14.09.2016

Bewerberinterviews: Eine Frage der Fragetechnik

Auch erfahrene Recruiter lassen sich in Bewerberinterviews immer wieder von Kandidaten täuschen. Welche Erkenntnisse bietet die aktuelle Forschung, um die Vorhersagegenauigkeit von Interviews zu steigern?

Von: Thomas Wachter   Drucken Teilen   Kommentieren  

Thomas Wachter

Nach mehreren Stellen in verschiedenen Unternehmungen, arbeitet T. Wachter nun seit 12 Jahren im Personalamt des Kantons Luzern. Früher als Bereichspersonalleiter, Leiter Personal- und Organisationsentwicklung, aktuell als Leiter HR-Support sowie Mitglied der Geschäftsleitung. Weitere Tätigkeiten sind: Lehrgangsleitungen und Dozent für Personalmanagement, -administration und -führung. T.Wachter ist unter anderem Autor und Herausgeber der WEKA-Werke «PersonalPraxis» und «Praxisleitfaden Personal».

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Bewerberinterviews

Nicht langweilig - hilfreiche Erkenntnisse aus der Forschung!

Forschungsergebnisse werden oft als langweilig und praxisfern erlebt. Fassen wir jedoch die wichtigsten Erkenntnisse der Forschung zusammen und übersetzen die­se in unsere Alltagssprache, sind sie hilfreich und interessant – das gilt auch für Bewer­berinterviews. Die Forschung auf diesem Gebiet ist so umfassend, dass es schwierig ist, den Überblick zu gewinnen. Eine gu­te Übersicht bietet das Buch zum Thema Personalauswahl von Arnulf Weuster, der bei seinen Recherchen fast 1000 Quellen berücksichtigt hat (Weuster, Arnulf: Perso­nalauswahl II. Internationale Forschungser­gebnisse zum Verhalten und zu Merkmalen von Interviewern und Bewerbern. Wiesba­den: Springer Gabler, 2012).

Die Erkenntnisse der Forschung zum The­ma Bewerberinterviews belegen, dass Be­werbende, die über ein gutes sprachliches Ausdruckvermögen verfügen, im Vorteil sind. Setzen sie dann noch positiv besetz­te Ausdrücke wie zum Beispiel «Vorteil», «Erfolg», «Fortschritt», «Verbesserung», «Herausforderung» oder «Spass an der Arbeit» ein, haben sie schon fast gewon­nen. Endgültig überzeugen Bewerbende schliesslich durch angemessen intensive Körpersprache sowie Stimme und Sprech­weise. Im Zentrum stehen dabei der Blick­kontakt und die Hinwendung zum Inter­viewer. Das sind Befunde, welche unsere Erwartungen durchaus bestätigen.

Täuschungen sind gang und gäbe

Etwas nachdenklicher stimmen allerdings die folgenden Erkenntnisse: Bewerbende, welche sich geschickt durch Komplimen­te einschmeicheln, die gleiche Meinung wie der Interviewer oder die Interviewerin vertreten – die Forschung spricht hier von «Meinungskonformität» – und eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen vorgeben, haben signifikant bessere Chan­cen. Untersucht wird dieses Phänomen unter dem Begriff «Eindrucksmanage­ment». Offenbar lassen wir uns nur zu gerne von Bewerbenden blenden, welche uns das Gefühl geben, dass sie uns ähn­lich sind, also die gleichen Werte leben und Meinungen vertreten. Wir sind dann in die Ähnlichkeitsfalle getappt, welche von der Forschung als «similar-to-me bias» bezeichnet wird.

Untersucht wurden auch bewusste Täu­schungen im Interview. Dabei sind oft schon Angaben im Lebenslauf geschönt oder gar frei erfunden und werden dann auch im Interview so dargestellt: Stellen­bezeichnung, Verantwortung, Anzahl unterstellte Mitarbeitende, Lohn, Verlän­gerung der Anstellungsdauer, eine fiktive Stelle oder eine Weltreise anstelle einer Phase von Arbeitslosigkeit. Ein Beispiel gefällig? Im Rahmen einer wissenschaft­lichen Studie wurde ein Inserat ausge­schrieben, mit dem ein Elektriker mit Erfahrung im Umgang mit einem «Sontag connector» gesucht wurde. Rund ein Drittel von 170 Bewerbern gab entspre­chende Erfahrungen an, obwohl dieses Werkzeug nicht existiert.

Hinter die Fassade schauen

Wollen wir vermeiden, Bewerbende mit gutem Ausdruckvermögen, hohen Fä­higkeiten zum Eindrucksmanagement oder gar Blender oder Blenderinnen bei der Beurteilung zu bevorteilen, sind wir gefordert, genauer hinzuschauen. Wir müssen – wie es ein erfahrener Psycho­therapeut und Managementberater for­muliert – «hinter die Fassade schauen». Nur so können wir herausfinden, ob der Kandidat tatsächlich der stressresistente, leistungsbereite Verkaufsingenieur ist, als der er sich im Interview verkauft, oder ob die Bewerberin wirklich die gesuchte ziel­orientierte und teamfähige Abteilungslei­terin ist.

