SEPs: Kernkompetenzen oder die Strategischen Erfolgspositionen
WEKA Redaktionsteam
Das WEKA Redaktionsteam besteht aus 8 hochmotivierten Redakteuren/Redakteurinnen mit fundiertem Know-how und Praxiserfahrung aus verschiedensten Fachbereichen. Ihr Ziel ist es, Sie bei der effizienten und sicheren Umsetzung Ihrer Aufgaben in der Praxis kompetent zu begleiten und Sie bei Herausforderungen beratend zu unterstützen. Dies mit einem hohen Anspruch an Qualität und Aktualität.
SEPs sind besondere Fähigkeiten im Rahmen der Prozesskette, die es einem Unternehmen erlauben, im Vergleich zur Konkurrenz langfristig überdurchschnittlich Erfolge erzielen. SEPs werden oft mit Kernkompetenzen gleichgesetzt und sind untrennbar mit den Kernprozessen eines Unternehmens verbunden.
Es gibt zwei verschiedene Ansätze zur Formulierung von SEPs:
1. Differenzierung „anders als die Konkurrenz“
- Wo sind wir einzigartig?
- Wo bieten wir einzigartigen Nutzen für die Marktpartner
2. Profilierung „besser als die Konkurrenz“
- Wo sind wir besser, schneller, günstiger als die Konkurrenz?
- Warum soll der Kunde bei uns kaufen?
Differenzierung oder «anders sein als die Konkurrenz»
Bei diesem Ansatz geht es darum, nicht nur einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz sicherzustellen, sondern eine einzigartige Position in bestimmten Bereichen im Markt zu erringen, um sich so gegenüber den direkten und indirekten Konkurrenten zu differenzieren. Mit diesem Ansatz soll eine Positionierung geschaffen werden, die es dem Kunden praktisch verunmöglicht, das Unternehmen anzugreifen.
Profilierung oder «besser sein als die Konkurrenz»
Beim 2. Ansatz geht es darum, diejenigen Fähigkeiten aufzuzeigen, die mithelfen, uns gegenüber der direkten und indirekten Konkurrenz zu profilieren. Nicht die Einzigartigkeit, sondern die Vorteile gegenüber den Mitbewerbern stehen im Mittelpunkt. Ein SEP kann ein Unternehmen nicht über Nacht sicherstellen, sondern die SEPs müssen mittel- und langfristig aufgebaut und ausgebaut werden und sind meistens mit hohen Investitionen bezüglich Ressourcen (Finanzen etc.) verbunden. Die strategischen Erfolgspositionen sind – wie bereits erwähnt – direkt mit den Geschäftsprozessen verbunden, mit denen man die Vision umsetzen will. Synonyme für strategische Erfolgspositionen (SEPs) sind: Kernkompetenzen, kooperative Konkurrenzvorteile oder strategische Wettbewerbsvorteile.
Warum das Erfolgsgeheimnis in den SEPs liegt
SEPs sind ein Kernelement der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens und erfordern, dass alle Aktivitäten auf dieses Ziel ausgerichtet sind. Mit den SEPs verbundene Kernprozesse werden sicher nie «outgesourcet». Ein erfolgreiches Unternehmen baut immer auf vorhandenen SEPs auf, die laufend weiterentwickelt werden, bevor neue definiert werden.
In der Praxis hat sich eine Unterteilung der Erfolgspositionen in 2 Kategorien bewährt:
- Zu erhaltende und weiter zu entwickelnde strategische Erfolgspositionen (aufbauend auf bestehenden Kernkompetenzen)
- Neu aufzubauende, strategische Erfolgspositionen (neue Kernkompetenzen)
Das nachstehende Beispiel eines Hightech-Unternehmens zeigt, wie im Rahmen der strategischen Ansatzpunkte für SEPs sind einzelne Prozesse oder eine Kombination von Geschäftsprozessen eines Unternehmens. Folgende Dimensionen innerhalb der Geschäftsprozesse zur Bildung von SEPs sind relevant:
- Geschwindigkeit/Speed in einzelnen/mehreren Prozessen
- Gesamtleistung/Full Service
- Beziehungsmanagement/Marktbearbeitung
- Know-how
- Service
- Kostenführerschaft
Passende Produkt-Empfehlungen
SEPs bestimmen den langfristigen Erfolg
Wir haben die SEPs als Fähigkeiten definiert, die im Vergleich zur Konkurrenz aufgrund ihres einzigartigen respektive überlegenen Kundennutzens langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse ermöglichen. Die Profilierung gegenüber der Konkurrenz durch die Entwicklung strategischer Erfolgspositionen gibt einer Unternehmung die Chance, ihren Marktanteil zu erhöhen, zusätzliche Kunden und Aufträge zu gewinnen und so die Vorteile, die sie sich im Vergleich zur Konkurrenz verschafft hat, auch in bare Münze umzuwandeln. Der Auf- und Ausbau strategischer Erfolgspositionen hat seinen Sinn letztlich nicht darin, einfach besser als die Konkurrenz zu sein, sondern er beeinflusst unmittelbar den Unternehmungserfolg über Investitionen, die sich mittel- bis langfristig auszahlen.
