Kompetenzentwicklung: Was Mitarbeitende morgen brauchen

Während die öffentliche Diskussion oft auf die reine Anzahl fehlender Fachkräfte fokussiert, entwickeln sich im Hintergrund zwei grössere Herausforderungen: der Skills Gap und der Mindset Gap.

Der Skills Gap: Wo Kompetenzen fehlen

Der Fachkräftemangel in der Schweiz ist längst nicht mehr nur eine Frage der Quantität. Eine Deloitte-Studie zeigt, dass Unternehmen in der Schweiz besonders in den Bereichen Technologie, Digitalisierung und sozialer Kompetenzen Nachholbedarf sehen: 66% nennen fehlende technische Kompetenzen als zentrales Problem, 56%
sehen digitale Defizite bei Mitarbeitenden. Gleichzeitig mangelt es an Soft Skills wie Teamfähigkeit oder Empathie, die gerade in hybriden Arbeitsumgebungen essenziell sind.¹ Zudem geben fast sieben von zehn befragten Unternehmen an, dass ihre Mitarbeitenden nicht ausreichend auf kommende Herausforderungen vorbereitet seien und nur wenige über interkulturelle und globale Kompetenzen verfügen.²

Der Mindset Gap: Die unterschätzte Herausforderung

Neben der Frage, was Mitarbeitende können, stellt sich immer öfter die Frage, wie sie Veränderungen begegnen. Der «Mindset Gap» meint dabei die Lücke zwischen den Anforderungen einer sich wandelnden Arbeitswelt und der inneren Haltung vieler Beschäftigter.

Future Skills, wie Veränderungsbereitschaft, Eigenverantwortung für Lernprozesse und Risikobereitschaft, sind zunehmend zentral. Doch der Aufbau dieser Haltungen gelingt nicht durch klassische Trainings allein. Vielmehr braucht es eine neue Unternehmenskultur – getragen von Führungskräften, die selbst vorleben, was Wandel bedeutet.^{3 4}

Drei wegweisende Zukunftskompetenzen

Drei Kompetenzfelder kristallisieren sich als besonders zukunftsrelevant heraus:

1. Technologische Kompetenzen: Der Umgang mit KI und digitalen Tools ist kein Spezialwissen mehr, sondern wird zur Grundanforderung. Viele Unternehmen sehen erheblichen Weiterbildungsbedarf, um die Potenziale der neuen Technologien tatsächlich zu nutzen.²
2. Soziale Kompetenzen: Mit zunehmender Automatisierung werden menschliche Fähigkeiten wie Empathie und Kommunikationsstärke zu Differenzierungsmerkmalen. Diese Soft Skills gewinnen besonders in Führungssituationen an Bedeutung.³
3. Kognitive Kompetenzen: Kreativität, kritisches Denken und die Fähigkeit, Wissen weiterzugeben, sind zentrale Schlüsselqualifikationen der Zukunft.³

Demografischer Wandel als Chance sehen

Laut einer aktuellen Deloitte-Umfrage spüren 50% der Unternehmen in der Schweiz bereits jetzt die Auswirkungen des demografischen Wandels – Tendenz steigend. Dennoch fördern nur 14% aktiv die Weiterbeschäftigung älterer Mitarbeitender.⁵ Über 55-Jährige machen 23% der Erwerbstätigen aus, stellen
jedoch nur 8% der Neueinstellungen. Diese Diskrepanz stellt ein enormes Potenzial dar, das bisher weitgehend ungenutzt bleibt – insbesondere in Bezug auf Wissenstransfer und generationenübergreifendes Lernen.⁶

Die Generation Z leistet mit dem Augenmerk auf die psychische Gesundheit ebenfalls einen Beitrag dazu. Psychische Belastungen wirken sich nicht nur auf das Wohlbefinden, sondern auch auf die Leistung von Teams aus. Neben individuellen Resilienztrainings sind strukturelle Veränderungen nötig: etwa realistische Arbeitsziele,
Ruhephasen und eine Kultur der Wertschätzung.⁷ Mentale Gesundheit ist als Führungsaufgabe zu verstehen. Führungskräfte sollten Vorbilder sein – und zwar nicht nur für Leistung, sondern auch für gesunde Grenzen.⁵

Die Handlungsfelder für HR und Führungsverantwortliche

Es ergeben sich nun mehrere Handlungsfelder, wo HR-Personal und Führungskräfte ansetzen können, um die vorliegenden Herausforderungen zu bewältigen.

