02.02.2021

HR Diversity: Braucht HR mehr Männer?

Aufnahmeverfahren für das Masterstudium «HR und Organisation». Die Antwort der zu 90% weiblichen Bewerbenden auf die Frage, warum sie sich denn für Personalmanagement interessieren, lautet unisono: «Ich arbeite gerne mit Menschen, ich möchte sie entwickeln und ihnen helfen.»

Von: Marianne Grobner  DruckenTeilen 

Dr. Marianne Grobner

Marianne Grobner begleitet seit über 20 Jahren Entwicklungsprojekte in Unternehmen in der Schweiz, Österreich und in Deutschland. Sie trainiert Führungskräfte in den Bereichen Leadership, Kommunikation und Organisationsentwicklung.

HR Diversity

HR Diversity

Die Enttäuschung ist gross, wenn ich den jungen Menschen empfehle, in diesem Fall besser eine Stelle als Linienvorgesetzte im operativen Geschäft zu übernehmen.

Die Bilder über HR-Mitarbeiter und Abteilungen sind allgegenwärtig: Freundliche, nette, wertschätzende Menschen, die abseits der «harten Zahlen» für Glück und Selbstverwirklichung der Mitarbeitenden sorgen und die Kultur der ganzen Organisation menschenwürdig gestalten. Die Tätigkeit wirkt für Menschen attraktiv, die sich kommunikativ und sozial kompetent fühlen. Kein Wunder also, dass HR-Abteilungen vorzugsweise mit weiblichen Mitarbeitenden besetzt sind. HR sieht von aussen betrachtet aus wie ein sinnstiftender, easy Job. Die HR-Realität sieht dann meist anders aus:

Die «Butter-und-Brot-Aufgaben» von HR, also jene Aufgaben, deren zuverlässige und rasche Erledigung Linienvorgesetzte von der Personalabteilung erwarten, sind herausfordernd:

  • Recruiting: Es macht Freude, Menschen eine Zusage für eine Stelle zu machen, auf die sie lange gehofft haben. Oft muss man aber gleichzeitig zahlreichen anderen Bewerberinnen und Bewerbern, deren Lebensgeschichte man erfahren hat, absagen. Diese Telefonate oder Mails machen keine Freude. Sollte es in Zeiten des Fachkräftemangels trotz zahlreicher Bemühungen nicht gelingen, eine Stelle zügig nachzubesetzen, so landet aller Stress und Unmut der Linienvorgesetzten beim HR.
  • Umstrukturierungen: Bei Neuorganisationen gibt es häufig Gewinner und Verlierer. Während die einen Karriere machen, finden sich andere in neuen Stellen oder in einem neuen Arbeitsfeld, das sie nie gewählt hätten. Manche verlieren ihren Job und haben aufgrund ihres Alters oder mangelnder Kompetenzen keine Chance auf eine neue Stelle am Arbeitsmarkt. HR hat in solchen Prozessen die schwierige Rolle, Unternehmensziele umzusetzen, fair zu entscheiden, respektvoll zu kommunizieren und zu unterstützen. Die Personaler haben diese Menschen vielleicht eingestellt, kennen ihre familiären Sorgen und müssen nun deren Kündigung begleiten. Das kann emotional stark belasten und passt so gar nicht in das Bild der «netten Leute vom HR».
  • Entgelt: Hier erleben HR-Leute doppelten Druck: Das Topmanagement möchte Lohnkosten und «Headcounts» möglichst niedrig halten oder reduzieren. Linienvorgesetzte machen Druck, dass sie mehr Mitarbeiter brauchen, und setzen sich vehement für Lohnerhöhungen ihrer guten Leute ein. In solchen Situationen braucht man eine klare, transparente Linie für die Gehaltsstruktur und ein starkes persönliches Standing.

Die professionelle Bewältigung dieser Aufgaben erfordert fundierte juristische Kenntnisse, Prozessverständnis, Empathie, Fairness und grosse Stress-Resistenz.

Erst nach diesen oft aufreibenden Alltagsthemen kommen all die «weicheren» Themen, auf die viele HR-Mitarbeitende am liebsten ihren Hauptfokus legen: Employer Branding, Arbeitsplatzgestaltung, Kulturentwicklung, Personalentwicklung und Talentmanagement, Mentoring, Coaching … hier geht es dann wirklich um die Menschen und ihre Entwicklung. Das entspricht dem weichgezeichneten Bild, das dem HR-Bereich häufig zugeschrieben wird.

Und diese Themen ziehen offensichtlich weit mehr Frauen an als Männer. Bei Masterstudien in diesem Bereich bewerben sich zu 80 bis 90% Frauen.

