16.05.2018

Bewerberinterviews: Eine Frage der Fragetechnik

Wie lässt man sich von Bewerbern im Interview nicht täuschen? Welche Erkenntnisse bietet die aktuelle Forschung, um die Vorhersagegenauigkeit von Interviews zu steigern?

Von: Thomas Wachter  DruckenTeilen Kommentieren 

Thomas Wachter

Nach mehreren Stellen in verschiedenen Unternehmungen, arbeitet T. Wachter nun seit 12 Jahren im Personalamt des Kantons Luzern. Früher als Bereichspersonalleiter, Leiter Personal- und Organisationsentwicklung, aktuell als Leiter HR-Support sowie Mitglied der Geschäftsleitung. Weitere Tätigkeiten sind: Lehrgangsleitungen und Dozent für Personalmanagement, -administration und -führung. T.Wachter ist unter anderem Autor und Herausgeber der WEKA-Werke «PersonalPraxis» und «Praxisleitfaden Personal».

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Bewerberinterviews: Forschung

Oft werden Forschungsergebnisse als langweilig und praxisfern erlebt. Fassen wir die wichtigsten Erkenntnisse der Forschung zusammen und übersetzen diese in unsere Alltagssprache, sind sie hilfreich und interessant. Die Forschung ist auf diesem Gebiet so umfassend, dass es schwierig ist, den Überblick zu gewinnen. Eine gute Übersicht bietet das Buch zum Thema Personalauswahl von Arnulf Weuster, der bei seinen Recherchen fast 1000 Quellen berücksichtigt hat.1

Die Erkenntnisse der Forschung zum Thema Bewerberinterviews belegen, dass Bewerbende, die über ein gutes sprachliches Ausdrucksvermögen verfügen, im Vorteil sind. Setzen sie dann noch positiv besetzte Ausdrücke wie beispielsweise «Vorteil», «Erfolg», «Fortschritt», «Verbesserung», «Herausforderung» oder «Spass an der Arbeit» ein, haben sie schon fast gewonnen. Endgültig überzeugen Bewerbende schliesslich durch angemessen intensive Körpersprache sowie Stimme und Sprechweise. Im Zentrum stehen dabei der Blickkontakt und die Hinwendung zum Interviewer. Das sind Befunde, welche uns kaum überraschen.

Täuschungen sind ganz normal

Folgende Erkenntnisse stimmen allerdings etwas nachdenklicher: Bewerbende, welche sich geschickt durch Komplimente einschmeicheln, die gleiche Meinung wie der Interviewer oder die Interviewerin vertreten – die Forschung spricht hier von «Meinungskonformität» – und eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen vorgeben, haben signifikant bessere Chancen. Untersucht wird dieses Phänomen unter dem Begriff «Eindrucksmanagement». Offenbar lassen wir uns nur zu gerne von Bewerbenden blenden, welche uns das Gefühl geben, dass sie uns ähnlich sind, also die gleichen Werte leben und Meinungen vertreten. Wir sind dann in die Ähnlichkeitsfalle getappt, welche von der Forschung als «similar-to-me bias» bezeichnet wird.

Untersucht wurden auch bewusste Täuschungen im Interview. Dabei sind oft schon Angaben im Lebenslauf geschönt oder gar frei erfunden und werden dann auch im Interview so dargestellt: Stellenbezeichnung, Verantwortung, Anzahl unterstellte Mitarbeitende, Lohn, Verlängerung der Anstellungsdauer, eine fiktive Stelle oder eine Weltreise anstelle einer Phase von Arbeitslosigkeit. Ein Beispiel gefällig? Im Rahmen einer wissenschaftlichen Studie wurde ein Inserat ausgeschrieben, mit dem ein Elektriker mit Erfahrung im Umgang mit einem «Sontag connector» gesucht wurde. Rund ein Drittel von 170 Bewerbern gab entsprechende Erfahrungen an, obwohl dieses Werkzeug nicht existiert.

Ein Blick hinter die Fassade werfen

Wenn wir vermeiden wollen, Bewerbende mit gutem Ausdrucksvermögen, hohen Fähigkeiten zum Eindrucksmanagement oder gar Blender oder Blenderinnen bei der Beurteilung zu bevorteilen, sind wir gefordert, genauer hinzuschauen. Wir müssen – wie es ein erfahrener Psychotherapeut und Managementberater formuliert – «hinter die Fassade schauen». Nur so können wir herausfinden, ob der Kandidat tatsächlich der stressresistente, leistungsbereite Verkaufsingenieur ist, als der er sich im Interview verkauft, oder ob die Bewerberin wirklich die gesuchte zielorientierte und teamfähige Abteilungsleiterin ist.