1. Kompetenzentwicklung neu denken 
   Die Zeiten starrer Schulungskataloge sind vorbei. Gefragt sind dynamische Lernreisen, die sich an den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden orientieren und unmittelbar anwendbar sind. Der Fokus liegt auf personalisierten Lernformaten, die sowohl technische als auch soziale Kompetenzen fördern. Dabei kommt Führungskräften eine besondere Rolle zu: Sie sollten nicht nur Kompetenzentwicklung ermöglichen, sondern selbst als aktive Lernende vorangehen – und so den kulturellen Wandel glaubwürdigmitgestalten.²
2. Resilienzförderung als Führungsaufgabe 
   HR- und Führungskräfte sind gefordert, Rahmenbedingungen zu schaffen, die Resilienz stärken und das mentale Wohlbefinden fördern. Dazu gehören realistische Zielsetzungen, klare Pausenstrukturen und eine wertschätzende Unternehmenskultur. Vor allem braucht
   es Führung, die mit gutem Beispiel vorangeht und eine gesunde Balance zwischen Leistung und Selbstfürsorge vorlebt. Der offene Austausch über Belastungen sollte dabei zur Selbstverständlichkeit werden.⁷
3. Demografischen Wandel aktiv gestalten 
   Flexible Arbeitsmodelle können bei der Einbindung älterer Mitarbeitender ebenso hilfreich sein wie gezielte Programme zur Weiterbeschäftigung. Gleichzeitig gilt es, das wertvolle Wissen dieser Generation zu sichern und den generationenübergreifenden Austausch zu fördern. Altersdiverse Teams bergen enormes Potenzial – sowohl für Innovationskraft als auch für kulturellen Zusammenhalt.^{5, 6}

Coaching und betriebliches Mentoring als Schlüsselinstrumente

Professionelles Coaching und betriebliches Mentoring zählen zu den wirkungsvollsten Hebeln, um den tiefgreifenden Wandel in der Arbeitswelt aktiv zu gestalten. Sie unterstützen Führungskräfte dabei, ihre Teams sicher durch Phasen komplexer Veränderung zu führen – mit Klarheit, Orientierung und innerer Stabilität. Gleichzeitig fördern sie die Resilienz sowie das individuelle Lernen der Mitarbeitenden und eröffnen Räume für persönliche Kompetenzentwicklung. Besonders wertvoll ist Coaching auch im generationenübergreifenden Kontext: Es ermöglicht den Wissenstransfer zwischen Jung und Alt und stärkt das Verständnis für unterschiedliche Perspektiven. Damit wird Coaching nicht nur zum Instrument der Kompetenzentwicklung, sondern auch zu einem zentralen Baustein für den Kulturwandel.²

Zukunftsfähigkeit sichern: Der Zeitpunkt ist jetzt

Die Kombination aus Fachkräftemangel, Kompetenzlücken, psychischer Belastung und demografischem Wandel erfordert ein strategisches Umdenken. Wer jetzt in die gezielte Kompetenzentwicklung seiner Mitarbeitenden investiert – technologisch, mental und kulturell –, sichert sich einen klaren Wettbewerbsvorteil. Lebenslanges Lernen ist keine Option mehr. Es ist Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit.

Quellen
¹ Melian, V., Erhardt-Lewis, A. & Grampp, M. (2025, 28. Februar). Alternde Schweiz: Arbeitsmarktdynamik für nachhaltiges Wachstum überdenken. Deloitte. www.deloitte.com/ch/de/our-thinking/demographics/workforce.html
² Flynn, J., Comisso, C., Mallon, D., Van Durme, Y., Harrington, S. & Lahiri, G. (2025). Turning tensions into triumphs : Helping leaders transform uncertainty into opportunity. 2025 Global Human Capital Trends. www2.deloitte.com/content/dam/insights/articles/glob187692_global-human-capital-trends/DI_2025-Global-Human-Capital-Trends.pdf
³ Di Battista, A., Grayling, S., Hasselaar, E., Leopold, T., Li, R., Rayner, M., & Zahidi, S. (2023, November). Future of jobs report 2023. In World Economic Forum, Geneva, Switzerland. www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2023.pdf
⁴ López, A. (2024, 19. Februar). Future Skills – Erfolgreich in die Zukunft. TECHTAG. techtag.de/wissensbits/fuehrung/futureskills-erfolgreich-in-die-zukunft/
⁵ Deloitte (2025, 28. Februar). tinyurl.com/yzep9udp
⁶ Swiss Life (2024, 28. November). Swiss Life-Studie: Schweizer Arbeitgeber verfolgen trotz Fachkräftemangel eine passive «Personalpolitik 55+». SwissLife. www.swisslife.ch/de/ueber-uns/news-medien/medienmitteilungen/newsfeedeqs/2024/20241128_0830.html
⁷ Buchli, E., Bürgi, N., Keller-Hunkeler, E., Krongrava, P., Neff, B., Schwab, C. & Weber, M. (2024). Impuls für psychische Gesundheit am Arbeitsplatz. Kanton Luzern. gesund-personal.lu.ch/application/files/1117/1224/4908/Impuls_Lebensstil_beachten_Kanton_Luzern.pdf