DEI: Best Practices für Unternehmen und HR
KURZ ZUSAMMENGEFASST
Diversity, Equity & Inclusion (DEI) entfalten ihre volle Wirkung erst, wenn sie strategisch mit der Unternehmens-, HR- oder People-Strategie verknüpft werden. Vielfalt allein reicht nicht aus; entscheidend ist ein inklusives Umfeld, das unterschiedliche Perspektiven produktiv nutzbar macht. Erfolgreiche Organisationen verbinden klare Leitbilder mit messbaren Zielen und einer starken Governance, die von der Geschäftsleitung getragen wird.
Die wichtigsten Punkte:
- Strategische Verankerung und ein klarer Business Case sind die Basis für nachhaltigen Erfolg.
- Klare Governance mit Verantwortlichkeiten bei CEO, HR und Fachstellen ist essenziell.
- Führungskräfte müssen als Vorbilder geschult werden, um eine inklusive Kultur zu leben.
- DEI muss systematisch in HR-Prozesse wie Recruiting, Beförderung und Vergütung integriert werden.
- Messbarkeit durch quantitative und qualitative Kennzahlen sichert Kontinuität und Lernfortschritt.
Jérôme Oguey
Jérôme Oguey ist Gründer und Geschäftsführer von INLEAD®. Seit 2015 begleitet er Führungskräfte in Leadership-, Team- und Inklusionsthemen und unterstützt Unternehmen beim Aufbau zukunftsfähiger Arbeitskulturen. Er ist Host des Podcasts «Leading for Inclusion». www.inlead.ch/podcast www.linkedin.com/in/jerome-oguey
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Diversity, Equity & Inclusion (DEI) entfaltet Wirkung dort, wo Strategie, Governance, Führung und HR-Prozesse zusammenspielen. Vielfalt allein genügt nicht – erst ein inklusives Umfeld macht unterschiedliche Perspektiven produktiv nutzbar. Die folgenden Best Practices zeigen, wie Organisationen DEI nachhaltig verankern können. Sie basieren auf unserer langjährigen Erfahrung und wurden durch Expertengespräche mit Fachverantwortlichen aus HR und DEI zwischen November 2025 und Februar 2026 weiter geschärft.
Strategische Verankerung und Business Link
DEI wirkt nur nachhaltig, wenn es strategisch verankert ist. Erfolgreiche Organisationen verbinden DEI mit ihrer Unternehmensstrategie, ihrer HR-Strategie oder ihrer People-Strategie. Entscheidend ist eine klare Haltung: Warum sind Vielfalt und Inklusion für diese Organisation relevant? Geht es um Fachkräftemangel, Innovationsfähigkeit, Kundenorientierung, Arbeitgeberattraktivität, Leistungsfähigkeit oder gesellschaftliche Verantwortung?
Leitbilder spielen eine wichtige Rolle, um Haltung und Verständnis gegenüber DEI explizit festzulegen – sowohl nach innen als auch nach aussen. Sie klären, 1) wie das Unternehmen insbesondere die Themen Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion versteht und 2) weshalb es sich dafür einsetzt, etwa aus sozialer Gerechtigkeit, Gesundheitsüberlegungen, persönlicher Entfaltung, Arbeitgeberattraktivität, Innovationskraft, Leistungsfähigkeit oder Kundenorientierung heraus.
Ein klar etablierter Business Case ist essenziell, weil er zeigt, wie DEI zu konkreten geschäftsrelevanten Ergebnissen wie Leistungsfähigkeit, Innovation, Kundenzufriedenheit und Mitarbeitendenengagement beiträgt. Er macht DEI zu einem wichtigen Hebel für den Unternehmenserfolg. Gerade gegenüber der Geschäftsleitung braucht es dabei eine Argumentation entlang von Zahlen, Daten und konkreten Business-Ergebnissen.