Doch wie können Recruiter am besten «hinter die Fassade schauen»? Grundsätzlich ist dafür ein strukturiertes Interview nötig. Die Wissenschaft ist sich heute einig, dass strukturierte Interviews gegenüber unstrukturierten Interviews eine signifikant bessere Vorhersagegenauigkeit aufweisen. Es kommt also darauf an, die Interviewsituation so zu gestalten, dass möglichst klare Beobachtungen zur Eignung möglich sind. Dabei sind drei Aspekte zentral:

  • anforderungsbezogene Gestaltung
  • Einbezug von Verhaltensdreieckfragen und Simulationsfragen
  • standardisiertes Vorgehen

Anforderungsbezogene Gestaltung

Ein Interview ist immer spezifisch auf die konkrete Stelle ausgerichtet. Es werden die für die optimale Erfüllung der Aufgaben zentralen Aspekte herausgearbeitet und im Anforderungs- bzw. Kompetenzprofil abgebildet. Während ein Autoverkäufer beispielsweise über Verkaufskompetenzen, Überzeugungsfähigkeit und Menschenkenntnis verfügen muss, stehen bei einer Chemielaborantin unter anderem Genauigkeit, Zuverlässigkeit und Konzentration im Fokus. Eine Marketingexpertin benötigt Eigeninitiative, Innovation und Kreativität, während ein kreativer Buchhalter vermutlich ein ziemliches Chaos anrichtet.

Wir werden uns also nicht nur bei den Fachkompetenzen, sondern auch bei den sozialen, personalen und methodischen Kompetenzen die Mühe machen müssen, das Anforderungsprofil und somit Bewerberinterviews auf die spezifischen Anforderungen auszurichten. Eine hilfreiche Leitfrage dazu lautet: «Wodurch unterscheiden sich erfolgreiche Stelleninhaber/-innen von weniger erfolgreichen?»

PRAXISTIPP
Die Anforderungen sollen möglichst konkret umschrieben und auf das entsprechende Profil ausgerichtet werden. So sind etwa die Anforderungen an die Teamfähigkeit je nach Stelle unterschiedlich. Statt «Teamfähigkeit» kann es beispielsweise heissen: «Kann sich in ein altersmässig und kulturell durchmischtes Team einordnen.» Oder bei einer anderen Stelle: «Unterstützt die anderen Teammitglieder fachlich, ist hilfsbereit.»

Verhaltensdreieckfragen als Interviewtechnik

Vergangenes Verhalten ist am besten geeignet, um zukünftiges Verhalten vorherzusagen – so lautet der Grundsatz der biografieorientierten Diagnostik. Dies entspricht dem üblichen Vorgehen von Recruitern, da diese in der Regel nach früherem Führungsverhalten, der Zusammenarbeit im Team und dem Vorgehen in Projekten fragen. Ein optimales Instrument dafür sind die sogenannten Verhaltensdreieckfragen. Damit lassen sich die wichtigsten Kompetenzen abdecken, welche für den Erfolg an der Stelle massgebend sind.

Verhaltensdreieckfragen sind so formuliert, dass sie sich auf konkrete Situationen beziehen, z.B.: «Beschreiben Sie bitte eine Situation, in der Sie ...», «Erzählen Sie mir von einem Ereignis, bei dem Sie ...» Anschliessend fragen wir nach dem gewählten Vorgehen in der Situation («Wie sind Sie vorgegangen?») und nach dem Resultat («Wie hat sich das ausgewirkt? », «Was war das Ergebnis?»).

Interviews mit Verhaltensdreieckfragen werden in der Regel als «Behavioral Job Interview » bezeichnet. Die entsprechenden Methoden werden in der Forschung unter verschiedenen Bezeichnungen beschrieben, mit teilweise etwas unterschiedlichen Schritten:

  • SAR-Methode (Situation/Task, Action, Results)
  • STAR (Situation, Task/Target, Action, Results)
  • SHARE (Situation, Hindrances, Action, Results, Evaluate)

Mit dem zusätzlichen Schritt «Evaluate» der SHARE-Methode ist gemeint, dass zusätzlich ein Reflexionsschritt eingefügt wird: «Was haben Sie daraus gelernt?» oder «Was würden Sie anders machen?»

PRAXISBEISPIEL
– Was war die grösste Herausforderung im Projektmanagement, welche Sie im letzten Jahr bewältigen mussten? Wie war die Ausgangslage? Worin bestand genau die Schwierigkeit? (Was?)
– Wie sind Sie vorgegangen? (Wie?)
– Was war die Folge Ihres Vorgehens? (Ergebnis?)

