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Widerstand bei Veränderungen: Wie Führungskräfte diesen für sich nutzen können

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Strukturen und Prozesse dem steigenden Innovationsdruck des Markts anzupassen. Unternehmensweite Veränderungen sind häufig die Folge. Führungskräfte treffen dabei auf Widerstand aus dem Team — aber auch auf Widerstand in sich selbst. Diesen können sie sich zunutze machen.

21.06.2022 Von: Andrea Rutishauser
Widerstand bei Veränderungen

Für viele Führungskräftewird der Innovationsdruck am Markt zunehmend spür­bar. Agile Wettbewerber und der Einsatz von künstlicher Intelligenz bringen mehr Komplexität und neue Fragen mit sich. Organisationen, die bisher hierarchisch geführt wurden, merken, dass sie nicht genug schnell reagieren können – etwa beim Eintritt in neue Märkte, bei Tech­nologieadaptionen oder zeitgemässen Serviceleistungen. Die Konsequenz ist, dass immer mehr Organisationen Hierar­chieebenen entfernen und Entscheidun­gen dorthin delegieren, wo sie anfallen. Das sind grosse Veränderungen. Teams müssen sich anders organisieren und miteinander neue Arbeitsweisen definie­ren. Aufgaben aus der Führung werden auf verschiedene Teammitglieder verteilt, wofür diese wiederum ein breiteres Skillset benötigen. Um solche tief greifenden Anpassungen in der Zusammenarbeit vornehmen zu können, sollte Führung im Team von Vertrauen und einem positiven Menschenbild getragen sein.

Keine Veränderung ohne Widerstand

Bei Veränderungen entstehen Widerstän­de, das ist menschlich. Angst vor Sicher­heitsverlust, Statusverlust oder die Sorge, nicht mehr zu genügen, können sich in Widerstand äussern. Das ist jedoch per se nicht negativ. Im Gegenteil: Eine anfäng­liche Gegenwehr ist ein Zeichen, dass die Menschen «dabei» sind, dass sie sich en­gagieren und sich Gedanken machen. Die Führungskraft kann sich diese Widerstän­de der Teammitglieder deshalb zunutze machen. Beispielsweise, indem sie immer wieder nachfragt, wie sich die Teammit­glieder fühlen, sich mit ihnen auseinan­dersetzt und aufzeigt, welche positiven Aspekte sich durch die Transformation für das Team realisieren lassen. Gefragt sind in solchen regelmässig wiederkeh­renden Situationen Dialog und der Wille, sich immer wieder auf die Metaebene zu begeben, um im Team die Qualität der Zusammenarbeit zu besprechen und neu zu vereinbaren. Kontakt und Austausch wollen laufend gesucht und gepflegt wer­den – mit einem Mal ist es nicht getan.

Zusammen den Blick auf das Gelingende richten

Auch bei der Führungsperson selbst können sich Widerstände regen. Oft be­deutet eine Transformation eine enorme Stresssituation für die Führungskraft: Mehr Arbeit, wenig Orientierung, kein klar definiertes Ziel. Um dabei nicht von den eigenen Emotionen und Unsicher­heiten überwältigt zu werden, hilft eine regelmässige Selbstreflexion und Analyse der eigenen Widerstände. Nur wenn die Führungsperson für sich selbst klar ist, kann sie ihr Team aufmerksam, empathisch und sicher führen und den Team­zusammenhalt sowie die Performance stärken. Deshalb ist es wichtig, immer wieder innezuhalten und sich zu fragen: «Wo stehe ich? Was verursacht mir Stress und Druck? Handle ich sinnvoll?» In dem Kontext ist es förderlich, immer wieder in den Austausch mit Kolleg*innen in der Führung und den eigenen Vorgesetz­ten zu gehen sowie positive Beziehungen aufrechtzuerhalten und gezielt zu pflegen. Wenn zusammen der Blick auf das Gelingende gerichtet werden kann, können Führungskräfte besser mit ihren eigenen Widerständen umgehen und da­mit auch empathischer auf die Emotionen aus dem Team eingehen.

Die Führungskraft als Nahtstelle

Die Auslöser von Veränderungen kön­nen sehr unterschiedlich sein. Oft wer­den sie von der obersten Führung kom­muniziert und müssen alle Ebenen der Organisation erreichen. Dafür braucht es eine klare und transparente Kommu­nikation. Führungskräfte im mittleren und oberen Management agieren als Übersetzer*innen und Nahtstellen – auf vertikaler sowie auf horizontaler Ebene. Sie vermitteln vom Top-Kader an die Mit­arbeitenden und vice versa. Dabei gilt es, sehr achtsam abzuwägen, wann was den Teammitgliedern in welcher Transparenz kommuniziert wird. Die Aufgabe der Füh­rungsperson besteht darin, sicherzustel­len, dass komplexe Zusammenhänge für das Team im eigenen Handlungsumfeld verständlich und greifbar werden. Bei grossen Veränderungen können sich ein­zelne Ziele häufig ändern. Um das Team durch eine Phase der Transformation zu navigieren, handelt die Führungsperson immer wieder neu aus, was diese Ver­änderung für das ganze Team und den gesamten Prozess bedeutet. In weiterer Folge kommuniziert sie die konkreten Schritte, die es braucht, um das Erreichte nachhaltig zu verankern und gestärkt aus dem Prozess hervorzugehen. Auch auf horizontaler Ebene, von Peer zu Peer, ist ein regelmässiger Austausch dienlich, um die Organisation als Ganzes sicher auf das Transformationsziel hinzuführen.

4 Ratschläge für Führungspersonen in grossen Transformationsprojekten
- Setzen Sie sich mit den Personen aus Ihrem Team auseinander, um ihre Widerstände zu verstehen und ihnen aufzeigen zu können, welche positiven Aspekte mit der Transfor­mation für das Team realisiert werden können.
- Nehmen Sie Ihre eigenen Widerstände ernst. Eine regelmässige Selbstreflexion und der Austausch mit Kolleg*innen helfen, die Klarheit zu erlangen, welche es braucht, um Ihr Team aufmerksam und sicher zu führen.
- Vertrauen Sie auf die Fähigkeiten und die Eigenmotivation jedes einzelnen Teammitglieds. Ein positives Menschenbild hilft, mit der Aufgabe auch die Verantwortung zu übertragen.
- Kommunizieren Sie mit Ihrem Team klar und transparent, damit komplexe Zusammen­hänge für das Team im eigenen Handlungsumfeld verständlich und greifbar werden.

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