09.02.2017

Kernkompetenzen: Die Kronjuwelen eines Unternehmens

Zu den wichtigsten Fragestellungen innerhalb der Strategieentwicklung eines Unternehmens gehört die Basisfrage: «Was ist eigentlich das Ziel meines Unternehmens?»

Von: Arnold Weissman   Drucken Teilen   Kommentieren  

Prof. Dr. Arnold Weissman

Prof. Dr. Arnold Weissman ist Professor für Unternehmens­führung an der Hochschule Regensburg, University Of Applied Sciences, Leiter des Kompetenz-Centers Strategie am St. Galler Management-Programm, Dozent an der Zeppelin University und als Erfolgsstratege bei international ausgerichteten, inhaber-und familiengeführten Unternehmen gefragt.

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Die Strategie ist der Weg zum Ziel

Ganze Generationen von Wissenschaft­lern und Praktikern haben sich an die­sem Ziel, ohne das eine gute Strategie ja gar nicht denkbar wäre, schon die Zähne ausgebissen. Nach vorherr­schendem Verständnis ist die Strate­gie der Weg zu einem Ziel und deshalb ist die Klarheit über das zu erreichende Ziel sicherlich von absolut essentieller Bedeutung. Wenn nun die Ökonomie nichts Klärendes und zum Teil sogar Widersprüchliches wie Gewinnmaximie­rung, Shareholder-Value, Stakeholder-Value oder andere Ansätze zu bieten hat, so macht es doch vielleicht einmal Sinn, sich in ganz anderen Gebieten zu tummeln und sich die Frage zu stellen: «Was ist beispielsweise das strategi­sche Oberziel der Natur?» In hunderten meiner Seminare habe ich diese Frage gestellt und nahezu immer die gleiche Antwort bekommen: «Überlebenssiche­rung!» Wenn wir diese Grundlogik des strategischen Oberzieles der Natur auf Unternehmen übertragen, so lautet es schlicht und ergreifend: «gesteigerte Überlebensfähigkeit!»

Die Logik ist hierbei die folgende:

  1. Das strategische Oberziel ist die Sicherung, die gesteigerte Überle­bensfähigkeit des Unternehmens.
  2. Nur auf dieser Basis erhält das Un­ternehmen seine Unabhängigkeit.

Wenn dem so ist, so wäre der grösst­mögliche Schaden in einem Unterneh­men nicht etwas der Verkauf oder auch die freiwillige Liquidation, sondern das zwangsweise Ausscheiden aus dem Markt über den Weg der Insolvenz. Al­les muss daran gesetzt werden, genau dies zu verhindern.

An dieser Stelle müssen wir uns – neben all der Philosophie – auch ein wenig die rechtliche Ebene beachten. Nach deutschem Recht muss der Ge­schäftsführer oder Vorstand einer Ge­sellschaft dann Insolvenz anmelden, wenn er erkennt, dass sein Unterneh­men entweder zahlungsunfähig oder sogar überschuldet ist. Solange das Unternehmen immer liquide ist und die Vermögenswerte grösser sind als die Verbindlichkeiten, sind es allein die Gesellschafter, die zu entscheiden haben, wie lange das Unternehmen existiert. Genau das verstehe ich un­ter «Unabhängigkeit».

Zufriedene Kunden

In unserer ersten Überzeugung haben wir uns darauf verständigt, dass das strategische Oberziel eines Unterneh­mens am besten mit «gesteigerter Überlebensfähigkeit» zu umschreiben ist. Denn sie ist die Grundlage für Un­abhängigkeit und Sicherung für Unter­nehmen und Familie. Was aber ist der Generalauftrag, den ein Unternehmen zu erfüllen hat, um in der Wertschöpfungskette der Märk­te und unserer Gesellschaft einen we­sentlichen Beitrag leisten zu können? Unsere Antwort: der Generalauftrag eines gesunden Unternehmens ist die Schaffung zufriedener Kunden!