Simulationsfragen

In Ergänzung zu Verhaltensdreieckfragen eignen sich sogenannte Simulationsfragen, die oft auch als situative Fragen bezeichnet werden. Gewisse Autoren bezeichnen jedoch alle anforderungsspezifischen Fragen, also beispielsweise auch Verhaltensdreieckfragen, als situative Fragen. Der Abgrenzung halber bevorzugen wir für diesen Fragentyp deshalb den Begriff Simulationsfragen.

Bei Simulationsfragen fragen wir nicht nach vergangenem Verhalten, sondern richten uns direkt auf das Verhaltensrepertoire, über welches eine Bewerberin oder ein Bewerber verfügt. Bewerbende werden gefragt, wie sie in bestimmten Situationen handeln würden: «Was würden Sie tun, wenn ...?» Es handelt sich um einen Interviewteil, bei dem die Fragen sorgfältig ausgewählt werden und die späteren Herausforderungen der Stelle abbilden.

Ausgangsbasis sind konkrete kritische Arbeitssituationen, die während der Arbeit auftreten und anhand derer Sie erfolgreiche von weniger erfolgreichen Mitarbeitenden unterscheiden können. Im Interview wird also eine Situation geschildert und die Person gefragt, wie sie in dieser Situation reagieren würde. Die Antworten werden meist aufgrund von vorgegebenen Antwortkategorien bewertet.

PRAXISBEISPIEL
In einer Produktion ist der Liefertermin erfolgskritisch. Einer Bewerberin als Produktionsleiterin wird also eine Situation geschildert, in welcher eine Lieferverzögerung droht. Ein Liefertermin kann wegen technischer Schwierigkeiten nicht ohne zusätzliche Schicht mit entsprechender Verärgerung der Belegschaft eingehalten werden. Mögliche Antwortkategorien sind:
– lieber kein Ärger mit der Belegschaft, die Verzögerung in Kauf nehmen (ungeeignete Antwort)
– eine zusätzliche Schicht anordnen (mittlere Antwort)
– das Gespräch mit der Belegschaft suchen und Freiwillige für die Zusatzschicht gewinnen (beste Antwort)

Standardisiertes Vorgehen

Das letzte Erfolgselement ist, das Interview so weit zu standardisieren, dass Bewerbende direkt verglichen werden können. Wir verwenden also identische Motivationsfragen, Fragen zum beruflichen Werdegang etc. und kombinieren diese mit einem Block mit Verhaltensdreieckfragen und mit einem Block Simulationsfragen. Damit erreichen wir, dass alle Kandidaten an den gleichen Kriterien gemessen werden, und zwar jenen Kriterien, welche für die Stelle zentral sind.

PRAXISTIPP
Idealerweise werden die Interviews zu zweit durchgeführt, die jeweils nicht fragende Person beobachtet und macht sich Notizen. Nach dem Interview wird die Bewertung gemeinsam vorgenommen. Dieselbe Technik wird im sogenannten Multimodalen Interview (MMI) nach Schuler angewendet (Schuler, H./Kanning, U. P. (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie, 3. Aufl ., Berlin 2014).

Und wo bleibt das Bauchgefühl?

Oft erlebe ich Teilnehmende an Trainings, welche etwas unsicher gestehen, dass sie sich vor allem auf ihr Bauchgefühl verlassen. Das ist auch gut so, denn ohne Intuition würde jeder Interviewer scheitern. Intuition ist die Fähigkeit, Informationen zu verarbeiten und zu angemessenen Schlussfolgerungen zu kommen. Dies gilt insbesondere bei grosser Komplexität, wie beispielsweise Bewerberinterviews. Intuition äussert sich in einem mehr oder weniger vagen Gefühl, entsteht aber nicht im luftleeren Raum. Vielmehr bildet sich die Intuition aufgrund von Beobachtungen heraus. Gelingt es uns, die Interviewsituation so zu gestalten, dass die Beobachtungen schärfer und systematischer werden, wissen wir am Schluss auch eher, ob wir mit unserer Entscheidung richtigliegen. Wir fallen dann weniger auf Beobachtungsfehler herein, wie beispielsweise den Sympathiefehler. Wer kann schliesslich wissen, ob ein charmanter Bewerber sich auch als hilfsbereiter Teamkollege herausstellt? Gut trainierte Interviewerinnen und Interviewer verfügen über ein hohes Mass an Intuition und können die damit verbundenen positiven oder negativen Gefühle auch klar zuordnen und mit Beobachtungen unterlegen.

FUSSNOTEN
1 Weuster, Arnulf: Personalauswahl II. Internationale Forschungsergebnisse zum Verhalten und zu Merkmalen von Interviewern und Bewerbern, Wiesbaden: Springer Gabler, 2012  Bewerberinterview: Welche Erkenntnisse bietet die aktuelle Forschung, um die Vorhersagegenauigkeit von Interviews zu steigern?

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