04.01.2017

Change-Prozess: Vorgehen und Methoden

Je nachdem, wie stark die Betroffenen in den Change-Prozess eingebunden werden, unterscheidet man folgende Vorgehensweisen: Befehl/Gehorsam, Bombenwurf, Scheinpartizipation, Social Marketing, Projektmanagement/selektive Partizipation, Test-Cell-Konzept, Organisationsentwicklung und Totale Partizipation.

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Change-Prozess

Welche Vorgehensweise im Change-Prozess ist die richtige?

Die Verantwortlichen erteilen direkt auszuführende Befehle. Die Anweisungen dürfen von den Betroffenen nicht in Frage gestellt werden und Gehorsam ist für die erfolgreiche Durchführung notwendig. Diese Methode macht in gefährlichen Situationen (z.B. Polizeieinsatz, Umweltkatastrophen) Sinn, wenn es um die Sicherung von Leben und wichtigen Werten (unter Zeitdruck) geht. Ist dieses Verfahren für die Beteiligten nachvollziehbar, kann es auch auf grosse Akzeptanz stossen.

Bombenwurf

Die hinter verschlossenen Türen vom Management oder Experten erarbeitete und beschlossene Veränderung wird verordnet und quasi wie eine "Bombe" in das Unternehmen geworfen. Die betroffenen Führungskräfte müssen den "Krater aufräumen" und die unvorhergesehenen Schwierigkeiten ausbaden und mit den Widerständen der Mitarbeiter umgehen. Häufig sind Projekte zur "Nacharbeit" notwendig, um die entstandenen Schäden (z.B. Personalabgänge, Know-how-Verlust, Fehlzeiten, belastete Arbeitsbeziehungen) wieder zu richten. Die Methode ist dort gerechtfertigt, wo absolute Geheimhaltung unumgänglich ist: z.B. bei Fusionen oder bei der Realisierung von den Wettbewerb beeinflussenden Kooperationen.

Scheinpartizipationam Change-Prozess

Change-Projekte werden vor der Umsetzung mit den Betroffenen diskutiert, wobei diese das Veränderungsvorhaben nur wenig beeinflussen können. Die Mitarbeiter werden lediglich vorab informiert. Diese Methode erzeugt oft Frust: Es wird der Anschein der Beteiligung geweckt, oft werden Hoffnungen erzeugt und enttäuscht.

Social Marketing

Eine bereits beschlossene Veränderungsmassnahme wird den Betroffenen mit Marketing/PR-Know-how und z.B. mit Beratern in Workshops "verkauft". Ziel dabei ist, eine optimale Akzeptanz und Kooperationsbereitschaft unter den Mitarbeitern zu erzeugen. Durch intensive Information und aktive Unterstützung wird der Unsicherheit und dem Widerstand der Betroffenen entgegengewirkt.

Projektmanagement/selektive Partizipation

Die Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter erfolgt selektiv durch die Schaffung von Projektgruppen. Bei dieser Methode fliessen das Know-how und die Bedenken der Betroffenen in die Change-Projekte mit ein. Zusätzlich ist es notwendig, den möglichen Widerstand der nicht in den Projektgruppen beteiligten Mitarbeiterkreise durch offene Informationspolitik aufzufangen.

Test-Cell-Konzept

Dahinter steht die Idee, ein Change-Projekt zuerst in einem überschaubaren und typischen Unternehmensbereich mit vermindertem Umfang durchzuführen. In dieser "Testzelle" erfolgt der Change in Form eines klar definierten Projekts und unter grösstmöglicher Nutzung des Know-hows der Beteiligten. Nach einer umfassenden Auswertung wird die Lösung auf das Gesamtunternehmen übertragen. Dieses Verfahren eignet sich für grosse Organisationen mit vielen Einheiten mit vergleichbaren Strukturen. Die Übertragung auf das Gesamtunternehmen erfolgt meist direktiv und sollte von anderen Massnahmen (z.B. von der Social-Markting-Methode) begleitet werden.

Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung (OE) ist ein professionell gesteuerter Entwicklungs- und Change-Prozess, der die Betroffenen umfassend einbezieht. Dabei orientiert sich OE an einer Reihe von entwicklungsorientierten Prinzipien:

  • Durch aktive Beteiligung der betroffenen Menschen erhalten die Veränderungsprozesse Nachhaltigkeit und werden von den Mitarbeitern angenommen.          
  • Die Change-Projekte orientieren sich sowohl an den Zielen und Erfordernissen der Organisation wie auch an den Zielen, Interessen und Möglichkeiten der Mitglieder
  • OE-Prozesse fokussieren auf Lösungen, Möglichkeiten und vorhandene Ressourcen, anstatt einseitig auf Probleme und Schwierigkeiten zu achten. Statt einer Ursachenanalyse wird die Auseinandersetzung mit derzeitigen und künftigen Chancen gefördert.

Das Ziel der Organisationsentwicklung ist, aus einer funktionierenden Organisation eine lernende und damit auch eine in Zukunft noch funktionierende Organisation machen. Der etwas aufwändige Weg der OE verspricht dafür Nachhaltigkeit der Lösungen.

Totale Partizipation am Change-Prozess

Diese Methode ist nur in Organisationen ohne hierarchische Strukturen relevant, z.B. für kleine Selbsthilfeorganisationen, die völlig autonom und ohne Führungskräfte organisiert sind. Veränderungen in solchen Organisationen sind häufig auf externe Begleitung angewiesen.

Wann gilt Veränderung?

Die in der Unterstützung beim Change-Prozess erfahrene amerikanische Beratungsgruppe Dannemiller Tyson Associates hat eine einfache Formel für erfolgreichen Wandel in Organisationen: Demnach gelingen herausfordernde Entwicklungs- oder Veränderungsprozesse dann, wenn das Produkt von:

  • der Unzufriedenheit mit der derzeitigen, gemeinhin wahrgenommenen Ausgangssituation (Unzufriedenheit = U),               
  • einer Vision, die herausfordernd, aber möglich erscheint (Vision = V) und      
  • den ersten praktischen Schritten in Richtung der angestrebten Vision (Erste Schritte = E),             
  • grösser ist als der Widerstand gegenüber der Veränderung (Widerstand = W).

Unzufriedenheit × Vision × erste Schritte > Widerstand

Genau an diesen vier Faktoren müssen Sie als Change Manager ansetzen:

Beziehen Sie die Akteure des Wandels in die Diagnose der Ausgangssituation so ein, dass Sie Ihre Sichtweise als Selbstdiagnose voll einbringen können. Die Ist-Situation und auch die Unzufriedenheit damit werden gemeinsam formuliert und kommuniziert: Aussagen wie "Wir wollen weg von ..." bilden Abstosspunkte für einen Change-Prozess.

Gleichzeitig braucht es eine attraktive Zukunftsvorstellung: Eine Erklärung im Sinne: "Wir wollen hin zu ..."

Visionen dürfen nicht ausschliesslich in den Köpfen der obersten Führungskräfte bestehen, wenn sie eine Zugkraft für Veränderung bewirken sollen. Durch Mitgestaltung der attraktiven Soll-Vorstellungen entstehen bei den Betroffenen Identifikation und Bereitschaft, einen sinnvollen Beitrag zur Gesamtentwicklung zu leisten.

Damit Visionen nicht im täglichen operativen Stress verblassen, braucht es erste erlebbare, positive Veränderungsschritte.

Häufig hören wir bei Change-Projekten Aussagen wie: "Wir sind ein traditionelles und grosses gewachsenes Unternehmen, das ändert sich nicht so rasch." Die Praxis in unseren Projekten zeigt: Wenn sofort am Beginn von Veränderungsprozessen kleine "quick wins" erarbeitet und gesetzt werden, entsteht eine kraftvolle Aufbruchstimmung, die auch grosse Veränderungen unterstützt und ermöglicht.

Werden die ersten drei Faktoren (U x V x E) entsprechend berücksichtigt, sinkt aus unserer Erfahrung der Faktor Widerstand (W) fast von selbst, weil durch die Mitgestaltung eine Fülle von individuellen Befürchtungen beseitigt und gemeinsam phantasierte "Ungeheuer" zumindest gezähmt werden.  

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