Beschaffungsfunktion: Strategische Ausrichtung im Controlling

Einführung

Insoweit ist alles, was in diesem Beitrag zu “Unternehmen” gesagt wird, auch anzuwenden auf jede andere in Märkten und sozialen Systemen tätige Institution. Immer gilt, dass die ständigen Änderungen in jedem Marktumfeld erfordern, Beschaffung als eine die einzelnen Aufgabenbereiche des Unternehmens/der Institution übergreifende Querschnittsfunktion anzulegen. Mit einer solchen als strategisch zu bezeichnenden Konzeption der Beschaffung und dem dafür notwendigen Controlling befasst sich dieser Beitrag. Fragen des operativen Controlling werden nur angesprochen, wenn sie mit denen des strategischen Controlling eng verknüpft sind.

Den Einkauf so zu organisieren, dass der Bedarf und die Präferenzen der Kunden oder der Leistungsnehmer einer Institution in die Beschaffungsmärkte hineingetragen werden, ist eine Gestaltungsaufgabe. Um zu gestalten, braucht man einen zeitlichen Vorlauf, es geht also um eine längerfristige Aufgabe. Die Trennlinie zwischen “strategisch” und “operativ” liegt aber in einem durch Globalisierung und rasch wechselnde Arbeitsteilungen geprägten Umfeld nicht allein in der Fristigkeit. Es geht vielmehr darum, wie bedeutsam ein Thema für die Richtungsbestimmung und für das Überleben eines Unternehmens ist. Auch im Tagesgeschäft sind häufig ad-hoc Entscheidungen zu treffen, die die Richtung des Unternehmens durchschlagend verändern. Strategisch ist dann alles, was zur Schaffung und Sicherung von Erfolgspotenzialen führt, oder in der Formulierung von Albrecht Deyhle, das “Denken in Wettbewerbsvorteilen”. Geht es darum, Wettbewerbsvorteile oder Erfolgspotenziale zu entwickeln, wird man von “strategisch” sprechen, geht es darum, sie auszuschöpfen, von “operativ”. Auf die Beschaffung angewandt, ist also das richtige Dimensonieren der Supply Chain eine strategische, die effiziente Handhabung der Supply Chain eine operative Aufgabe, und beide bedürfen einer Unterstützung durch geeignete Instrumente des Controlling.

Instrumente des strategischen Controlling: Analyse, Planung, Gestaltung und Kontrolle

Strategien zu entwickeln (auf der Grundlage eines in die Zukunft weisenden Leitbilds und der daraus abgeleiteten Ziele), sie umzusetzen und ihren Erfolg zu prüfen, gehört zu den Aufgaben des operativen, für den Geschäftserfolg verantwortlichen Managements. Der Controller muss hierzu Methoden und Techniken bereitstellen. Sein Instrumentarium muss helfen können, die auf das Geschäft und das Geschäftsmodell am ehesten anwendbaren Strategien zu erarbeiten, zu bewerten und die geeignetsten auszuwählen. Dabei müssen Entwicklung und Überarbeitung des Geschäftsmodells in einem engen Bezug zur Strategieentwicklung stehen: Strategien können nicht ohne Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen und Wertschöpfungsfähigkeiten ausgearbeitet werden, und das Geschäftsmodell (das ist die Vernetzung der Kompetenzen und Arbeitsprozesse im Unternehmen) kann nicht eingerichtet werden, ohne dass konsequent umsetzbare Strategien vorliegen.

Die Instrumente des strategischen Controlling betreffen Analyse, Planung, Gestaltung und Kontrolle, und dafür stehen Methoden wie die Szenario-Technik, SWOT-Portfolios, Mind-Mapping, Ursache-Wirkungs-Ketten, Zukunftsbilanzen und Balanced Sorecard zur Verfügung. Was aus diesem Instrumentarium für die strategische Entwicklung der Beschaffungsfunktion herauskommen soll, zeigt Abbildung 1.