Eine Studie in 30 deutschen Unternehmen mit mehr als 3000 Mitarbeitern bestätigt, dass deutlich mehr Frauen (70%) als Männer (30%) im HR-Bereich tätig sind. Diese Geschlechterverteilung und die damit verbundenen Rollenbilder und Zuschreibungen von «Soft Skill Experten» sind jedoch riskant: So absolvieren viele, die in diesem Bereich arbeiten, reihenweise Fortbildungen in Beratungsmethoden und Coaching. Gerne würden sie Führungskräfte coachen, Organisationsentwicklung auf oberster Ebene begleiten und sehen sich als «KulturwächterInnen der Organisation». Trotzdem werden Standorte geschlossen, Abteilungen zusammengelegt oder Firmen aufgekauft, ohne dass HR in diese Entscheidungen auch nur einbezogen wurde.

Die Klagen der Personaler sind immer die gleichen: «Wir werden nicht gehört. Dabei wüssten wir doch, wie es geht, wie man die Mitarbeitenden informiert und beteiligt. Wir werden immer zu spät geholt.»

Die von Personalern oft geforderte Begegnung mit dem Topmanagement «auf Augenhöhe» findet tatsächlich in vielen Betrieben nicht statt. So findet man HR im Organigramm oft nicht als Teil der Geschäftsleitung, sondern im Bereich «Finanzen» oder «Services» ein bis zwei Hierarchieebenen unter dem Topmanagement. Wie kommt es, dass viele HR-Abteilungen auch 20 Jahre nach der Einführung des Begriffs «Business Partner» weit von dieser Rolle entfernt sind?

Hier einige Erklärungsversuche:

  • Business-Unverständnis: Viele Personaler zeigen wenig Interesse an Zahlen und strategischen Zukunftsthemen des Unternehmens. Doch wer bei Bilanzzahlen, Unternehmensprozessen, IoT, Block Chain, Big Data, Social Media und anderen wichtigen Unternehmensfragen nicht mitreden kann, ist nicht «anschlussfähig» und wird vom Topmanagement nicht ernst genommen.
  • Abgrenzung gegen das «profane» Business: «Wir sind die Guten. Bei uns geht es nicht nur um Zahlen, sondern um die Menschen.» Wer öffentlich oder hinter vorgehaltener Hand ständig die Entscheidungen des Managements kritisiert, wird höchstens als Besserwisser, aber nicht als Vertrauensperson angesehen.
  • Personalentwicklung ohne strategischen Bezug: Lernen und Entwicklung soll Mitarbeitende unterstützen, Kompetenzen zu entwickeln, die sie brauchen, um die Strategie umzusetzen und das Unternehmen zukunftsfähig zu erhalten. Wenn Personalentwicklung als «WünschDirwas» und ohne Bezug zur Unternehmensrealität gestaltet wird, verliert sie an Glaubwürdigkeit.
  • Unklares Rollenverständnis: Oft ist der Frust gross, wenn Personaler erkennen, dass sich Topmanager nicht gerne von ihnen als Internen coachen lassen. Denn erlernte Beratungs- und Coachingmethoden möchte man gerne auch einsetzen und sich direkt mit den Problemen einzelner Menschen beschäftigen. Dabei wird übersehen, dass dies eigentlich die Rolle der direkten Vorgesetzten oder neutraler Trainer und Coaches wäre. So steuern manche Personalerinnen und Personaler in eine gefährliche Falle: Expertin, Businesscoach, Kummernummer, psychosoziale Beratungsstelle, Betriebsrat, Coach ... all diese widersprüchlichen Rollen können in die HR-Funktion hineininterpretiert werden und zu Missverständnissen, Überforderung, Vertrauensbrüchen und Grenzüberschreitungen führen.
  • Mangelndes Interesse an den Themen, die Linienvorgesetzte wirklich unter den Nägeln brennen: «Da werden Tools eingeführt, die für uns mehr Bürokratie als Erleichterung bringen, unternehmensweite Schulungsprojekte ohne Rücksicht auf Betriebsabläufe durchgezogen, während die Einführung einer aussagekräftigen Mitarbeiterdatenbank jahrelang verschleppt wird», klagt ein Linienvorgesetzter über die Prioritäten der HR-Abteilung seines Unternehmens. Führungskräfte messen die Qualität der HR-Abteilung primär an der Unterstützung bei ihren scheinbar «banalen» Alltagsproblemen. Personaler behaupten zwar, sie würden gerne mit Menschen arbeiten. Viel zu selten verlassen sie aber ihren Schreibtisch, um einmal im Shopfloor oder im Lager mit den Mitarbeitern zu reden und sich für deren Probleme zu interessieren.

So kommt es, dass manchmal «Quereinsteiger », die zuerst eine Abteilung geleitet haben und technisches oder betriebswirtschaftliches Verständnis mitbringen, als Personaler höchst erfolgreich sind und sogar in den Vorstand berufen werden.

Wer also die HR-Rolle überzeugend und erfolgreich wahrnehmen will, muss mehr als Soft Skills mitbringen und Menschen mögen: Interesse an Businessthemen, Betriebswirtschaft, Technik und IT ist gefragt.

Ob das dann ein Mann oder eine Frau ist? Das ist aus meiner Sicht völlig nebensächlich, wenn es auf diesen Kompetenzmix ankommt. Im Sinne von HR Diversity würde ich mich aber freuen, wenn sich etwas mehr Männer für HR begeistern liessen.

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