Mitarbeiterportfolio: Talente zu Stars entwickeln
Therese Schneider
Therese Schneider ist dipl. Betriebsökonomin und hat einen MAS in Ausbildungsmanagement. Sie berät Firmen und Gemeinden als selbständige Beraterin für Führungskräfteentwicklung, HR-Prozessberatung sowie Team- und Organisationsentwicklung.
Um die echten Talente und Fähigkeiten einer Person herauszuschälen, muss man ihre Persönlichkeit sehr spezifisch und nuanciert beschreiben können, basierend auf genauen Beobachtungen von Aktionen, Entscheiden und Verhaltensmustern der Person. Es geht also darum, dass die Organisation auf ein verlässliches Instrumentarium zurückgreifen kann, um Mitarbeitende und ihre Talente stetig «richtig» zu bewerten.
Die Bewertungen der einzelnen Mitarbeitenden sollten regelmässig überprüft und verifiziert werden. Es versteht sich von selbst, dass der Beurteilungsprozess von fairen Feedbacks durch die Vorgesetzten abhängt. Die Vielzahl von Beobachtungen ergibt ein kompletteres Bild über die genaue Ausprägung der jeweiligen Stärken, die relevant fürs Unternehmen sind.
Leistung und Potenzial beurteilen
Das Mitarbeiterportfolio baut auf den beiden Dimensionen «Potential» und «Leistung» auf. Um alle Mitarbeitenden einheitlich auf diesen beiden Dimensionen beurteilen zu können, empfiehlt es sich, passfähige, spezifische Beurteilungskriterien festzulegen und Ausprägungen für diese zu definieren. Damit ist man eher in der Lage, auch die Differenzen zwischen verschiedenen Mitarbeitenden im Portfolio zu interpretieren. Das wäre bei einer Zuordnung nach Bauchgefühl nicht möglich.
Die Beurteilungskriterien sind für jedes Unternehmen unterschiedlich und sollten sich eng an die bereits vorhandenen Instrumente anlehnen. Die in der Tabelle aufgeführten Beispiele erklären die Vorgehensweise, sind aber in keiner Art und Weise vollständig.
Durch Gewichtungsfaktoren können zusätzlich Prioritäten unter den Beurteilungskriterien gesetzt werden. Anhand der Verteilung der Mitarbeitenden können dann Personalentwicklungs- oder -bindungsmassnahmen für die Quadranten erarbeitet und umgesetzt werden. Auch individuelle Massnahmen für bestimmte Mitarbeitende sind so möglich.
Bewertungsergebnisse sollen ein Ausdruck für vergleichbare Leistungen der Mitarbeiter sein, abweichende Bewertungsergebnisse sollen ein Ausdruck für unterschiedliche Leistungen sein – und nicht für ein unterschiedliches Bewertungsverhalten der Führungskräfte. Diese Bewertungsverhalten müssen regelmässig geschult und überprüft werden.
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