Wie alle Managerinnen und Manager wissen: Was gemessen wird, wird eher getan. Deshalb müssen messbare Ziele definiert werden – und zwar nicht nur für Diversität, sondern auch für Inklusion. Chloé Kessi, Leiterin HR PostNetz, Schweizerische Post, betont dazu: «Konkrete Ziele schaffen Verbindlichkeit.» Nicht jedes Ziel wirkt automatisch inklusiv. Sie müssen daher nicht nur klar und messbar, sondern auch sorgfältig formuliert sein, um kein unbeabsichtigtes Othering1 oder den Eindruck von Bevorzugung bzw. Benachteiligung zu erzeugen. Beatrice Potisk, Bereichsleiterin HRM / 2. stv. Direktorin Schutz & Rettung Zürich, erwähnt hierzu die neutral formulierte Zielgrösse der Stadt Zürich von «mindestens 35 Prozent je Geschlecht in Kaderpositionen». Auch differenzierte Zielwerte pro Geschäftsbereich können sinnvoll sein, wenn Ausgangslage und Markt stark variieren.
Governance und Verantwortlichkeiten
Ohne klare Governance bleibt DEI oft ein Nebenthema. DEI braucht klare Verantwortlichkeiten. Erfolgreiche Organisationen definieren, wer für Ambitionen, Ziele, Umsetzung und Monitoring verantwortlich ist. Dabei reicht es nicht, DEI allein bei HR oder einer Fachstelle zu platzieren. Die Wirkung entsteht erst, wenn Geschäftsleitung, Führungskräfte und Business- Verantwortliche aktiv mittragen. Karin Schmidt, Leiterin Human Resources bei Raiffeisen Schweiz, bringt den Kern auf den Punkt: «Es darf kein Lippenbekenntnis sein – man muss wirklich daran glauben und das Thema konsequent durch die Organisation tragen.»
Besonders wirksam ist ein starkes Zusammenspiel zwischen CEO und HR-Leitung. Die Geschäftsleitung sorgt für Priorität, Sichtbarkeit und strategische Legitimation. HR sichert Kontinuität, Fachlichkeit und die Verankerung in Prozessen. Chloé Kessi betont: «DEI ist keine reine HR-Angelegenheit. Das Engagement der Geschäftsleitung ist absolut erfolgskritisch.»
Ebenso wichtig sind dedizierte Fachrollen, etwa DEI-Verantwortliche oder Fachstellen, die das Thema vorantreiben, Daten aufbereiten, Massnahmen koordinieren und Führungskräfte begleiten. Gerade in frühen Phasen erfüllen solche Rollen und Fachstellen eine wichtige Aufbau- und Koordinationsfunktion. Im Idealfall werden sie schrittweise reduziert, sobald DEI nachhaltig im strategischen und operativen Geschäft verankert ist.
Führung und Kultur
DEI wird im Alltag durch Führung erlebbar. Führungskräfte entscheiden, wer gehört wird, wer sich einbringt, wie mit Fehlern umgegangen wird und ob Unterschiedlichkeit als Ressource oder Störung erlebt wird. Aufgrund ihrer Vorbildfunktion und ihres Einflusses auf die Alltagskultur sollten Führungskräfte nicht nur sensibilisiert, sondern gezielt und vertieft geschult werden. Beatrice Potisk erklärt dazu: «Wir haben unsere Führungsausbildung angepasst, um unter anderem Themen wie psychologische Sicherheit und den respektvollen Umgang miteinander stärker zu verankern.»
Eine inklusive Kultur entsteht nicht durch Leitbilder allein, sondern durch konkrete Massnahmen und wiederholte Erfahrungen. Gerade flexible Arbeitsmodelle, Joboder Top-Sharing-Möglichkeiten oder eine respektvolle Meetingkultur wirken oft stärker als abstrakte Leitbilder. Dabei ist die Rolle des Topmanagements zentral. Wenn Mitglieder der Geschäftsleitung über eigene Lernprozesse oder Erfahrungen sprechen, kann dies mehr bewirken als abstrakte Appelle. Jennifer Sieber, Leiterin der Würth Business Academy, bestätigt: «Es wirkt sehr stark, wenn Mitglieder des Topmanagements selbst über ihre Erfahrungen berichten.»