Sie verdeutlicht auch, wie eng die Wahl einer Beschaffungsstrategie in mehrfacher Hinsicht mit der Gesamtkonzeption des Unternehmens abgeglichen werden muss. Am einleuchtendsten ist das hinsichtlich der Frage “Make or Buy”. Denn was man selbst erstellen und nicht zukaufen will, muss sich aus der Unternehmensstrategie ergeben. Auch die darauf folgende Auswahl von Kriterien für die Bestimmung von Zahl und Art der Lieferanten setzt voraus, dass diese Kriterien mit der Strategie für das Gesamtunternehmen übereinstimmen. Über adäquate Aussagen zum Leistungsangebot der Zulieferer hinaus zählen dazu noch die Einschätzung der Beschaffungsrisiken (und dazu muss man mindestens auch die eigene Leistungskapazität definieren, ggfs. auch die der Kunden), Standort- und Logistikfragen sowie Vorausfestlegungen zur eigenen und der von den Zulieferern zu erwartenden Innovationskraft.

Die obige Aufzählung zeigt nicht nur auf, welche Interdependenzen bestehen; sie soll vor allem darauf verweisen, wie notwendig es ist, ganzheitliche Denkansätze zu entwickeln. Auch dazu gibt es methodische Unterstützungen. Hierzu soll auf die Veröffentlichungen des St. Galler Professors Peter Gómez verwiesen werden.

Analyse und Planung

Strategische Planung befasst sich mit Erfolgspotenzialen und den dazu benötigten Ressourcen. Den wichtigsten Input dazu wird eine Analyse der Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens und seiner wichtigsten (Liefer-)Partner liefern. Ein solches “SWOT-Portfolio” umfasst ausser Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) auch die Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) im Marktumfeld. Hier kann der Controller, dem man oft die für strategische Planungen erforderliche Marktsicht und Marktkenntnis abspricht, jedenfalls einen Beitrag aus seiner Kenntnis der Innenverhältnisse (auch der von Partnerunternehmen) leisten. Die Ressourcen- und Fähigkeiten-Perspektive des Controllers geht ja heute zwangsläufig über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus. Wenn es sich aus seinen sonstigen Aufgaben her entwickeln lässt, wird er die Wirkung dieser Ressourcen und Fähigkeiten durchaus auch im Marktumfeld einschätzen können.

Auch von einer anderen Richtung her kann der Controller einen wichtigen Beitrag leisten. Zwar ist die operative Planung, das Feld, auf dem der Controller routinemässig agiert, von weitgehend vorgegebenen “Gesetzmässigkeiten” bestimmt (Input-Output-Relationen, Kapazitäts- und Kostenwirkungen), und verglichen damit, ist der Grad der Unschärfe und Unsicherheit in der strategischen Planung weit höher. Dabei geht es nicht um das Vorhersagen künftiger Ereignisse, sondern darum, zu bestimmen, was in der Gegenwart zu tun ist, um trotz der Unsicherheiten bestimmte Zielsetzungen zu erreichen. Nun muss aber die Befassung mit Unsicherheit zum Rüstzeug des Controllers gehören. Er wäre sonst nicht in der Lage, mit Wahrscheinlichkeiten umzugehen, denen er in Risikoschätzungen und in der Messung von Versicherungstatbeständen immer wieder begegnet. Diese Sachkenntnis muss genutzt werden. Ein gutes Beispiel dafür – im Kontext der Beschaffung – ist die immer wichtiger werdende Bewertung von Sourcing-Risiken (Währungsschwankungen, Lieferverzug, Qualitätsprobleme, Insolvenzgefahr, Local Content etc.) nicht nur für die Zwecke des Risikomanagements, sondern auch für die Auswahl der richtigen Einkaufsstrategie. Weiss der Controller, wie die Wahrscheinlichkeiten zu bestimmen sind, wird die Unsicherheit eingegrenzt.

Einer Eingrenzung der Unsicherheit dient auch eine weitere Technik, die Szenarioanalyse. Sie macht die Prognose zukünftiger Entwicklungen nachvollziehbar. Dabei wird man in der Regel immer einen base case, einen worst case und einen best case ansetzen, ein Vorgehen, das der Controller im Budgetierungsablauf standardmässig anwendet. Die dazugehörende Sensitivitätsanalyse ist genauso auf die Verhältnisse bei der Überprüfung von Szenarien zu übertragen. Und: Sensitivitäten sind mit “wenn-dann”-Fragen verknüpft. Aus “wenn-dann”-Fragen entstehen letzten Endes auch Strategien – so schliesst sich der Kreis für ein Know-how, das man sehr wohl für die strategische Analyse und Planung vom Controller “abholen” kann. Auch die Wirtschaftlichkeit alternativer Einkaufsszenarien kann der Controller ermitteln.

