14.09.2020

Fehlbesetzungen: Wie Sie «bad hires» vermeiden

Vakanzen kosten Geld, doch genauso können schlechte Personalentscheidungen und daraus folgende Fehlbesetzungen Kosten verursachen. Eine langfristige Perspektive im Recruiting lohnt sich nicht nur aus ökonomischen Gründen, sondern man gewinnt zusätzlich glücklichere Mitarbeitende mit höherem Engagement.

Von: Mathias Keller  DruckenTeilen 

Mathias Keller

Mathias Keller ist HCM Consultant bei HR Campus und kam dank seiner Leidenschaft für Menschen schon früh über Management und Rechtswissenschaften zum Recruiting. Mittlerweile kann er auf langjährige Erfahrung in diesem Bereich zurückgreifen.

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Fehlbesetzungen

Steigende Anforderungen ans Recruiting

Wie rekrutieren wir erfolgreich? Das ist eine Frage, welche in den letzten Jahren immer grössere Bedeutung gewonnen hat. Nebst einem sich zuspitzenden Fachkräftemangel werden Arbeitnehmende am Markt immer anspruchsvoller. Grössere Transparenz durch Plattformen wie Kununu, höhere Mobilität und innovativer Wettbewerb lassen die Erwartungen von Bewerbenden stetig steigen. Dabei soll ein Überfluss an angeblichen Lösungen helfen, mehr und bessere Kandidaten zu finden: Künstliche Intelligenz als Interview-Teilnehmer, Recruiter-Konten auf sozialen Medienplattformen fürs passive Kandidatentracking und nicht zu vergessen: der Imagefilm, der für uns als Arbeitgeber Werbung machen soll. Dabei können wir schon sehr viel mit einem einfachen Tool erreichen: mit dem Perspektivenwechsel.

«Bad hires» kosten Zeit und Geld

Im Recruiting muss es oft schnell gehen, denn offene Vakanzen kosten Geld. Aus diesem Grund ist auch der Key Performance Indicator «Zeit bis zur Einstellung» entstanden. Recruiter werden daran gemessen, wie schnell sie eine Stelle besetzen können. Dieser Zeitdruck führt bei vielen Recruitern unbewusst zu einer kurzfristigen Perspektive. Man muss einfach so schnell wie möglich einen Vertragsabschluss erzielen, denn dann kann man sich auf die nächste Stelle konzentrieren, welche ebenfalls schnell besetzt werden muss. Diese Perspektive führt oft zu unpersönlichen, unkoordinierten Rekrutierungsprozessen und letztendlich zu schlechten Einstellungsentscheidungen und Fehlbesetzungen. Gemäss einer Talent Acquisition Studie der Gartner Inc. werden zwischen 20 bis 30% aller neuen Mitarbeitenden als «bad hires» betrachtet. Bad hires sind unmotiviert, unfähig oder nicht integrationsfähig. Schlechte Personalentscheidungen kosten Zeit und Geld. Laut einer Studie der Harvard Business Review glauben 80% aller Unternehmen, dass ihre Mitarbeiterfluktuation hauptsächlich eine Konsequenz von bad hires ist. Und woher kommen all diese bad hires? 69% der befragten Unternehmen aus einer Brandon Hall Group Studie glauben, es habe mit ihrem Interviewprozess zu tun.

Qualitatives Recruiting ist ein komplexes Zusammenspiel aus weichen und harten Faktoren. Der richtige Kandidat muss die nötigen harten Fähigkeiten besitzen, die Stelle zu bewältigen. Dazu muss er ins Team passen und braucht zusätzlich noch ein gewisses Entwicklungspotenzial. Und genau deshalb muss an diesem Punkt ein Perspektivenwechsel stattfinden. Wir müssen uns Zeit nehmen, um über die Vertragsunterschrift hinaus zu denken. Ist dem Kandidaten klar, wie seine Stelle heute aussieht und wie sie sich in den nächsten Jahren verändern könnte? Brauchen wir ein Assessment, um zu prüfen, dass unser Top-Kandidat den sich verändernden Anforderungen der Stelle gewachsen ist? Müssen wir die Erwartungshaltung unserer Kandidaten besser managen? Die Antworten auf all diese Fragen beeinflussen die Nachhaltigkeit des Rekrutierungsprozesses massgeblich.