Kulturveränderung entsteht nicht über Nacht, sondern durch konsequentes, glaubwürdiges und wiederholtes Handeln. Besonders wirksam sind auch Formate, in denen Führungskräfte nicht nur Wissen konsumieren, sondern sich mit eigenen Erfahrungen, Privilegien, Annahmen und Unsicherheiten auseinandersetzen. Jennifer Sieber ergänzt: «Es hat eine grosse Wirkung, Räume zu schaffen, in denen Führungskräfte offen über ihre Erfahrungen sprechen können.»
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Integration in HR-Prozesse und Talentmanagement
DEI wird wirksam, wenn es in bestehende HR- und Führungsprozesse integriert wird. Einzelne HR-Trainings sind hilfreich, reichen aber nicht aus. Entscheidend ist, dass Recruiting, Beförderung, Talententwicklung, Performance-Management, Nachfolgeplanung und Vergütung systematisch analysiert, überprüft und gezielt von Verzerrungen befreit werden.
Im Recruiting bedeutet dies etwa: breitere Sourcing-Kanäle, strukturierte Interviews, diverse Shortlists, klare Kriterien und bewusste Bias-Reduktion. Chloé Kessi betont: «Bei den Rekrutierungen haben wir darauf geachtet, dass die Shortlist idealerweise 50% Männer und 50% Frauen enthält.» In der Talententwicklung sind Mentoring- und Sponsorship-Programme wirksam, insbesondere für unterrepräsentierte Gruppen. In Beförderungsprozessen helfen Bias-Briefings, transparente Erwartungen und disaggregierte Analysen.
Auch flexible Arbeitsmodelle gehören zur DEI-Verankerung. Sie werden oft mit Minderheiten oder unterrepräsentierten Gruppen verbunden, entfalten aber breitere Wirkung: Sie unterstützen Vereinbarkeit, Generationenvielfalt, Gesundheit und langfristige Arbeitsfähigkeit. Beatrice Potisk bringt es auf den Punkt: «Flexible Arbeitsmodelle kommen letztlich allen Mitarbeitenden zugute – nicht nur Minderheiten.»
Checkliste
- Definieren Sie eine klare Haltung und Ziele für Vielfalt und Inklusion in Ihrem Leitbild.
- Erstellen Sie einen Business Case, der den Nutzen für den Unternehmenserfolg belegt.
- Legen Sie messbare Ziele für Diversität und Inklusion fest, die spezifisch und neutral formuliert sind.
- Weisen Sie klare Verantwortlichkeiten zu, die von der Geschäftsleitung bis zu Fachstellen reichen.
- Sichern Sie das Engagement der CEO und HR-Leitung für Priorität und Legitimation.
- Richten Sie dedizierte Fachrollen ein, um Massnahmen zu koordinieren und Daten aufzubereiten.
- Passen Sie die Führungsausbildung an, um psychologische Sicherheit und respektvollen Umgang zu stärken.
- Integrieren Sie DEI systematisch in Recruiting, Beförderung und Vergütungsprozesse.
- Einführen Sie flexible Arbeitsmodelle, um Vereinbarkeit und Arbeitsfähigkeit zu unterstützen.
- Etablieren Sie ein Messsystem mit Dashboards und regelmässigen Zielüberprüfungen.