Doch wie können Recruiter am besten «hinter die Fassade schauen»? Grund­sätzlich ist dafür ein strukturiertes In­terview nötig. Die Wissenschaft ist sich heute einig, dass strukturierte Interviews gegenüber unstrukturierten Interviews ei­ne signifikant bessere Vorhersagegenau­igkeit aufweisen. Es kommt also darauf an, die Interviewsituation so zu gestalten, dass möglichst klare Beobachtungen zur Eignung möglich sind. Dabei sind drei As­pekte zentral:

  • Anforderungsbezogene Gestaltung
  • Einbezug von Verhaltensdreieckfragen und Simulationsfragen
  • Standardisiertes Vorgehen

Anforderungsbezogene Gestaltung

Ein Interview ist immer spezifisch auf die konkrete Stelle ausgerichtet. Es werden die für die optimale Erfüllung der Aufga­ben zentralen Aspekte herausgearbeitet und im Anforderungs- bzw. Kompetenz­profil abgebildet. Während ein Auto­verkäufer beispielsweise über Verkaufs­kompetenzen, Überzeugungsfähigkeit und Menschenkenntnis verfügen muss, stehen bei einer Chemielaborantin unter anderem Genauigkeit, Zuverlässigkeit und Konzentration im Fokus. Eine Mar­ketingexpertin benötigt Eigeninitiative, Innovation und Kreativität, während ein kreativer Buchhalter vermutlich ein ziem­liches Chaos anrichtet.

Wir werden uns also nicht nur bei den Fachkompetenzen, sondern auch bei den sozialen, personalen und methodischen Kompetenzen die Mühe machen müssen, das Anforderungsprofil und somit das Be­werberinterview auf die spezifischen An­forderungen auszurichten. Eine hilfreiche Leitfrage dazu lautet: «Wodurch unter­scheiden sich erfolgreiche Stelleninhaber/ innen von weniger erfolgreichen?»

Verhaltensdreieckfragen

Praxis-Tipp
Die Anforderungen sollen möglichst konkret umschrieben und auf das ent­sprechende Profil ausgerichtet werden. So sind etwa die Anforderungen an die Teamfähigkeit je nach Stelle unterschied­lich. Statt «Teamfähigkeit» kann es bei­spielsweise heissen: «Kann sich in ein altersmässig und kulturell durchmischtes Team einordnen.» Oder bei einer andern Stelle: «Unterstützt die andern Teammit­glieder fachlich, ist hilfsbereit.»

Vergangenes Verhalten ist am besten geeignet, um zukünftiges Verhalten vor­herzusagen – so lautet der Grundsatz der biografieorientierten Diagnostik. Dies entspricht dem üblichen Vorgehen von Recruitern, da diese in der Regel nach früherem Führungsverhalten, der Zusam­menarbeit im Team und dem Vorgehen in Projekten fragen. Ein optimales Inst­rument dafür sind die sogenannten Verhaltensdreieckfragen. Damit lassen sich die wichtigsten Kompetenzen abdecken, welche für den Erfolg an der Stelle mass­gebend sind.

Verhaltensdreieckfragen sind so formu­liert, dass sie sich auf konkrete Situationen beziehen, z.B.: «Beschreiben Sie bitte ei­ne Situation, in der Sie . . .», «Erzählen Sie mir von einem Ereignis, bei dem Sie . . .» Anschliessend fragen wir nach dem ge­wählten Vorgehen in der Situation («Wie sind Sie vorgegangen?») und nach dem Resultat («Wie hat sich das ausgewirkt?», «Was war das Ergebnis?»).

Interviews mit Verhaltensdreieckfragen werden in der Regel als «Behavioral Job Interview» bezeichnet. Die entsprechen­den Methoden werden in der Forschung unter verschiedenen Bezeichnungen beschrieben, mit teilweise etwas unter­schiedlichen Schritten:

  • SAR-Methode (Situation/Task, Action, Results)
  • STAR (Situation, Task/Target, Action, Results)
  • SHARE (Situation, Hindrances, Action, Results, Evaluate)

Mit dem zusätzlichen Schritt «Evaluate» der SHARE-Methode ist gemeint, dass zusätzlich ein Reflexionsschritt eingefügt wird: «Was haben Sie daraus gelernt?» oder «Was würden Sie anders machen?»

Standardfragen vermeiden

Auf Standardfragen haben sich Bewer­bende oft Antworten zurechtgelegt. Die meisten Bewerber lesen zur Vorbereitung auf das Interview Artikel mit Titeln wie «Die 10 häufigsten Fragen im Bewerber­interview und die richtigen Antworten darauf». Fragen wie die folgenden kön­nen Sie also mit gutem Gewissen weglas­sen und die kostbare Zeit besser nutzen:

  • Wieso haben Sie sich damals für die­sen Beruf entschieden?
  • Wie würden Ihre Freunde Sie be­schreiben?
  • Was haben Sie für Hobbys?
  • Welches sind Ihre grössten Stärken?/ Schwächen?
  • Wie motivieren Sie sich?
  • Können Sie führen?
  • Wie gehen Sie mit Niederlagen/ Konflikten um?
  • Was wünschen Sie sich von Ihrem zukünftigen Chef?
  • Wo sehen Sie sich in fünf Jahren? Warum sollten wir gerade Sie anstellen?