Was auf den ersten Blick banal, ja so­gar trivial klingt, ist fundamental. In vielen Unternehmen ist heute der Kun­de nur Mittel zum Zweck. Mittel zum Erreichen finanzieller Ziele. Doch ei­gentlich müsste es genau umgekehrt sein: durch die Schaffung zufriedener Kunden generiert ein Unternehmen Kundenbindung, eine vernünftige Wert-­ schöpfung pro Kunde und sichert da­mit seine eigene Zukunftsfähigkeit.

In dieser Logik müssen alle Aktivitä­ten des Unternehmens konsequent auf die Bedürfnisse der Kunden aus­gerichtet sein, wobei eine Differenzie­rung notwendig erscheint. In manchen Publikationen liest man, dass Unter­nehmen «begeisterte Kunden» haben sollten. Ist dies nicht ein grosses Missverständnis? Kunden sind be­geistert, wenn sie die beste Leistung zum günstigsten Preis bekommen. Nach unserem Verständnis verbieten es jedoch die Gesetze der Ökonomie, so ein Verhältnis anzubieten. Schlecht wäre es natürlich, wenn der Kunde einmal enttäuscht – also nicht zufrie­den – ist. Denn hier besteht das Ri­siko, dass er das Unternehmen nicht wieder aufsucht, somit als Kunde ver­loren geht oder möglicherweise sogar anderen von seiner Enttäuschung be­richtet.

Unser Bestreben liegt also vielmehr darin, mit dem Kunden auf Augenhöhe respektvoll zusammenzuarbeiten. Also in dienender, aber gleichwertiger Form zu agieren. Und da macht es einfach viel mehr Sinn, die Zufriedenheit des Kunden in den Mittelpunkt aller Aktivi­täten zu stellen.

Von der Kunst des Nutzenbietens

Zu dieser Überzeugung hat uns einer der grossen Arbeits- und Erfolgsmethodiker den Weg gewiesen: Dr. Gustav Grossmann. Sein Lebensmotto lässt sich am besten wie folgt ausdrücken: «Nur der, der Nutzen bietet, sollte auch Nutzen ernten.» Andere Autoren, wie beispielsweise Ron Smothermon, ha­ben in ihren Schriften (Drehbuch für Meisterschaft im Leben) das Gleiche formuliert. Ron Smothermon schreibt, dass im Leben nur derjenige erfolg­reich sein kann (und auch sein sollte), der einen wesentlichen Beitrag dazu leistet, anderen Nutzen zu bieten. Wir gehen in unseren Überzeugungen so weit, dass wir die Philosophie eines egoistischen Altruismus ausloben, dass Geld nicht so erfolgreich macht, wie andere erfolgreich zu machen.

(Grafik)

Was auf den ersten Blick widersinnlich und auch widersprüchlich klingt, macht auf den zweiten Blick ausge­sprochen viel Sinn. In dem Masse, in dem ich andere erfolgreich mache, schaffe ich ja alle Voraussetzungen dafür, dass der Nutzen, welchen ich geboten habe, in gleicher und manch­mal sogar in gesteigerter Form zu mir zurückkommt. Unternehmen und Un­ternehmer, die diesen Sinn verstehen, konzentrieren sich in ihrer Firmenphi­losophie darauf, das ganze Unterneh­men in ein gesamtnutzenbietendes System zu verwandeln. Idealerweise bietet aber nicht nur das Unternehmen diesen «GNV» (Gesamt-Nutzen-Vorteil), sondern jedes einzelne Projekt, jedes einzelne Geschäft schafft dem Kunden einen positiven Nutzen-Preisvorteil.