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Die Kandidaten sind unsere Kunden

Nimmt man sich Zeit für das Individuum, bildet man auch bessere Beziehungen. Headhunter sowie Recruiter machen immer wieder dieselbe Erfahrung: Rund ein Drittel der Kandidaten für schwer zu besetzende Stellen bekommt vor der Vertragsunterzeichnung kalte Füsse und lehnt das Jobangebot kurz vor Antritt ab. Auf einmal entstehen bei Kandidaten Gedanken, Sorgen und Gefühle, welche man als längst abgehandelt betrachtete. Selbst Stellen mit hohem Entwicklungspotenzial werden auf einmal infrage gestellt. Fragt man genauer nach, merkt man schnell, dass die grosse Mehrheit dieser Absagen aus Missverständnissen, falschen Annahmen oder fehlenden Informationen entstanden sind. Da stellt sich die Frage: Wie hätte das vermieden werden können?

Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman fand heraus: Menschen gehen lieber Geschäfte mit Menschen ein, die sie mögen und denen sie vertrauen, selbst wenn eine andere Person ein besseres Produkt zu einem tieferen Preis anbietet. Das gilt auch im Recruiting. Unsere Kandidaten sind unsere Kunden, und wir sind ihre Berater. Der Schlüssel zu einer guten Kundenbeziehung liegt in der persönlichen Beziehung. Wenn Kandidaten uns vertrauen, ziehen sie uns in ihre Entscheidungsprozesse mit ein, teilen ihre Ängste und Wünsche mit und geben uns dabei die Möglichkeit, herauszufinden, ob sie zu uns passen und wir zu ihnen. Wir können sie besser beraten. Mit diesen Informationen können wir auch unseren Führungskräften helfen, ihre Wunschkandidaten zu gewinnen. Doch wie kann eine solche emotionale Basis hergestellt werden?

Der Mensch im Zentrum

Ab hier wird der Perspektivenwechsel in die Tat umgesetzt. Es geht nicht mehr darum, so schnell wie nur möglich die Unterschrift zu ergattern, sondern langfristig den richtigen Match für beide Seiten zu finden. Die Bewerbenden müssen ein ehrliches Interesse und Verständnis für ihre Wünsche, Ängste und Sorgen spüren. Der Kandidat soll sich individuell betreut fühlen, und die Tür zur transparenten Kommunikation sollte immer offen sein. Praktisch kann ein solcher Prozess mit folgenden Tipps gestützt werden:

  • Erforschen Sie den Match, indem Sie das Interesse der Kandidaten betrachten: Was ist dem Kandidaten bei einer Führungskraft wichtig? Was ist dem Kandidaten an diesem Recruiting- Prozess wichtig? Welche Informationen sind für ihn von Interesse? Was braucht diese Person, um ihr Potenzial ausschöpfen zu können?
  • Stellen Sie offene Fragen, welche auf das tiefe Innere des Gegenübers zielen, wie Motivation, Träume, Ziele und Ängste.
  • Benutzen Sie Bildsprache, um die emotionale Ebene schneller zu erreichen: Stellen Sie sich Ihren zukünftigen Traumjob als Puzzle vor. Die Puzzlestücke können was auch immer sein, zum Beispiel kreatives Arbeiten oder Homeoffi ce. Aus welchen Teilen würde Ihr Puzzle bestehen?
  • Notieren Sie sich, was Sie mit den Kandidaten besprochen haben. Gehen Sie beim nächsten Gespräch nochmal darauf ein. Stellen Sie sicher, dass andere Ansprechpartner angemessen informiert sind, sodass der Kandidat spürt, wie vorbereitet Ihr Unternehmen auf ihn oder sie ist.
  • Und wenn Sie absagen müssen, seien Sie transparent über den Absagegrund, damit Sie ein aufgebautes Vertrauen auch für die Zukunft erhalten können. Man weiss ja nie.

Was wir mit diesem Ansatz erreichen, ist ein selbstverstärkender Prozess. Kurzfristig lernen wir mehr über unsere Stakeholder, können Prozesse besser steuern und erhalten mehr Zusagen von unseren Wunschkandidaten. Mittelfristig erhalten wir glücklichere Mitarbeitende, erhöhen unsere Anerkennung in der Linie durch bessere Beratung und reduzieren Fluktuationsraten. Längerfristig gewinnen wir mehr Zeit. Denn glückliche Mitarbeitende sind Multiplikatoren. Je glücklicher sie sind, umso eher schwärmen sie auch in der Freizeit vom Arbeitgeber, umso mehr Sterne erhalten wir auf Kununu, und umso weniger Zeit müssen wir damit verbringen, darüber nachzudenken, die richtigen Kandidaten zu finden. Denn sie finden uns.

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