Die Aufgabe, Strategien zu formulieren – eine Sache des jeweils operativ verantwortlichen Managers – wird der Controller vor allem durch kritisches Hinterfragen begleiten. Umgekehrt wird er intensive Überzeugungsarbeit leisten müssen, wenn das Management die Auffassung vertritt, ohne klar ausgeprägte Strategien auskommen zu können, was bei KMU, die bisher auch ohne solche einen guten Geschäftserfolg hatten, nicht selten der Fall ist. Hier hilft ihm die Beherrschung von Instrumenten wie etwa der “Filterung” von Ideen, die zu Strategien führen sollen, der Einflussgrössenanalyse (“wenn-dann”), die systematische Kontrolle der Prämissen und konkret den Beschaffungsbereich betreffend, das methodische Aufzeigen von Verknüpfungen zu den anderen Geschäftsbereichen und die Quantifizierung dieser Wechselwirkungen.

Kontrolle und Frühwarnung

Strategische Erfolgspotenziale aufzubauen ist ein Vorgang, der laufend überwacht und darauf überprüft werden muss, ob die Voraussetzungen und Prämissen, die bestanden, als man damit anfing, weiterhin gültig sind. Das ist “Monitoring” und gehört damit zu den Aufgaben eines Controllers. Ist eine Strategie beschlossen und hat man begonnen, sie zu implementieren, muss der Controller kontrollieren, ob Umstände eintreten, die die Durchführung in Frage stellen. Es geht aber noch um mehr als nur um Prämissen- und Durchführungskontrolle, denn wenn sich die Parameter geändert haben, die den bisherigen Entscheidungen zugrunde lagen, muss untersucht werden, ob aus diesen Entscheidungen Verpflichtungen entstanden sind, wie deren Konsequenzen ggfs. rückgängig gemacht werden können, und was neu zu entscheiden ist. Das eine ist die fortwährende Suche nach Informationen, die strategiegefährdende Sachverhalte aufdecken könnten (“Feed-forward-Kontrolle”, “Frühwarnung”); das andere ist Risikoabwehr. So besteht eine enger Bezug der strategischen Kontrolle zum Risikomanagement: Wie immer auch die beiden organisatorisch eingebunden sind, es wird jedenfalls eine Arbeitsteilung geben, die sich auf die Beschaffung von Daten, die Abschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit von “Störungen” und die Empfehlung von Massnahmen zur Kursänderung bezieht. Diese gemeinsame Tätigkeit unterstützt das für den Geschäftserfolg verantwortliche Management darin, Erfolgspotenziale zu sichern und die Qualität der Planungen im Unternehmen zu verbessern.

Was die Beschaffungsfunktion betrifft, so ist deren permanenter Kontakt zu den Exponenten der Liefermärkte (Verkäufer, Techniker, Messeveranstalter) und zu den einschlägigen Publikationen (Markt- und Börsenberichte, Hauszeitschriften der Lieferanten, Veröffentlichungen der Branchenverbände etc.) die erste Quelle, um Veränderungen und Instabilitäten in diesem Umfeld vorhersehen zu können. In diesem Zusammenhang ist interessant, dass Dun & Bradstreet (D&B), die grösste Auskunftei der Welt, mit der ein Einkäufer in der Regel ohnehin eine Geschäftsbeziehung hat, neben den klassischen Wirtschaftsauskünften seit einiger Zeit im Geschäftsbereich D&B Supply Management Solutions Dienste anbietet, die helfen können, die strategische Rolle, die das Beschaffungsmanagement in einem Unternehmen spielen sollte, zu festigen. Auch ohne diese Dienste entgeltlich in Anspruch zu nehmen, wird man sich an der Dreigliederung des dort angebotenen Systems orientieren können, wenn man die Basis für eine strategische Ausrichtung der Beschaffungsfunktion schaffen oder neu ordnen will:

1. Supply Spend Analysis (“Find the money”)

   Strukturieren der eingekauften Leistungen nach Kriterien, die es ermöglichen, herauszuarbeiten, wo der grösste Einfluss auf die Rendite des Unternehmens liegt (Hebelwirkung des Einkaufs). Daran lassen sich Wege zu Einsparungen und Verbesserungen der Effizienz aufzeigen, ebenso die Risiken und Abhängigkeiten von Lieferanten.

