18.07.2014

SEPs: Kernkompetenzen oder die Strategischen Erfolgspositionen

Im Mittelpunkt der strategischen ├ťberlegungen stehen die sogenannten SEPs, (strategische Erfolgspositionen) die ein Unternehmen bereits hat, ausbauen oder in den n├Ąchsten Jahren aufbauen will. SEPs sind strategische Kernkompetenzen zur Differenzierung und Positionierung des Unternehmens im Markt.

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SEPs

SEPs sind besondere F├Ąhigkeiten im Rahmen der Prozesskette, die es einem Unternehmen erlauben, im Vergleich zur Konkurrenz langfristig ├╝berdurchschnittlich Erfolge erzielen. SEPs werden oft mit Kernkompetenzen gleichgesetzt und sind untrennbar mit den Kernprozessen eines Unternehmens verbunden.

Es gibt zwei verschiedene Ans├Ątze zur Formulierung von SEPs:

  1. Differenzierung ÔÇ×anders als die KonkurrenzÔÇť
  • Wo sind wir einzigartig?
  • Wo bieten wir einzigartigen Nutzen f├╝r die Marktpartner

2.  Profilierung ÔÇ×besser als die KonkurrenzÔÇť

  • Wo sind wir besser, schneller, g├╝nstiger als die Konkurrenz?
  • Warum soll der Kunde bei uns kaufen?

Differenzierung oder ┬źanders sein als die Konkurrenz┬╗

Bei diesem Ansatz geht es darum, nicht nur einen Vorsprung gegen├╝ber der Konkurrenz sicherzustellen, son┬şdern eine einzigartige Position in bestimmten Bereichen im Markt zu erringen, um sich so gegen├╝ber den direkten und indirekten Konkurrenten zu differenzieren. Mit diesem Ansatz soll eine Positionierung geschaffen werden, die es dem Kunden praktisch verunm├Âglicht, das Unternehmen anzugreifen.

Pro´Čülierung oder ┬źbesser sein als die Konkurrenz┬╗

Beim 2. Ansatz geht es darum, diejenigen F├Ąhigkeiten aufzuzeigen, die mithelfen, uns gegen├╝ber der direkten und indirekten Konkurrenz zu profilieren. Nicht die Einzigartigkeit, sondern die Vorteile gegen├╝ber den Mitbewerbern stehen im Mittelpunkt. Ein SEP kann ein Unternehmen nicht ├╝ber Nacht sicherstellen, sondern die SEPs m├╝ssen mittel- und langfristig aufgebaut und ausgebaut werden und sind meistens mit hohen Investitionen bez├╝glich Ressourcen (Finanzen etc.) verbunden. Die strategischen Erfolgspositionen sind ÔÇô wie bereits erw├Ąhnt ÔÇô direkt mit den Gesch├Ąftsprozessen verbunden, mit denen man die Vision umsetzen will. Synonyme f├╝r strategische Erfolgspositionen (SEPs) sind: Kernkompetenzen, kooperative Konkurrenzvorteile oder strategische Wettbewerbsvorteile.

Warum das Erfolgsgeheimnis in den SEPs liegt

SEPs sind ein Kernelement der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens und erfordern, dass alle Aktivit├Ąten auf dieses Ziel ausgerichtet sind. Mit den SEPs verbundene Kernprozesse werden sicher nie ┬źoutgesourcet┬╗. Ein erfolgreiches Unternehmen baut immer auf vorhandenen SEPs auf, die laufend weiterentwickelt werden, bevor neue de´Čüniert werden.

In der Praxis hat sich eine Unterteilung der Erfolgspositionen in 2 Kategorien bew├Ąhrt:

  • Zu erhaltende und weiter zu entwickelnde strategische Erfolgspositionen (aufbauend auf bestehenden Kernkompetenzen)
  • Neu aufzubauende, strategische Erfolgspositionen (neue Kernkompetenzen)

Das nachstehende Beispiel eines Hightech-Unternehmens zeigt, wie im Rahmen der strategischen Ansatzpunkte f├╝r SEPs sind einzelne Prozesse oder eine Kombination von Gesch├Ąftsprozessen eines Unternehmens. Folgende Dimensionen innerhalb der Gesch├Ąftsprozesse zur Bildung von SEPs sind relevant:

  • Geschwindigkeit/Speed in einzelnen/mehreren Prozessen
  • Gesamtleistung/Full Service
  • Beziehungsmanagement/Marktbearbeitung
  • Know-how
  • Service
  • Kostenf├╝hrerschaft

SEPs bestimmen den langfristigen Erfolg

Wir haben die SEPs als F├Ąhigkeiten de´Čüniert, die im Vergleich zur Konkurrenz aufgrund ihres einzigartigen respektive ├╝berlegenen Kundennutzens langfristig ├╝berdurchschnittliche Ergebnisse erm├Âglichen. Die Pro´Čülierung gegen├╝ber der Konkurrenz durch die Entwicklung strategischer Erfolgspositionen gibt einer Unternehmung die Chance, ihren Marktanteil zu erh├Âhen, zus├Ątzliche Kunden und Auftr├Ąge zu gewinnen und so die Vorteile, die sie sich im Vergleich zur Konkurrenz verschafft hat, auch in bare M├╝nze umzuwandeln. Der Auf- und Ausbau strategischer Erfolgspositionen hat seinen Sinn letztlich nicht darin, einfach besser als die Konkurrenz zu sein, sondern er beein´Čéusst unmittelbar den Unternehmungserfolg ├╝ber Investitionen, die sich mittel- bis langfristig auszahlen.