Messbarkeit, Verbesserung und Kontinuität
DEI braucht geeignete Kennzahlen – aber auch ein gutes Verständnis dafür, was sich sinnvoll messen lässt. Repräsentation, Beförderungen, Fluktuation, Teilzeitquoten, Pay Equity sowie Bewerbungs- und Einstellungsdaten lassen sich relativ gut erfassen. Schwieriger, aber ebenso wichtig, sind qualitative Dimensionen wie Zugehörigkeit, Inklusion, psychologische Sicherheit, Fairness und Vertrauen. Bewährt hat sich eine Kombination aus quantitativen und qualitativen Indikatoren: Dashboards, regelmässige Zielüberprüfungen, Mitarbeitendenbefragungen (Pulse Surveys), Exit- und Stay-Interviews. Diese helfen, Muster in der Fluktuation zu erkennen und Barrieren frühzeitig zu adressieren.
Wichtig ist, nicht nur Resultate zu messen, sondern auch Massnahmen: Was wurde konkret getan, um Ziele zu fördern? Welche Barrieren wurden abgebaut? Welche Führungskräfte brauchen zusätzliche Unterstützung? Karin Schmidt macht klar: «Wir messen unsere Ziele halbjährlich. Werden sie nicht erreicht, folgen keine Sanktionen, sondern Gespräche: So verstehen wir, was fehlt – und wie wir Führungskräfte gezielt unterstützen können.» Verbindlichkeit und Verantwortung sollten so gestaltet sein, dass sie Lernen und Unterstützung fördern, statt reine Kontrolle und Sanktionen zu sein.
DEI – Fazit
DEI ist kein kurzfristiger Trend, sondern ein Transformationsprozess. Vielfalt ist ein Potenzial, das erst durch Inklusion wirksam wird – und Organisationen nachhaltig stärkt. Fortschritte verlaufen selten linear und brauchen Zeit: Geduld, klares Commitment an der Spitze, mehrjährige Roadmaps und messbare Ziele sind entscheidend. Nachhaltige Wirkung entsteht dort, wo Strategie, Führung, HR-Prozesse und Messung ineinandergreifen.
Danksagung
Ein besonderer Dank gilt den Fachverantwortlichen aus HR und DEI der Unternehmen Raiffeisen Schweiz, Schweizerische Post, Schutz & Rettung Zürich und Würth für ihre wertvollen Einblicke.
Fussnote
1 Beim Othering hebt man sich selbst bzw. sein soziales Image positiv hervor, indem man andere in bestimmter Hinsicht abwertet (Quelle: Wikipedia).
FAQ: DEI
Warum ist ein Business Case für DEI notwendig?
Ein Business Case zeigt, wie DEI zu konkreten geschäftsrelevanten Ergebnissen wie Innovation, Kundenzufriedenheit und Leistungsfähigkeit beiträgt. Er macht das Thema zu einem wichtigen Hebel für den Unternehmenserfolg und schafft die Argumentation für die Geschäftsleitung.
Wie sollten Ziele im Bereich DEI formuliert werden?
Ziele müssen klar, messbar und sorgfältig formuliert sein, um kein unbeabsichtigtes Othering oder den Eindruck von Bevorzugung zu erzeugen. Beispiele sind neutral formulierte Zielgrössen wie ein bestimmter Geschlechteranteil in Kaderpositionen.
Welche Rolle spielt die Führungsebene bei DEI?
Die Führungsebene ist entscheidend für die Glaubwürdigkeit und Verankerung. Führungskräfte müssen nicht nur sensibilisiert, sondern gezielt geschult werden, um Inklusion im Alltag zu leben und als Vorbilder zu wirken.
Wie kann DEI in HR-Prozesse integriert werden?
DEI sollte systematisch in Recruiting, Beförderung, Talententwicklung und Vergütung analysiert und von Verzerrungen befreit werden. Massnahmen umfassen strukturierte Interviews, diverse Shortlists und transparente Erwartungen.
Welche Kennzahlen eignen sich zur Messung von DEI?
Neben quantitativen Daten wie Repräsentation, Fluktuation und Pay Equity sind qualitative Dimensionen wie Zugehörigkeit, psychologische Sicherheit und Fairness wichtig. Eine Kombination aus Dashboards, Pulse Surveys und Interviews bewährt sich.