2. Supply Intelligence (“Get the money”)

   Lokalisieren und Qualifizieren bestehender und neuer Lieferanten anhand der Unternehmensstrategien und der unternehmensspezifischen Risiko- und Leistungsvorgaben. Das intensiviert die Verknüpfung des Einkaufs mit anderen Unternehmensbereichen, in denen strategische Vorhaben geplant werden (“Strategischer Einkauf”).

3. Supply Base Optimization (“Keep the money coming”)

   Automatisieren des Austauschs und der Aktualisierung von Informationen über die Einkaufsmärkte. So behält das Unternehmen stets einen umfassenden Überblick über die gesamte Lieferantenbasis und die ständig wechselnden Branchen- und Marktbedingungen.

Informationsbeschaffung, Analyse, Monitoring von Strategieentwicklung und -umsetzung und Gestaltung des Geschäftsmodells sind ebenso wie die Instrumente, die zu ihrer Unterstützung eingesetzt werden, ineinander verwoben. Das sollen die folgenden beiden Abschnitte, in denen noch stärker auf konkrete Situationen aus dem Arbeitsfeld des Einkaufs fokussiert wird, weiter verdeutlichen.

Entwickeln und Bewerten von Beschaffungsstrategien

Strategien sollen Antworten auf “wenn-dann”-Fragen geben: “Wenn unser Unternehmen ein neues Produkt herstellen will, wo und wie ist dann das Einsatzmaterial zu beschaffen?”; “Wenn wir einen Teil unserer Fertigung nach China verlagern, wer versorgt uns dort mit welchen Rohstoffen und Dienstleistungen?” usw. Will man systematisieren, wie man zu den Antworten kommt, kann man folgende Bestimmungselemente von Strategien zur Beschaffung, zum “Sourcing” der zu beschaffenden Güter unterscheiden:

• Wer ist Träger der Wertschöpfung (Eigen- oder Fremdbezug)? Die Antwort ergibt sich in der Regel aus Kosten-, Know-how-, Ressourcen- und Kapazitätsverhältnissen.
• Soll von einem oder von mehreren Lieferanten bezogen werden, und von welchen? Die Antwort bestimmt sich aus Rationalisierungs-, Kompatibilitäts-, Abhängigkeits- und letzten Endes auch aus Kostenerwägungen.
• Welche Objekte sollen beschafft werden? Antworten darauf kommen aus technischen, Produktivitäts- und Rationalisierungsüberlegungen, die wiederum in Kosten und Kapazitäten begründet sein werden.
• In welcher Region (“area”) soll eingekauft werden? Ausschlaggebend dafür wird neben Verfügbarkeit und Kosten auch sein, welche organisatorischen Fähigkeiten vorliegen.
• Welchen zeitlichen Ablauf sollen die Einkaufsvorgänge haben? Hier geht es um Lager- und Kapitalkosten, letztlich um die “optimale Losgrösse”.
• Wer kauft ein – wer ist Subjekt der Einkaufsleistung? Ob z.B. gemeinsam mit Wettbewerbern eingekauft, in einem Konzern zentral oder dezentral eingekauft wird, ist aufgrund der Marktgegebenheiten, der Nachfragemacht u.Ä. zu entscheiden.
• Welche Wertschöpfungspartner sind in die Beschaffung einzubinden? Ob z.B. im Konzern oder von ausserhalb beschafft wird, wird davon abhängen, wer den mit der Beschaffung verbundenen Wertzuwachs vermitteln kann.

Die nachstehende Tabelle zeigt, welche Konzeptionen, d.h. welche Sourcing-Strategien, aus der Betrachtung der Kriterien entwickelt werden können. Auf die verschiedenen Formen soll hier nicht im Einzelnen eingegangen werden, da sie sich zum Grossteil von ihrer Bezeichnung her erklären. Wie nun die unternehmensspezifische Strategie ausgewählt wird, ergibt sich aus der Beantwortung der oben aufgeführten Fragen nur dann, wenn diese in Beziehung gesetzt werden zu den Zielen, denen die einzelnen Konzeptionen dienen können. Im Folgenden sollen daher die Ziele der Beschaffungsfunktion, ihre Einordnung in die Unternehmensziele und ihr Bezug zu den Objekten und zu den “Kunden»” des Beschaffungsprozesses behandelt werden.