Dieses «NPV» (Nutzen-Preis-Verhältnis) sollte immer positiv sein, denn dann kann man dem Kunden mit Fug und Recht aus voller Überzeugung sagen: «Sie werden in diesem Geschäft auf je- den Fall profitieren. Sie werden einen Nutzen erzielen, der signifikant höher ist als der Preis, den sie dafür be­zahlen.» Dass dies das bestmögliche Geschäft im entsprechenden Markt ist, können wir dem Kunden nicht ver­sprechen, denn dafür müssten wir ja das gesamte Angebot des Marktes kennen. In jedem Einzelfall allerdings sind wir in der Lage, dem Kunden die­sen Zusammenhang zu erklären und idealerweise auch sauber zu begrün­den. Dies schafft die Basis für wirklich nachhaltige, dauerhafte und positive Kundenbeziehungen.

Der Schneemann des Erfolgs

In den vergangenen 30 Jahren haben sich nach unserer Einschätzung drei Managementmodelle als die dominan­ten, die Strategie von Unternehmen wirklich prägende Systeme herauskris­tallisiert.

Die Idee der wertorientierten Unternehmensführung

Als Begründer der Idee der wertorien­tierten Unternehmensführung (Value Based Management) kann wahr­scheinlich Alfred Rappaport gelten. In seinem Buch «Evaluation» beschreibt er, warum es klug und sinnvoll ist, dass sich Unternehmen an der Wert­steigerung, dem Total-return-to-share-holder ausrichten. Aus seinen Über­legungen wurde später die Bewegung des Shareholder-Value, die natürlich völlig in die falsche Richtung zielte und auch keine Basis hatte, auf der ein vernünftiges Managementkonzept hätte aufgebaut werden können. Doch die Grundidee der Wertsteigerung macht Sinn, wie vergleichsweise leicht zu zeigen ist. Um ein Unternehmen vor dem Ausscheiden auf dem Markt zu bewahren, braucht es zwei ökonomi­sche Grössen: Liquidität und Vermö­genswert. Die eine Grösse sichert die Zahlungsfähigkeit, die andere bewahrt das Unternehmen vor Überschuldung. Solange ein Unternehmen zahlungs­fähig ist und der Vermögenswert die Verbindlichkeiten übersteigt, bestim­men die Gesellschafter, wie sich die Zukunft des Unternehmens darstellen soll.

Während nun die Grundlogik der Zah­lungsfähigkeit relativ leicht abzubilden ist, stellt sich dies im Thema des Ver­mögenswertes doch etwas komplexer dar. Betrachten wir ein Unternehmen als Kapital- und Vermögensanlage, so gelten die gleichen Regeln wie für alle anderen Kapitalanlagen auch. Um den Wert einer Anlage oder einer Investi­tion zu erhöhen, bedarf es der näheren Beleuchtung von zwei Aspekten: Ren­dite und Risiko. Betrachtet man gleich­zeitig in der Empirie Unternehmen, die über einen längeren Zeitraum be­sondere Vermögenszuwächse erzielt haben, so fällt auf, dass diese Unter­nehmen in der Regel auch überdurch­schnittlich gewachsen sind. Während Rendite und Risiko kapitalmarkttheo­retische Grössen sind, ist Wachstum eine empirische.

Dabei ist es wichtig zu wissen, dass dieses Wachstum gesund sein muss, um zielführend zu sein. Verbindet man diese drei Elemente miteinander, so lässt sich folgendes strategisches Ziel daraus ableiten: «Ein gesundes Unter­nehmen sollte daran interessiert sein, nachhaltig, profitabel, mit vertretba­rem Risiko, gesund zu wachsen.»

Die optimale Balance aus diesen drei Grössen in Verbindung mit der Liquidi­tät des Unternehmens schafft Sicher­heit, Unabhängigkeit und erhöht den Unternehmenswert.

