02.03.2015

Restrukturierung: 5 Tipps für eine erfolgreiche Bewältigung

Fusionen und Restrukturierungen scheitern. Nicht aber weil es an ökonomischem Fehldenken mangelt sondern vielmehr werden die unterschiedlich herrschenden Kulturen der Unternehmen ungenügend zusammengeführt. Deshalb fokussieren Sie das Kulturdenken – und führen Sie eine langfristig angelegte verhaltensorientierte Integration durch.

Von: Brigitte Miller   Drucken Teilen   Kommentieren  

Brigitte Miller

Brigitte Miller ist freie Autorin und Journalistin. Seit 1990 schreibt sie für namhafte Verlage und Online-Portale im In- und Ausland zu den Themenbereichen Management, Mitarbeiterführung, Zeitmanagement, Kreativität und Selbstmanagement. In ihre Beiträge lässt sie nicht nur die vielen Tipps und Erfahrungen fliessen, die sie durch Gespräche und Interviews erhält, sondern auch persönliche Erkenntnisse, die ihr der Berufsalltag beschert.

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Restrukturierung

Bei einer Fusion und Restrukturierung rückt der Blick automatisch auf das Ökonomische. So werden Umsatz, Gewinn, Kosten, Marktposition, Preisentwicklung und Ertragsaussichten ins Visier genommen. Verständlich –und leider zu einseitig. Denn eine Fusion oder Restrukturierung betrifft ja keine statische Messeinheit mit dem Namen „Unternehmen“. Vielmehr muss das „Unternehmen“ als lebendiges System begriffen werden, in denen zwei Faktoren prägen:

  1. Der Faktor Human Ressource – oder besser gesagt Ihre Mitarbeiter.
  2. Das Kulturdenken Ihres Unternehmens, das Ihre Mitarbeiter verinnerlicht haben, anwenden und leben – und auch nach Durchführung der Fusion wieder erwarten.

Ohne Culture-Change-Programm programmieren Sie das Scheitern Ihrer Fusion oder Restrukturierung vor. Denn das Kulturdenken – und somit das Denken und Handeln Ihrer Mitarbeiter - muss einbezogen werden.

Culture-Change-Programme – nichts für einmalige Aktionen

Der Wechsel von einer Corporate Culture zur anderen kann nicht einfach durch Verträge, die auf Vorstands- bzw. Geschäftsebene unterzeichnet werden, gelingen. Viele Unternehmen sind sich dieser Tatsache bewusst – und führen deshalb zu Beginn der durchgeführten Fusion ein Culture-Change-Programm durch. Ein guter Ansatz. Nur oft genug mit geringer Wirkung, so dass auch nach Jahren nach der Fusion der gewünschte Erfolg in weite Ferne gerückt ist.

Gründe für solch eine geringe Wirkung eines vorübergehenden Culture-Change-Programmes gibt es ausreichend:

  • Die Ursprungskultur ist zu stark in den Mitarbeitern verwurzelt, d.h. die Mitarbeiter denken und handeln weiterhin nach der Kultur ihrer Herkunftsorganisation.
  • Die Unterschiede zwischen den jeweiligen Unternehmenskulturen sind zu gross – beispielsweise wenn eine streng hierarchische-bürokratische Kultur auf eine Kultur der Kooperation trifft.
  • Das bisher gelebte Kulturdenken besitzt in vielen Bereichen keine Gemeinsamkeiten mit der angestrebten neuen Ausrichtung der Unternehmenskultur.
  • Mitarbeiter fühlen sich überfordert und nach der einmaligen Durchführung des Culture-Change-Programmes im Berufsalltag mit der neu-verordneten Unternehmenskultur allein gelassen.
  • Das Kulturdenken wird vergessen, d.h. die Managementebenen vernachlässigen das Etablieren und Integrieren einer gemeinsamen Corporate Identity und Culture.

Denn einmalige Aktionen haben fatale Folgen

Wer mal schnell ein neues Kulturdenken einführen will, übersieht dabei die Tatsache, dass ja Unternehmenskulturen nicht als leere Worthülsen definiert werden, sondern um (Unternehmens-)Werte zu beschreiben, die den Mitarbeitern als Orientierung und Identifikation dienen. Diese Werte werden mit jeder Fusion und jeder Restrukturierung – unabhängig davon, welches Kulturdenken letztendlich später „überlebt“ – auf den Kopf gestellt. Denn beide haben Auswirkungen auf die Kultur im Unternehmen.

Oftmals mit fatalen Folgen. Denn die Mitarbeiter

  • fühlen sich entwurzelt.
  • können sich in den (neuen) Werten nicht wiederfinden.
  • wissen nicht, wo ihr Platz in der neuen Unternehmensorganisation ist.
  • beginnen, statt sich über die Arbeit auszutauschen, die Sorgen zu teilen, die die Fusion und Restrukturierung hervorrufen.
  • schalten auf ein leistungsmässiges Notprogramm um, weil ihre Energie in der Verarbeitung des Kulturverlustes gebündelt wird.
  • führen eine innere Kündigung durch. Einige – meist die Top-Talente im Unternehmen – suchen sich sogar eine neue Stelle und kündigen real.