Beschaffungsziele

Mit der Bezugnahme auf das Objekt und auf die “Kunden” des Beschaffungsprozesses sind wir wieder beim Geschäftsmodell des Unternehmens: Ob ein Produktions- oder ob ein Handelsbetrieb beschafft, stellt eben doch einen Unterschied dar, auch wenn es nur um eine unterschiedlichen Ausschnitt in einer Wertschöpfungskette geht. Das wird am deutlichsten, wenn man den Einzelhandel betrachtet. Hier ist die Verknüpfung zwischen Einkauf und Verkauf am engsten, und die Ziele, die der Absatzbereich verfolgt, lassen sich rasch in die Beschaffung “transportieren”. Wie eng und wie gut diese Abstimmung erfolgt, lässt sich übrigens ganz klar in Zahlen messen, nämlich an der Höhe des Working Capitals (optimale Höhe der Vorräte, ausgewogenes Verhältnis von Kundenforderungen und Lieferantenverbindlichkeiten). Auch für die nachfolgende Aufzählung gilt, dass in einem Handelsbetrieb die Anforderungen an die nach aussen vermarktete Leistung ganz unmittelbar in Anforderungen an die von aussen bezogenen Leistungen umzusetzen sind, und dass es Messgrössen gibt, mit denen die Zielerreichung an ausserhalb der Beschaffung liegenden Sachverhalten überprüft werden kann:

Es ist zu ersehen, dass die Strategien, die zur Umsetzung dieser Ziele nötig sind, aufeinander abgestimmt sein müssen. Ebenso sollte über die Ziele mit den wichtigsten Anspruchsgruppen des Unternehmens, den “stakeholders”, zumindest kommuniziert werden. Für die Beschaffung sind die wichtigsten Kommunikationspartner die Lieferanten. Mit ihnen über Beschaffungsziele zu diskutieren, ist die beste Vorstufe zur Lieferantenentwicklung, und wenn die Unternehmensstrategie insbesondere bei Fabrikationsunternehmen darin besteht, die eigenen Ressourcen auf den Absatz zu konzentrieren und die Herstellung auszulagern, dann muss diese Kommunikation mindestens bis zu der ersten Stufe der Vorlieferanten ausgedehnt werden. Nicht zuletzt gilt das für die ökologisch und sozial motivierten Zielsetzungen: So hat z.B. die Sportartikelfirma PUMA die Verantwortung des Einkaufs für die Einhaltung ethischer und sozialer Standards (Corporate Social Responsibility) und für die strikte Einhaltung von Umweltauflagen und -schutzmassnahmen (Green Procurement) auf die Zulieferer ihrer Hersteller ausgedehnt. Ziel ist, die Fälle, in denen eine Bezahlung unter dem Existenzminimum, erzwungene Überstunden, hoher Arbeitsdruck oder gesundheitsschädliche Produktionsbedingungen zu beanstanden sind, drastisch zu reduzieren. Es geht hier um ein Anliegen der strategischen Kontrolle, denn von der Akzeptanz der Produktmarke “PUMA” durch den kritischen Verbraucher hängt letzten Endes das Überleben der Firma ab.

Sollen Beschaffungsziele in Strategien umgesetzt werden, kann man deren Formulierung und Bewertung auch sehr gut unterstützen, indem man die Ziele nach ihrem Zusammenhang mit den Erfolgspotenzialen kategorisiert. Um Erfolgspotenziale geht es ja, wenn Strategien entwickelt und bewertet werden, und grundsätzlich gibt es (vom US-amerikanischen Management-Professor Michael Porter durch seine Aussagen zur Competitive Advantage und den Wettbewerbskräften besonders scharf prononciert) nur Erlös- und Kostenpotenziale. Wenn man dabei nach internen und externen Potenzialen unterscheidet, so ist die Gesamtheit der Beziehungen zu den Lieferanten ein wichtiges Erlös- und gleichzeitig auch ein Kostenpotenzial: von ihnen hängt es ab, was gekauft und in eine Absatzleistung umgesetzt werden kann, und ihre Kosten bestimmen natürlich auch die Erträge.

