Leitbildentwicklung: Wie Werte stabilisieren, Stärken sichtbar machen und Veränderungsprozesse unterstützen
Susanne Kleiner
Susanne Kleiner, Communications MSc, ist Trainerin (dvct), Coach (dvct), freie PR-Beraterin, Texterin, Journalistin (BJV) und Mediatorin in Freiburg im Breisgau. Den Beratungs- und Trainingsschwerpunkt der Diplom-Betriebswirtin (BA) bilden Kommunikation, strategische Öffentlichkeitsarbeit und Persönlichkeitsentwicklung. Sie ist Expertin für Strategie und Kommunikation in Krisen, Konfliktfällen und Veränderungsprozessen.
Jeder zählt
Leitbilder bilden Markenpersönlichkeiten und Unternehmenskulturen wortwörtlich ab. Sie definieren also Identität und geben Orientierung. Doch stimmige Bekenntnisse, Visionen und Missionen entstehen nicht per Order von oben herab. Es sind die Mitarbeiter, die begeistert einbringen, was ihnen wirklich wichtig ist. Über Hierarchien hinweg tragen Assistenten, Auszubildende, Fach- und Führungskräfte und die Geschäftsführung persönliche Motive und unternehmerische Interessen zur Leitbildentwicklung bei. Wer einen solchen Prozess startet, belebt die Unternehmenskultur und lässt das Team bewusst Zukunft gestalten. Wichtig ist es, die vorbereitende und flankierende interne Kommunikation direkt einzuplanen. Das ist ein richtungsweisendes Signal der Transparenz und gleichberechtigten Mobilisierung des Teams. Zu Beginn liegt auch schon das Augenmerk darauf, wie das finale Leitbild in die externe Kommunikation einfliesst.
Offen kommunizieren und Mitgestalter aktivieren
Die Führung informiert vorab über die Ziele, die das Unternehmen mit der Leitbildentwicklung verfolgt. Erfolgsentscheidend ist es, dass die Spitze geschlossen hinter dem Projekt steht. Weitsichtige Unternehmenslenker verlautbaren, warum sie den Werten der Mitarbeiter eine so hohe Priorität beimessen. Es geht darum, sich miteinander auseinanderzusetzen, um zu erkennen, was das Team verbindet und das Unternehmen so besonders macht. Es geht darum, zu verstehen, was die Organisation von ihren Wettbewerbern unterscheidet. Zum Organisatorischen: Die Führung informiert Mitarbeiter vor Projektstart über Timing, Ablauf, Ort, Projektleitung und Kommunikationswege. Und: Wertschätzende Entscheider heben hervor, wie wichtig jeder Einzelne ist, um ein tragfähiges, stimmiges und nachhaltiges Ergebnis zu erarbeiten. Stabilisierender Input dabei ist: Die Mitarbeiter entscheiden über das finale Resultat mit. Sonst besteht die Gefahr, wichtige Mitgestalter zu verlieren.
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Motive identifizieren
In fundierte Leitbilder fliessen Werte ein, die einerseits Individuen für sich beanspruchen und die sie antreiben. Andererseits offenbart das Manifest, was das Team – in internationalen Unternehmen über Grenzen hinweg – zusammenhält und erkennbaren Unternehmenserfolg gestalten lässt. Manche Unternehmen veranstalten einen Workshop als Auftakt. Grössere Betriebe nutzen Online-Fragebögen. Sie erheben in sogenannten Werte-Assessments systematisch, welche Werte jedem Einzelnen wichtig sind. Danach besprechen sie Präferenzen der Angestellten und übertragen die Inhalte auf die Zusammenarbeit im Team und den unternehmerischen Auftrag. Sie setzen sich mit Differenzen auseinander und machen sich Gemeinsamkeiten bewusst. Ganz gleich, welche Methode greift: Irgendwann finden sich alle in Workshops wieder. Dort halten sie fest, was sie einzigartig macht, was sie stärkt und was sie verbindet.