Differenzierung statt Austauschbarkeit

Wir wissen aus den Naturwissenschaf­ten spätestens seit den Forschungen von Sir Isaac Newton, dass es keine Wirkung ohne Ursache geben kann. Wenn nun die Wertsteigerung, ausge­drückt in Rendite, Wachstum, Risiko und auch Liquidität, die Folge erfolg­reichen Bemühens und Handelns im Unternehmen ist, so stellt sich hier sofort und zwingend die Frage nach der Ursache. Denn wir möchten hier eine These aufstellen, die da lautet: «In stagnierenden Märkten führen aus­tauschbare Leistungen zwingend zu einer negativen Rendite!» Das eigentli­che Problem für Unternehmen ist dem zufolge die Undifferenziertheit, die Austauschbarkeit. Wenn Sie der The­se zustimmen, dass in stagnierenden Märkten austauschbare Leistungen zwingend zu einer negativen Rendite führen, so ist die Aufgabenstellung für Unternehmen strategisch völlig klar: «Differenzierung, Alleinstellung, Pro­fil!» Nur differenzierte, nutzenbietende Leistungen nach dem Motto «anders und besser als alle anderen» haben das Format, Unternehmen dauerhaft im Markt zu halten.

Wenn wir nun auf die Suche nach Alleinstellungsmerkmalen sind, so sind es drei Ebenen, die uns helfen können:

  1. Produktbezogene Differenzierung: Unternehmen können produktbezo­gene Alleinstellungsmerkmale ha­ben und sich auf Basis von Funktio­nalität und Preis differenzieren.
  2. Produktbegleitende Differenzierung: Auf dem Weg von Services, Dienst­leistungen und Systemen haben Unternehmen ebenfalls die Möglichkeit, ihre Kernleistung weiterzu­entwickeln, anzureichern und auch hier Alleinstellungsmerkmale aufzu­bauen.
  3. Emotionale Differenzierung: In vielen Fällen kauft der Kunde nicht das Produkt, sondern die Per­son, die es verkauft, oder auch die Marke, der er vertraut. Wenn dieses Bild für Sie transparent ist, so wer­den Sie unserer These folgen, die da lautet: «Strategie ist der Weg zu den Wettbewerbsvorteilen von mor­gen!»

Der Urvater dieser These ist Michael Porter, der uns allen in den 80er Jah­ren mit seinem Buch «Competitive advantage» (Wettbewerbsvorteile) deut­lich den Weg gezeigt hat.

Kernkompetenzen

So schön Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen auch sind – sie haben, wie alles Schöne, einen Nachteil: sie sind leider vergänglich! Kaum hat man einen – auf welcher der drei genann­ten Ebenen auch immer – aufgebaut, erscheint ein Wettbewerber und ver­sucht, durch Kopie und manchmal auch durch Weiterentwicklung des Wettbewerbsvorteiles, ihn wieder zu­nichte zu machen, um selbst einen Vorteil aufzubauen. Dieses Streben nach Vorteilen ist die Grundlogik des marktwirtschaftlichen Systems und deshalb auch gut und richtig.

Wenn uns bewusst wird, dass Wettbe­werbsvorteile zwar die Grundlage dafür sind, dass wir gegenwärtig erfolgreich im Markt agieren können, dass diese aber einer logischen Erosion unterlie­gen, so ist doch die Frage zu stellen: «Was befähigt eigentlich ein Unternehmen, immer neue Kernkompetenzen zu entwickeln?» Die Antwort dafür ge­ben uns Gary Hamel und sein Partner Prahalad. In ihren Arbeiten zum Thema «The Core Competence of the Corpo­ration» haben sie deutlich gemacht, dass es letztlich die Kombination von Kernkompetenzen ist, die wie die DNA eines Unternehmens das Geschäfts­modell prägt und als Grundlage für dauerhafte, verteidigungsfähige Wett­bewerbsvorteile angesehen werden kann. Der Anspruch an Kernkompe­tenzen ist hoch. Sie müssen Wettbe­werbsvorteile schaffen, sollten dauer­haft sein, dürfen optimaler Weise nicht frei käuflich und im Idealfall zudem multiplizierbar sein. Der Anspruch ist also hoch und demzufolge gibt es ge­nügend Unternehmen, die sich sehr schwer tun werden, auch nur eine einzige Kernkompetenz zu definieren. Diese sind aber in unserer Logik die Kronjuwelen und auch entsprechend zu erarbeiten, dann zu hüten und zu pflegen.

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