Lohnkomponenten: Fixe und variable Vergütung in der Übersicht
Urs Klingler
Urs Klingler gründete 2010 das Unternehmen klingler consultants ag und leitet es heute als ManagingPartner. Nach Abschluss seines Studiums an der Universität Bern war er in verschiedenenstrategischen und operativen Personalfunktionen tätig und führte zuletzt ein Beratungsunternehmenals CEO. Seit 2001 doziert er zu Themen wie Gesamtvergütung, Personalcontrolling und Humankapitalinstrumentean verschiedenen Universitäten, Hochschulen und weiteren Institutionen.Urs Klingler ist Autor von diversen Publikationen und zahlreichen Fachartikel.
Gesamtvergütung ist die Kombination aller Lohnkomponenten zu einem stimmigen Konzept und es ist meistens auf unterschiedliche Personengruppen ausgerichtet. So erhalten befristet und unbefristet angestellte Mitarbeitende unterschiedliche Bedingungen. Bei den unbefristet angestellten Mitarbeitenden wird in der Regel zwischen den Mitarbeitenden, dem Kader, der Geschäftsleitung und den Verkäufern unterschieden. Für alle gilt jedoch der Trend, dass die Funktion und nicht das Alter oder das Geschlecht bezahlt wird. Anbei ein paar Grundsätze für eine Gesamtvergütungspolitik:
- Unternehmen müssen sich als Arbeitgeber positionieren und von der Konkurrenz differenzieren (Mitarbeiterpartizipation und Anreize auch im nichtmonetären Bereich).
- Konkurrenzfähige Bonus-Programme und Beteiligungspläne werden meistens angewendet, aber nicht für alle Zielgruppen.
- Unternehmen müssen massgeschneiderte Gehaltspakete für ihre Top-Talente, das Top- Management und die Spezialisten entwickeln. Die Basis zur Differenzierung von der Konkurrenz liegt im ganzen Gehaltspaket.
- Zugleich steigen die Anforderungen im Bereich der Kommunikation der Vergütungssysteme deutlich, weil die Mitarbeitenden das System verstehen wollen
- Hier die wesentlichen Komponenten eines konkurrenzfähigen Gehaltspaketes:
- Basisgehalt und leistungsorientierte, monetäre Anreize
- Positionsspezifische Zusatzleistungen
- Variable Anreize und Beteiligungen am Firmenerfolg
- Attraktives Arbeitsumfeld (Brand, Kultur, Führungsqualität, flexible Arbeitszeitmodelle, Work-Life-Balance etc.)
Die fünf Lohnkomponenten
Vergütung besteht aus den folgenden fünf Lohnkomponenten:
- Langfristige variable Vergütung (Beteiligungen am langfristigen Firmenerfolg)
- Kurzfristige variable Vergütung (Beteiligung am Jahreserfolg)
- Jahresgrundgehalt
- Lohnnebenleistungen (Fringe Benefits)
- Pensionskasse
Die nachstehende Tabelle gibt einen Überblick über die Lohnkomponenten:
| Überbergriff | Unterbegriff | Bandbreite | Beispiele |
| Variable Vergütung | LTI Long Term Incentive | 0 – 50% |
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| STI Short Term Incentive | 0 – 50% |
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| Fixe Vergütung | Grundgehalt für Funktion & Beschäftigungsgrad | 100% |
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| Fringe Benefits oder Lohnnebenleistungen | 10 – 25% |
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| Firmenangebote | 0 – 15% |
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| Hilfsmittel | 0 – 10% |
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| Berufliche Vorsorge | 5 – 15% |
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5 wichtige Grundsatzüberlegungen zur Vergütung
1. Vergütungsstrategie
Der Verwaltungsrat eines Unternehmens sollte die Grundsätze der Vergütung für das Unternehmen festlegen. Darin sind die Vergütungselemente und die Berechtigten-Gruppen definiert, jedoch keine Details vorgeschrieben. Ebenso ist die Verwaltungsratsvergütung separat zu regeln. Grundsätzlich bestehen dafür keine Formvorschriften, wir empfehlen jedoch ein kurzes Reglement.
2. Funktionenklarheit – alle gleich behandeln? – Geht das überhaupt?
Funktionenklarheit hilft dem Unternehmen als Basis für fast alle HR-Instrumente wie Reglemente und HR-Prozesse. Dabei kann es durchaus sein, dass darauf aufgebaut verschiedene Lohnsysteme bestehen: Die Lohnsysteme für die Geschäftsleitung, die Verkäufer, die Produktion und die Administration. Idealerweise sind die Funktionen die Ausgangslage für die Lohnbänder. Für die Lohnbänder kann es unterschiedliche Grundlagen und Märkte geben. So haben viele Unternehmen Teile der Belegschaft unter GAV Bedingungen oder unter OR-Bedingungen angestellt, welche einen entsprechenden Einfluss auf das System und deren Gestaltungsmöglichkeiten ausüben.