Culture-Change: Kulturdenken zu ändern, kostet Mühe, Zeit und viel Einfühlungsvermögen

Tipp 1: Sich sensibilisieren – bevor es zu einer Fusion und Restrukturierung kommt

Fokussieren Sie bei jeder Restrukturierungsmassnahme das Kulturdenken, das in Ihrem Unternehmen herrscht. Bei einer geplanten Fusion sollten Sie bereits im Vorfeld nicht allein die Zahlen des anderen Unternehmens unter die Lupe nehmen, sondern auch das dort herrschende Kulturdenken.

Hinweis: Nutzen Sie das Tool „Kulturdenken bei Fusionen und Restrukturierungen einbeziehen“, um potenzielle Probleme, die durch das Aufeinandertreffen verschiedener Unternehmenskulturen, frühzeitig zu erkennen und ihnen gegensteuern zu können.

Tipp 2: Die Unterschiede und Gemeinsamkeiten herausarbeiten

Analysieren Sie das Kulturdenken in Ihrem Unternehmen und in dem Unternehmen, mit dem eine Fusion geplant wird – und zwar unabhängig davon, ob Sie nun beide beispielsweise eine kooperative Unternehmenskultur anwenden. Gehen Sie nicht davon aus, dass Unternehmenskulturen, selbst wenn sie das gleiche Label tragen, auch wirklich identisch sind. Arbeiten Sie deshalb die Unterschiede und die Gemeinsamkeiten heraus. Prüfen Sie dabei jeden Unternehmensbereich –Personalpolitik, Vertrieb, Controlling, Mitarbeiterführung, Teams, Zusammenarbeit, um nur einige zu nennen.

Tipp 3: An der Ursprungskultur ansetzen

Jeder Mitarbeiter verbindet mit seiner Unternehmenskultur nicht allein bestimmte Werte. Vielmehr haben sich Bewertungs- und Gedankenmuster gebildet, die nun bedingt oder vielleicht sogar radikal geändert werden müssen, um sich nach der Fusion (oder der Restrukturierung) im Unternehmen wiederfinden zu können. Damit dies gelingt, sollten zwei Faktoren berücksichtigt werden:

  1. Die Ursprungskultur aufgreifen. Veränderungen gelingen besser, wenn das Ursprüngliche langsam abgewandelt wird. Holen Sie also den Mitarbeiter dort ab, wo er aktuell steht.
  2. Zeit für den Culture-Change-Prozess einräumen. Die Änderung bestehender Bewertungs- und Gedankenmuster ist laut der Psychologie durchaus möglich. Allerdings benötigt es Zeit, bis sich das neue Kulturdenken stabil etabliert hat – und zwar zwischen 18 – 24 Wochen. Sie sollten also mindestens 6 Monate für Ihr Culture-Change-Programm einplanen!

Tipp 4: Verhaltensorientierung bieten

Werte, die die (neue) Unternehmenskultur fordern, zu verinnerlichen, schliesst stets eine Verhaltensänderung mit ein. Denn ein Mitarbeiter, der zuvor innerhalb seines Kulturdenkens gewohnt war, klare Anweisungen zu erhalten, wird in einer kooperativen Organisation mit seinem Verhalten keinen Zuspruch mehr finden. Nun soll er „plötzlich“ aktiv mitreden, diskutieren, hinterfragen, sich einbringen und sein Vorgehen bei Aufgaben selbst bestimmen. Der Mitarbeiter wird zu Recht mit diesen Erwartungen an sein Verhalten überfordert sein. Umso wichtiger ist es, dass die Personalabteilung, aber auch alle Führungskräfte Ideen entwickeln, wie der einzelne Mitarbeiter dabei unterstützt werden kann – und zwar mindestens für einen Zeitraum von 6 Monaten -, ein neues Verhalten zu entwickeln, das dem neuen Kulturdenken entspricht.

Tipp 5: Gemeinsame Integration durchführen

Obwohl sich innerhalb einer Fusion ein Kulturdenken durchsetzt, sollten sich die Mitarbeiter, die dieses Kulturdenken verinnerlicht haben, nicht einfach zurücklehnen. Vielmehr gilt es zusammen eine Integration beider bestehenden Kulturen zu erzielen. Denn jeder kann von der anderen Kultur etwas lernen – und sollte dies auch tun. Und sei es nur zu erkennen, welchen Vorteil beispielsweise eine kooperative Organisation beschert. Oder was es heisst, miteinander zu diskutieren. Im Grunde wird innerhalb des Culture-Change-Programmes allen Raum gegeben, die bestehenden Spielregeln zu hinterfragen, um sie gemeinsam zu optimieren und mit neuem Leben zu füllen.

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