicht beteiligten Mitarbeitern aufzufangen.
- Verfolgen Sie den Wandel als lernenden Prozess, der die Organisation zukunftsfähig macht.
Wann gilt Veränderung?
Die in der Unterstützung beim Change-Prozess erfahrene amerikanische Beratungsgruppe Dannemiller Tyson Associates hat eine einfache Formel für erfolgreichen Wandel in Organisationen: Demnach gelingen herausfordernde Entwicklungs- oder Veränderungsprozesse dann, wenn das Produkt von:
- der Unzufriedenheit mit der derzeitigen, gemeinhin wahrgenommenen Ausgangssituation (Unzufriedenheit = U),
- einer Vision, die herausfordernd, aber möglich erscheint (Vision = V) und
- den ersten praktischen Schritten in Richtung der angestrebten Vision (Erste Schritte = E),
- grösser ist als der Widerstand gegenüber der Veränderung (Widerstand = W).
Unzufriedenheit × Vision × erste Schritte > Widerstand
Genau an diesen vier Faktoren müssen Sie als Change Manager ansetzen:
Beziehen Sie die Akteure des Wandels in die Diagnose der Ausgangssituation so ein, dass Sie Ihre Sichtweise als Selbstdiagnose voll einbringen können. Die Ist-Situation und auch die Unzufriedenheit damit werden gemeinsam formuliert und kommuniziert: Aussagen wie "Wir wollen weg von ..." bilden Abstosspunkte für einen Change-Prozess.
Gleichzeitig braucht es eine attraktive Zukunftsvorstellung: Eine Erklärung im Sinne: "Wir wollen hin zu ..."
Visionen dürfen nicht ausschliesslich in den Köpfen der obersten Führungskräfte bestehen, wenn sie eine Zugkraft für Veränderung bewirken sollen. Durch Mitgestaltung der attraktiven Soll-Vorstellungen entstehen bei den Betroffenen Identifikation und Bereitschaft, einen sinnvollen Beitrag zur Gesamtentwicklung zu leisten.
Damit Visionen nicht im täglichen operativen Stress verblassen, braucht es erste erlebbare, positive Veränderungsschritte.
Häufig hören wir bei Change-Projekten Aussagen wie: "Wir sind ein traditionelles und grosses gewachsenes Unternehmen, das ändert sich nicht so rasch." Die Praxis in unseren Projekten zeigt: Wenn sofort am Beginn von Veränderungsprozessen kleine "quick wins" erarbeitet und gesetzt werden, entsteht eine kraftvolle Aufbruchstimmung, die auch grosse Veränderungen unterstützt und ermöglicht.
Werden die ersten drei Faktoren (U x V x E) entsprechend berücksichtigt, sinkt aus unserer Erfahrung der Faktor Widerstand (W) fast von selbst, weil durch die Mitgestaltung eine Fülle von individuellen Befürchtungen beseitigt und gemeinsam phantasierte "Ungeheuer" zumindest gezähmt werden.
FAQ: Change-Prozess
Wann ist die Methode des «Befehls» im Change-Prozess sinnvoll?
Der Befehl ist in gefährlichen Situationen mit Zeitdruck sinnvoll, etwa bei Umweltkatastrophen oder Polizeieinsätzen, wo es um die Sicherung von Leben geht. Auch wenn die Notwendigkeit für alle sofort nachvollziehbar ist, kann diese Methode auf Akzeptanz stossen.
Was sind die Risiken einer Scheinpartizipation?
Bei der Scheinpartizipation wird den Mitarbeitern der Anschein der Beteiligung geweckt, ohne ihnen echten Einfluss zu geben. Dies erzeugt oft Frust, enttäuscht Hoffnungen und kann das Vertrauen in das Management nachhaltig beschädigen.
Wie lautet die Erfolgsformel für erfolgreichen Wandel?
Die Formel besagt, dass der Wandel gelingt, wenn das Produkt aus Unzufriedenheit (U), Vision (V) und ersten Schritten (E) grösser ist als der Widerstand (W): U × V × E > W.
Was ist das Ziel der Organisationsentwicklung (OE)?
OE zielt darauf ab, eine funktionierende Organisation in eine lernende Organisation zu verwandeln. Durch umfassende Einbindung der Betroffenen sollen Lösungen nachhaltig und von den Mitarbeitern akzeptiert werden.
Wie können «Quick Wins» den Change-Prozess unterstützen?
Kleine, sofort umgesetzte positive Veränderungen schaffen eine Aufbruchstimmung. Sie verhindern, dass Visionen im operativen Alltag verblassen, und zeigen den Beteiligten, dass der Wandel machbar ist.