Werte-Workshops sind kreative Inseln
Wertebejahende Unternehmen bieten mit Werte-Workshops einen geschützten Raum. Dort dürfen Gedanken und Ideen frei fliessen, ohne sofort dem Rotstift zum Opfer zu fallen. Menschen, die sich mit Werten in Unternehmen beschäftigen, offenbaren ihre persönlichen Ideale, die sie für sich selbst beanspruchen. Und sie beschreiben, wie sie die gegenwärtige Kultur im Unternehmen und in der Zusammenarbeit wahrnehmen. Dann richten sie den Blick in die Zukunft und prognostizieren, dank welcher Werte ihr Unternehmen künftig sein volles Potenzial entfaltet. Alle reflektieren, was sie selbst dazu beitragen und leiten konkretes Handeln und Verhalten daraus ab. Und Mitarbeiter und Führungskräfte verinnerlichen, wie sehr sie selbst als Wertschöpfer das Unternehmen und die Firmenkultur mitgestalten. Essenziell dabei ist: Vielfalt stärkt. Gleichförmigkeit begrenzt. So entsteht Vertrauen, Verständnis wächst und offene Kommunikation verbindet.
Professionelle Distanz bereichert
Den neutralen Blick von aussen gewährleisten externe Moderatoren, die den Ablauf strukturieren und das Team ergebnisorientiert anleiten. Externe handeln unvoreingenommen, fragen hilfreich unbequem und lenken den Blick auf Brachliegendes oder scheinbar Unwichtiges. Auch wenn es ruckelt, helfen sie dabei, alte Vorbehalte aus dem Weg zu räumen und konstruktiv nach vorne zu schauen. Oft fördern solche Prozesse Unausgesprochenes oder verborgene Konflikte zutage. Und das ist gut so. Wer Kulturtransformation fördert, lädt jeden Einzelnen ein, sich mit sich selbst auseinanderzusetzen und sich weiterzuentwickeln. Genaugenommen setzt eine starke Kulturtransformation im ersten Schritt die Bereitschaft aller voraus, auch persönlich an sich zu arbeiten. Deshalb sind vertiefende Einzelcoachings in vielen Fällen sinnvolle Angebote in diesem Prozess. Zurück zum Inhalt: Arbeitnehmer nennen oft Werte, die austauschbar sind. Ein Beispiel: Werte wie Kundenzufriedenheit, Professionalität, Innovation, Vertrauen oder Teamgeist sind sehr beliebt. Einzigartigkeit herauszuarbeiten heisst tiefer zu graben. Moderatoren unterstützen dabei: Was unterscheidet uns von anderen? Wie überraschen wir Kunden und Marktteilnehmer? Was können wir besser als andere? Wie mutig und kreativ sind wir?
Starke Unternehmen beweisen Charakter
Jeder verbindet mit Werten etwas anderes. Denn Werte sind per se abstrakt: Persönliche Weiterentwicklung, Work-Life-Balance, gute Zusammenarbeit, Mut, Kreativität, Kompetenz oder gesellschaftliches Engagement geben einen Rahmen vor. Menschliche Bedürfnisse unterscheiden sich. Es lohnt sich also, ins Gespräch zu kommen und genau hinzuhören, was jeder mit diesen Begriffen assoziiert. Und letztlich geht es darum, den Bogen zur Gemeinschaftsleistung zu spannen und den Transfer in die Praxis zu leisten: Was leiten wir konkret daraus ab? Kurz-, mittel- und langfristig? Dabei geht es nicht nur um harte Fakten und klassische Karriereaussichten. Es geht auch um soziale und emotionale Stärken, die den Geist der Zusammenarbeit neu beleben. So beleben Mitarbeiter ihre Unternehmenskultur, die nach innen wirkt und nach aussen ausstrahlt und Bewerbern, Kunden und anderen Dialogpartnern ein „gutes Gefühl“ vermittelt.
