21.03.2018

Strategische Planung: Ausgewählte Instrumente zur Strategiefindung

Im Rahmen der strategischen Planung muss für jedes einzelne Geschäftsfeld die jeweilige Ist-Situation analysiert werden. Für diesen Zweck stehen der strategischen Planung in der Unternehmensstrategie verschiedene Instrumente zur Verfügung.

Von: Matthias K. Hettl  DruckenTeilen Kommentieren 

Dr. Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.

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Gap-Analyse

Die Gap-Analyse14 ist eines der ersten und ältesten Instrumente der strategischen Planung. In ihrerklassischen Form entwickelte sie Ansoff bereits in den 1960er Jahren und stellte zur Lösung desProblems seine Wachstumsstrategien, die so genannte Ansoff-Matrix, vor.

In ihrer ursprünglichen Form extrapolierte die Gap-Analyse die Entwicklung des Umsatzes der Vergangenheitin die Zukunft und vergleicht diese Entwicklung mit der realistisch erwarteten Entwicklung. Siehe Abbildung: Gap-Analyse

Die strategische Lücke ist also die Differenz zwischen der gewünschten (Umsatz-) Entwicklung und der erwarteten Entwicklung, die sich aufgrund der momentanen Aktivitäten ergeben wird.

Kerngedanke dieser Vorgehensweise ist es, einen Zustand, der wahrscheinlich zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht werden wird, vorwegzunehmen und Massnahmen zur Beeinflussung bereits im Vorfeld zu planen. Die strategische Lücke kann vor diesem Hintergrund als Frühwarnindikator bezeichnet werden. Ansoff geht von der Annahme aus, die strategische Lücke könne nur durch eine massive Intensivierung der derzeitigen Aktivitäten geschlossen werden.

Erfahrungskurven-Analyse

Es besteht ein Zusammenhang zwischen ausgebrachter (produzierter) Menge und den Stückkosten. Bei einer Verdoppelung der ausgebrachten kumulierten Menge besteht ein Stückkostensenkungspotential von 20 bis 30%. Diesen Beziehungszusammenhang zeigt die nachfolgende Abbildung: Erfahrungskurven-Analyse

Dieser Erfahrungskurveneffekt beruht auf folgenden Gründen: Mit zunehmender Übung und Erfahrung steigt die Produktivität und damit auch die Wirtschaftlichkeit. Das einzelne Stück kann günstiger produziert werden, die Stückkosten sinken. Neuere Erfahrungskurvenkonzepte betrachten nicht nur die Produktion, sondern das Gesamtunternehmen, es werden also auch Kostenstellen wie Vertrieb, Verwaltung, Entwicklung usw. berücksichtigt. Diese Kosten fallen wegen der Lerneffekte auch entsprechend unterproportional an.

Die Economies of Scale besagen, dass Unternehmen mit einer grossen produzierten Menge billiger produzieren können, da sie günstigere Einkaufspreise für Rohstoffe etc. erhalten. Weiterhin können grössere Fertigungsanlagen und rationellere Produktionsmethoden eingesetzt werden. Auch die Fixkostendegression macht sich bei grossen Stückzahlsteigerungen stark bemerkbar. Die von der Fertigungsmenge unabhängigen Kosten werden bei zunehmender Stückzahl von einer grösseren Stückzahl gedeckt, die Kosten pro Stück sinken.

Produkt-Lebenszykluskurve

Der Produkt-Lebenszyklus beschreibt in grafischer Form die Umsatz- und Gewinnentwicklung eines Produktes während des Zeitraums, in welchem es verkauft wird. Er bezieht sich auf ein ganz konkretes Produkt, der Marken-Lebenszyklus auf eine bestimmte (Produkt-)Marke, der Markt Lebenszyklus auf einen konkreten Markt. Siehe Abbildung: Produkt-Lebenszykluskurve

Einführungsphase

Da das Produkt erst eingeführt wurde und noch recht unbekannt ist, steigen die Umsätze erst langsam an. Gewinne werden noch nicht erzielt, da den Umsätzen hohe Markteinführungskosten gegenüberstehen.

Wachstumsphase

Da das Produkt nun bekannter ist und eventuell bereits Wiederkäufer gewonnen sind, steigen die Umsätze stärker an, vor allen Dingen wird der «Break even point» erreicht.

Reifephase

Es zeichnet sich bereits eine beginnende Marktsättigung ab. Neukunden können kaum noch gewonnen werden. Umsätze und Gewinne steigen daher nur noch schwach.

Sättigungsphase

In dieser Phase beginnt der Umsatz zu stagnieren bzw. wird rückläufig, da Käufer bereits zu Konkurrenzprodukten, die eventuell neuer sind, greifen. Der Gewinn ist ebenfalls rückläufig, da beispielsweise die Kosten für Werbung steigen bzw. Preisnachlässe gewährt werden müssen.

Degenerationsphase

Absatz, Umsatz und Gewinn gehen unvermindert zurück, das Produkt ist veraltet. Wie bereits festgestellt, verläuft das Leben eines Produktes bzw. einer Produktmarke in der Regel auf diese Art und Weise, jedoch nicht zwangsläufig. In der Praxis gibt es sehr viele Produkte (Marken), die auch nach Jahrzehnten sehr erfolgreich sind: Coca-Cola, Maggi etc. Der Motorrollermarkt ist in seiner zweiten Marktzyklusphase, die Produktmarke VESPA erlebt ebenfalls im gleichen Zyklus ein zweites Hoch, die einzelnen Produkte unter der Marke VESPA haben aber bereits mehrere Produkt Lebenszyklen durchgemacht.