In die SEPs muss man investieren

Es n├╝tzt nichts, eine anzustrebende SEP zu de´Čünieren, wenn anschliessend nicht konsequent auf jeder Ebene der Unternehmenst├Ątigkeit die Erreichung dieses Zieles in Angriff genommen wird. Insbesondere muss bei den Entscheiden ├╝ber die Zuordnung der verf├╝gbaren Mittel der Ausrichtung der SEP immer Rechnung getragen werden. Zu h├Ąu´Čüg werden Entscheide nur unter dem Gesichtspunkt der Rentabilit├Ąt einzelner Massnahmen getroffen. Eine solche isolierte Betrachtung von Proble┬şmen muss vermieden werden. Alle Entscheide ├╝ber die Ressourcenverteilung in der Unternehmung ÔÇô auch diejenigen von geringerer Tragweite und geringerer zeitlicher Wirksamkeit ÔÇô sind im Hinblick auf die SEP zu treffen. Nur eine bewusste und intensive Zuordnung der ´Čünanziellen, sachlichen und personellen Ressourcen kann den erfolgreichen Aufbau von SEPs garantieren.

Es k├Ânnen nur wenige SEPs gleichzeitig aufgebaut werden

Der Aufbau strategischer Erfolgspositionen, d.h., die Entwicklung von F├Ąhigkeiten, die denen der Konkurrenz ├╝berlegen sind, macht den Einsatz erheblicher Ressourcen n├Âtig. Werden von einer Unternehmung zu viele SEPs angestrebt, so k├Ânnen die verf├╝gbaren Mittel nicht mehr wirkungsvoll auf die einzelnen aufgeteilt werden, sodass sich die Unternehmung am Ende keinen echten Vorteil gegen├╝ber der Konkurrenz verschaffen kann. Die knappen Mittel der Unternehmung m├╝ssen daher un┬şbedingt auf den Aufbau einiger weniger SEPs konzentriert werden, wobei es h├Ąu´Čüg sinnvoll ist, auch noch Priorit├Ąten zwischen diesen zu setzen. Je knapper die Ressourcen, desto geringer ist die Zahl der aufbaubaren. Bei sehr geringen verf├╝gbaren Mitteln ist es also wichtig, diese eher f├╝r den erfolgreichen Aufbau einer einzigen SEP zu verwenden, als sie auf zwei und mehr verteilen zu wollen.


Die Auswahl der aufzubauenden SEPs muss selbstverst├Ąndlich mit der gr├Âsstm├Âglichen Sorgfalt geschehen, denn Mittel, die einmal f├╝r wenig Erfolg versprechende verwendet wurden, stehen zum Aufbau anderer, st├Ąrke┬şrer nicht mehr zur Verf├╝gung; es sei denn, zwischen ein┬şzelnen strategischen Erfolgspositionen bestehen Synergieeffekte (wie z.B. zwischen den SEPs ┬źhervorragende Innovationst├Ątigkeit┬╗ und ┬źf├╝hrendes technologisches Know-how┬╗). Dem Kriterium der Ausnutzung von m├Âglichen Synergien kommt daher bei der Bestimmung eine grosse Bedeutung zu.

Der Aufbau von neuen SEPs braucht Zeit

Bis eine Unternehmung eine SEP vollst├Ąndig neu aufgebaut hat und diese auch ihre volle Wirkung zeigt, z.B. auf dem Markt wahrgenommen und honoriert wird, verge-hen in der Regel einige Jahre. Um F├Ąhigkeiten zu erwerben, die eine deutliche Abhebung von der Konkurrenz erlauben, sind nicht nur betr├Ąchtliche Mittel, sondern auch viel Zeit notwendig. Dies zeigt einmal mehr, dass die Festlegung von aufzubauenden SEP ein Entscheid von gr├Âsster Tragweite ist, der die gesamte Unternehmungst├Ątigkeit auf Jahre hinaus beein´Čéusst. Es braucht viel Beharrlichkeit und Durchhalteverm├Âgen, um eine vorgesehene SEP auch konsequent und unter konzentriertem Einsatz aller verf├╝gbaren Kr├Ąfte zu einer herausragenden St├Ąrke der Unternehmung zu entwickeln. Richtig getroffene und konsequent realisierte Entscheide werden mit ├╝berdurchschnittlichen Ergebnissen belohnt, falsche Entscheide hingegen werfen die Unternehmung im Wettbewerb weit zur├╝ck. Trotzdem muss dieses Risiko eingegangen werden, um den langfristigen Unternehmungserfolg zu sichern, denn eine nur auf kurzfristige Erfolge ausgerichtete Unternehmungsf├╝hrung bietet der Unternehmung keine Zukunft.

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