Praxisbeispiel
- Was war die grösste Herausforderung im Projektmanagement, welche Sie im letzten Jahr bewältigen mussten?
  Wie war die Ausgangslage?
  Worin bestand genau die Schwierigkeit? (Was?)
- Wie sind Sie vorgegangen? (Wie?)
- Was war die Folge Ihres Vorgehens? (Ergebnis?)

In Ergänzung zu Verhaltensdreieckfragen eignen sich sogenannte Simulations­fragen, die oft auch als situative Fragen bezeichnet werden. Gewisse Autoren bezeichnen jedoch alle anforderungsspe­zifischen Fragen, also beispielsweise auch Verhaltensdreieckfragen, als situative Fragen. Der Abgrenzung halber bevorzugen wir für diesen Fragentyp deshalb den Be­griff Simulationsfragen.

Bei Simulationsfragen fragen wir nicht nach vergangenem Verhalten, sondern richten uns direkt auf das Verhaltensre­pertoire, über welches eine Bewerberin oder ein Bewerber verfügt. Bewerbende werden gefragt, wie sie in bestimmten Situationen handeln würden: «Was wür­den Sie tun, wenn ...?» Es handelt sich um einen Interviewteil, bei dem die Fragen sorgfältig ausgewählt werden und die späteren Herausforderungen der Stelle abbilden.

Ausgangsbasis sind konkrete kritische Arbeitssituationen, die während der Arbeit auftreten und anhand deren Sie erfolgreiche von weniger erfolgreichen Mitarbeitenden unterscheiden können. Im Interview wird also eine Situation geschildert und die Person gefragt, wie sie in dieser Situation reagieren würde. Die Antworten werden meist aufgrund von vorgegebenen Antwortkategorien bewertet.

Praxisbeispiel
In einer Produktion ist der Liefertermin erfolgskritisch. Einer Bewerberin als Pro­duktionsleiterin wird also eine Situation geschildert, in welcher eine Lieferverzö­gerung droht. Ein Liefertermin kann we­gen technischer Schwierigkeiten nicht ohne zusätzliche Schicht mit entspre­chender Verärgerung der Belegschaft eingehalten werden. Mögliche Antwort­kategorien sind:
- lieber kein Ärger mit der Belegschaft, die Verzögerung in Kauf nehmen (un­geeignete Antwort)
- eine zusätzliche Schicht anordnen (mittlere Antwort)
- das Gespräch mit der Belegschaft suchen und Freiwillige für die Zusatz­schicht gewinnen (beste Antwort)

Standardisiertes Vorgehen

Das letzte Erfolgselement ist, das Inter­view so weit zu standardisieren, dass Bewerbende direkt verglichen werden können. Wir verwenden also identische Motivationsfragen, Fragen zum berufli­chen Werdegang etc. und kombinieren diese mit einem Block mit Verhaltensdreieckfragen und mit einem Block Si­mulationsfragen. Damit erreichen wir, dass alle Kandidaten an den gleichen Kriterien gemessen werden, und zwar jenen Kriterien, welche für die Stelle zentral sind.

Und wo bleibt das Bauchgefühl?

Oft erlebe ich Teilnehmende an Trainings, welche etwas unsicher gestehen, dass sie sich vor allem auf ihr Bauchgefühl verlas­sen. Das ist auch gut so, denn ohne In­tuition würde jeder Interviewer scheitern. Intuition ist die Fähigkeit, Informationen zu verarbeiten und zu angemessenen Schlussfolgerungen zu kommen. Dies gilt insbesondere bei grosser Komplexität, wie beispielsweise in einem Bewerberin­terview. Intuition äussert sich in einem mehr oder weniger vagen Gefühl, ent­steht aber nicht im luftleeren Raum. Viel­mehr bildet sich die Intuition aufgrund von Beobachtungen heraus.

Praxis-Tipp
Idealerweise werden die Interviews zu zweit durchgeführt, die jeweils nicht fra­gende Person beobachtet und macht sich Notizen. Nach dem Interview wird die Be­wertung gemeinsam vorgenommen. Die­selbe Technik wird im sogenannten Mul­timodalen Interview (MMI) nach Schuler angewendet (Schuler, H./Kanning, U. P. (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsycholo­gie, 3. Aufl., Berlin 2014).

Gelingt es uns, die Interview-Situation so zu gestalten, dass die Beobachtungen schärfer und systematischer werden, wis­sen wir am Schluss auch eher, ob wir mit unserer Entscheidung richtig liegen. Wir fallen dann weniger auf Beobachtungs­fehler herein, wie beispielsweise den Sympathiefehler. Wer kann schliesslich wissen, ob ein charmanter Bewerber sich auch als hilfsbereiter Teamkollege her­ausstellt? Gut trainierte Interviewerinnen und Interviewer verfügen über ein hohes Mass an Intuition und können die damit verbundenen positiven oder negativen Gefühle auch klar zuordnen und mit Be­obachtungen unterlegen.

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