Die Darstellung zeigt die Abhängigkeit der Marktattraktivität und der notwendigen Wettbewerbsstärke im Verlauf des vierphasigen Marktlebenszyklus:

  • Phase I: Aus Sicht des Unternehmens ist bei einem frühen Eintritt in den Markt die Attraktivität des Marktes hoch, die Wettbewerbsstärke muss noch nicht so stark ausgeprägt sein, da die Zahl der Wettbewerber noch nicht so gross ist.
  • Phase II: Die Zahl der Anbieter nimmt weiter zu, der Markt ist aber allmählich gesättigt, die Wettbewerbsstärke muss zunehmen.
  • Phase III: Die Marktattraktivität nimmt ab. Will das Unternehmen aber am Markt bleiben, ist eine unverändert hohe Wettbewerbsstärke nötig.
  • Phase IV: Da in der letzten Phase bereits viele Konkurrenten ausgeschieden sind, kann die Wettbewerbsstärke wieder verringert werden.

Portfolio-Analyse

Im Rahmen der strategischen Planung ist die Portfolio-Analyse16 das wohl bekannteste Analyse-Instrument. Der Begriff Portfolio wird unter anderem auch im Wertpapieranlagegeschäft verwendet. Hier versteht man unter einem Portfolio eine optimale Streuung verschiedener Wertpapiere in einer Anlage. Dabei geht man von der Überlegung aus, dass risikoreiche Anlagen eine hohe Verzinsung, sichere Anlagen eine geringe Verzinsung bringen.

In einem Finanzanlagen-Portfolio, in der Finanzwirtschaft auch als Portefeuille bezeichnet, versucht man nun, eine möglichst hohe Verzinsung bei einer definierten Sicherheit zu erzielen.

Übertragen auf die strategische Planung bedeutet das, man versucht, das gesamte Unternehmen als Summe der verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten zu begreifen, die hinsichtlich der gegenwärtigen Situation in Bezug auf verschiedene Kriterien unterschiedlich eingeschätzt werden.

Aufgabe der strategischen Planung ist es nun, ein ausgewogenes Portfolio zu gestalten, das sowohl in der Gegenwart als auch in der Zukunft eine optimale Unternehmensstruktur garantiert.

Das erste Portfolio-Konzept, das in grossem Rahmen angewandt wurde, war die 4-Felder-Marktwachstum- Marktanteil-Matrix der Boston Consulting Group. Bei der BCG-Matrix werden anhand der Kriterien Marktwachstum (Y-Achse) und relativer Marktanteil (X-Achse) die strategischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens in ein zweidimensionales Diagramm eingezeichnet. Die Grösse des Kreises der SGE wird dabei vom Umsatz der SGE bestimmt.

Das Marktwachstum wird dabei entweder anhand verfügbarer Zahlen der letzten Jahre ermittelt oder das geschätzte zukünftige Wachstum angegeben, der relative Marktanteil ergibt sich im Verhältnis des Marktanteils einer eigenen SGE (Strategische Geschäftseinheit) im Verhältnis zur führenden SGE der Konkurrenz. Ein relativer Marktanteil von 2 × sagt also aus, dass die eigene SGE im Verhältnis zur härtesten Konkurrenz einen doppelt so grossen Marktanteil hat. Siehe Abbildung: BCG-Matrix

Je nachdem in welchem der vier Felder eine SGE eingeteilt wurde, spricht man von:

  • question marks: Sie sind bei geringem Marktanteil in stark wachsenden Märkten tätig, verursachen hohe Kosten, der Erfolg ist aber ungewiss.
  • stars: Sie sind Marktführer in stark wachsenden Märkten. Ob sie allerdings bereits Gewinne abwerfen, hängt sehr stark von der Konkurrenzsituation ab.
  • cash cows: Sie sind Marktführer in gesättigten Märkten und werfen Gewinne ab, die z.B. question marks oder stars zur Verfügung gestellt werden sollten.
  • poor dogs: Sie sind bei geringem Marktanteil in stagnierenden Märkten tätig. Ob sie weiterhin am Leben erhalten werden sollten, ist fraglich.

In Anlehnung an die Lebenszyklustheorie geht die BCG von der Überlegung aus, dass jede SGE die verschiedenen Stadien durchlaufen kann und das Gesamtunternehmen sich dann ausgewogen darstellt, wenn es in jedem Stadium SGEs platziert hat. Vereinfacht dargestellt sollte ein Unternehmen immer genügend «stars» und aussichtsreiche Fragezeichen haben, welche die Milchkühe von morgen darstellen. Das BCG-4-Felder-Portfolio kann auch auf Produkte bzw. Produktlinien angewandt werden.

Stärken-Schwächen-Analyse

Mit der Stärken-Schwächen-Analyse18 soll die aktuelle Situation des Unternehmens bzw. der einzelnen SGEs aussagekräftig beschrieben werden. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse sind, neben anderen Informationen, Grundlage für die Formulierung und Beurteilung von Strategien.

Die Stärken-Schwächen-Analyse sollte also auf jeden Fall über folgende Aspekte Auskunft geben (= Aussagekraft):

  • Marktposition,
  • Marketingkonzept und Akzeptanz,
  • Finanzsituation,
  • Forschung und Entwicklung,
  • Produktion,
  • Mitarbeiter,
  • Management.

>> Nutzen Sie unsere excelbasierte Vorlage für Ihre SWOT-Analyse

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