3. Lohngleichheit – Nur das Geschlecht?
Kein Unternehmen will ein diskriminierendes Lohnsystem. Es ist jedoch zu beachten, dass gewisse Vergütungssysteme aufgrund ihrer Ausprägung Effekte auslösen können, welche einen Einfluss auf die interne Lohnfairness haben. Weiter gibt es aus unserer Sicht klare Problemfelder, welche im Hinblick auf eine faire Vergütungspraxis geprüft werden müssen. Es sind dies die Funktionen, welche durch die falschen Parameter, wie zum Beispiel ausschliesslich die Aus- und Weiterbildung oder das Alter gebunden sind. Wenn solche Parameter an die Lohnentwicklung geknüpft werden, so resultieren diese in Automatismen, welche Alter und Geschlecht benachteiligen. Daneben gibt es zusätzliche Faktoren, die zu einer Lohndiskriminierung führen können, wie zum Beispiel AusländerInnen, welche zu tieferen Löhnen angestellt werden und arbeiten.
4. Richtige Anreize setzen – Privatleben – Work-Life-Balance – Leistung
Anreize sind dazu da, um Verhalten und Einstellungen positiv zu beeinflussen, d.h. man kann nicht darauf verzichten, sie in einem Lohnsystem einzusetzen. Allerdings haben identische Anreize auf unterschiedliche Individuen auch abweichende Auswirkungen auf ihr Verhalten, da sie u.a. aufgrund von Erziehung, politischer Haltung, Kultur usw. unterschiedlich geprägt sind und darauf reagieren. Wichtig ist, dass es mit Hilfe von geeigneten Anreizen gelingt, immer die Strategie und die Dienstleistungen, die erbracht werden sollen, bezüglich Ihrer Qualität und Kosten zu vergleichen sowie schrittweise zu optimieren Ebenso lohnt es sich zweifellos, dass der Arbeitgeber das Privatleben seiner Angestellten mitberücksichtigt. Ein gutes Beispiel dafür ist die Kinderbetreuung: Wenn ein Unternehmen Frauen und Männer angestellt hat, die ein Betreuungsangebot benötigen, dann empfehlen wir den Arbeitgebern Betreuungsmöglichkeiten anzubieten. Dabei muss sich der Arbeitgeber allerdings bewusst sein, dass alle Personen, die keine Kinder haben so auch finanziell benachteiligt oder diskriminiert werden. Aus politischer und gesellschaftlicher Sicht auf dieses Thema gibt es zweifellos Argumente, welche die Tatsache unterstützen, dass der Arbeitgeber auch für Beiträge an die Kinderbetreuungskosten zuständig ist. Gleichzeitig gibt es auf diese sowie auf andere Fragestellungen in Bezug auf allgemein gültige Anreizlösungen keine ideale Antworten. Für die Praxis bedeutet dies, Anreize und ihre Auswirkungen müssen sorgfältig abgewogen werden.
5. Variable Vergütung ja/nein? – Es kommt darauf an!
Bei der variablen Vergütung wird von verschiedenen Hochschulen und Professoren/Professorinnen immer wieder ins Feld geführt, dass ein Bonus eine «Rübe» sei, und der Mensch dies als Anreiz nicht brauche, da er anders motiviert sei. Im Sport jedoch, zum Beispiel bei Volksläufen, würde es niemandem in der Sinn kommen, die Ranglisten bereits vor dem Rennen zu veröffentlichen, oder den Mannschaften schon im Voraus die Prämien für die Rangierung auszubezahlen. Fakt ist, dass Menschen, die für ihre Leistung keinen Gegenwert erhalten, tendenziell dazu neigen, ihre Leistung zu reduzieren. Ausserdem hat die Vorfinanzierung der variablen Vergütungen nicht nur klare Kostennachteile für das Unternehmen sondern auch für die Mitarbeitenden, da nicht auf die Auszahlung von Boni verzichtet werden kann, was dazu führen kann, dass Entlassungen gemacht werden müssen. Darum empfehlen wir sorgfältig abzuwägen, ob Leistung mit einem zusätzlichen finanziellen Anreiz gefördert werden soll, und welche Leistung damit vergütet werden soll. Aus unserer Sicht sollten jene Anreize bevorzugt eingesetzt werden, die den Teamerfolg und die Teamleistung belohnen.
6. Vorsorge – Jetzt mit einem zukunftsorientierten 3a-Modell vorsorgen!
Neben der AHV leiste die Firmen auch Beiträge für die 2. Säule. Beide Gefässe für die Altersvorsorge sind an gewisse Bedingungen gebunden und werden in der Politik bezüglich der Renten, der Finanzierung und aller relevanten Parameter aktuell intensiv diskutiert. Wichtig ist jedoch, nicht zu vergessen, dass Personen, die nicht arbeiten, bezüglich der späteren Renten in der 2. Säule weniger sparen können und deshalb auch tiefere Renten beziehen werden. Darum gilt es Überlegungen dahingehend zu machen, dass möglichst alle Personen rechtzeitig beginnen können, für die Altersvorsorge zu sparen und in der Lage sind, diese nach Möglichkeit regelmässig aufstocken. Hierzu eignet sich insbesondere die Säule 3a sehr gut. Neu gibt es auch Konzepte, mit welchen Arbeitgebende ihren Angestellten einen Teil der 3a Säule finanzieren, was ein guter Anreiz sein kann und ausserdem alle Personen unabhängig von ihren Beschäftigungsgrad und ihrem Lohn gleich behandelt.