In die SEPs muss man investieren
Es nützt nichts, eine anzustrebende SEP zu definieren, wenn anschliessend nicht konsequent auf jeder Ebene der Unternehmenstätigkeit die Erreichung dieses Zieles in Angriff genommen wird. Insbesondere muss bei den Entscheiden über die Zuordnung der verfügbaren Mittel der Ausrichtung der SEP immer Rechnung getragen werden. Zu häufig werden Entscheide nur unter dem Gesichtspunkt der Rentabilität einzelner Massnahmen getroffen. Eine solche isolierte Betrachtung von Problemen muss vermieden werden. Alle Entscheide über die Ressourcenverteilung in der Unternehmung – auch diejenigen von geringerer Tragweite und geringerer zeitlicher Wirksamkeit – sind im Hinblick auf die SEP zu treffen. Nur eine bewusste und intensive Zuordnung der finanziellen, sachlichen und personellen Ressourcen kann den erfolgreichen Aufbau von SEPs garantieren.
Es können nur wenige SEPs gleichzeitig aufgebaut werden
Der Aufbau strategischer Erfolgspositionen, d.h., die Entwicklung von Fähigkeiten, die denen der Konkurrenz überlegen sind, macht den Einsatz erheblicher Ressourcen nötig. Werden von einer Unternehmung zu viele SEPs angestrebt, so können die verfügbaren Mittel nicht mehr wirkungsvoll auf die einzelnen aufgeteilt werden, sodass sich die Unternehmung am Ende keinen echten Vorteil gegenüber der Konkurrenz verschaffen kann. Die knappen Mittel der Unternehmung müssen daher unbedingt auf den Aufbau einiger weniger SEPs konzentriert werden, wobei es häufig sinnvoll ist, auch noch Prioritäten zwischen diesen zu setzen. Je knapper die Ressourcen, desto geringer ist die Zahl der aufbaubaren. Bei sehr geringen verfügbaren Mitteln ist es also wichtig, diese eher für den erfolgreichen Aufbau einer einzigen SEP zu verwenden, als sie auf zwei und mehr verteilen zu wollen.
Die Auswahl der aufzubauenden SEPs muss selbstverständlich mit der grösstmöglichen Sorgfalt geschehen, denn Mittel, die einmal für wenig Erfolg versprechende verwendet wurden, stehen zum Aufbau anderer, stärkerer nicht mehr zur Verfügung; es sei denn, zwischen einzelnen strategischen Erfolgspositionen bestehen Synergieeffekte (wie z.B. zwischen den SEPs «hervorragende Innovationstätigkeit» und «führendes technologisches Know-how»). Dem Kriterium der Ausnutzung von möglichen Synergien kommt daher bei der Bestimmung eine grosse Bedeutung zu.
Der Aufbau von neuen SEPs braucht Zeit
Bis eine Unternehmung eine SEP vollständig neu aufgebaut hat und diese auch ihre volle Wirkung zeigt, z.B. auf dem Markt wahrgenommen und honoriert wird, verge-hen in der Regel einige Jahre. Um Fähigkeiten zu erwerben, die eine deutliche Abhebung von der Konkurrenz erlauben, sind nicht nur beträchtliche Mittel, sondern auch viel Zeit notwendig. Dies zeigt einmal mehr, dass die Festlegung von aufzubauenden SEP ein Entscheid von grösster Tragweite ist, der die gesamte Unternehmungstätigkeit auf Jahre hinaus beeinflusst. Es braucht viel Beharrlichkeit und Durchhaltevermögen, um eine vorgesehene SEP auch konsequent und unter konzentriertem Einsatz aller verfügbaren Kräfte zu einer herausragenden Stärke der Unternehmung zu entwickeln. Richtig getroffene und konsequent realisierte Entscheide werden mit überdurchschnittlichen Ergebnissen belohnt, falsche Entscheide hingegen werfen die Unternehmung im Wettbewerb weit zurück. Trotzdem muss dieses Risiko eingegangen werden, um den langfristigen Unternehmungserfolg zu sichern, denn eine nur auf kurzfristige Erfolge ausgerichtete Unternehmungsführung bietet der Unternehmung keine Zukunft.