Strategien, die an Zielen für das externe Potenzial ansetzen, betreffen die Entwicklung der Fähigkeiten von Lieferanten – Qualitätsfähigkeit, Innovationsfähigkeit und Logistikfähigkeit. Welche Erlös- und welche Kostenwirkungen damit angestrebt werden können, hängt davon ab, wie gut es gelingt, Lieferanten zur Mitarbeit an der Entwicklung neuer Produkte oder an der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse zu motivieren. Und wie sonst auch gilt es hier ebenfalls, den Bezug zur Absatzseite herzustellen: Wird dort eine Kostenführerschaft angestrebt, muss das zu den Lieferanten “transportiert” werden; geht es dort darum, dass die Marktposition durch eine im Vergleich zur Konkurrenz höhere Eignung des Leistungsangebots für die Endkunden gestärkt wird, müssen mit den Lieferanten vor allem Qualitäts- und Innovationspartnerschaften eingegangen werden. Liegt das Differenzierungsmerkmal im Absatzmarkt in der hohen faktischen Verfügbarkeit des (End-)Produkts, erlangen Strategien, die an den Logistikfähigkeiten der Lieferanten oder an der eigenen Ablauforganisation ansetzen, vorderste Bedeutung.

Strategien können nicht nur aus Zielen, also “von oben her”, abgeleitet werden. Ebenso können Strategien “von unten her”, aus Erkenntnissen einer Ist-Analyse, entstehen. Ein dafür passendes Analyse-Instrument ist die Portfoliotechnik.

Portfolios als Ausgangsbasis

Der Grundgedanke der Portfolio-Methode, aus der Anordnung eines “Portefeuille” (von Wertpapieren, Produkten, Kunden, Lieferanten, …) in einer zweidimensionalen Matrix einen Überblick über die Aktionsmöglichkeiten (Strategien) in diesen Dimensionen zu gewinnen, ist auf viele Sachverhalte aus dem Beschaffungsbereich übertragbar. Im nachfolgenden Bild (Abb. 4) ist die eine Dimension der Schwierigkeitsgrad der Beschaffung (oder auch der Risikograd), die andere der jeweilige Anteil eines zu beschaffenden Produkts am Gesamtbedarf. Eine andere Kombination etwas weniger “greifbarer” Dimensionen könnte die zwischen dem Beitrag eines Produkts zur Zukunftssicherung der Firma und dessen Know-how-Input sein (damit würde man Make-or-Buy-Strategien entwickeln), als weitere Kombination ist denkbar die zwischen einem bestimmten Leistungscharakteristikum von Zulieferern und deren Potenzial für die Firma (damit kann man die Erarbeitung einer Strategie für die Lieferantenauswahl unterstützen).

Analysiert man am Beispielfall eines Feinmechanik-Unternehmens, wie sich der Schwierigkeitsgrad der Beschaffung zum jeweiligen Anteil eines zu beschaffenden Produkts am Gesamtbedarf verhält, so gewinnt man für die hier betrachtete Situation die Erkenntnis, dass es zu viele Kleinteile gibt, die nur mit einem hohen Aufwand zu beschaffen sind. Es können nun unterschiedliche Strategien entwickelt werden, um dies zu ändern: Die Beschaffung dieser Kleinteile könnte einer Einkaufsagentur übertragen werden, sie könnten von einem Systemlieferanten bezogen werden, die Herstellung der Module, in die sie eingebaut werden, könnte einem Subunternehmer übertragen werden.

Welche Strategie der Feinmechanikbetrieb wählen wird, bestimmt sich danach, ob hier schützenswertes Know-how vorliegt, in welchem Stadium des Lebenszyklus sich die Endprodukte befinden, wie in Frage kommende Lieferpartner einzuschätzen sind usw. Dazu sind spezielle Kenntnisse der Branche und der dort eingesetzten Technologien erforderlich. Eine ganz allgemein anwendbare Methode zur Reduktion, Selektion und Konzentration der Vielzahl möglicher Strategien auf die wirklich relevanten ist der von Prof. P. Horváth entwickelte “Strategie-Filter”(Horváth und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart, 2000). Gefragt wird nach der Wettbewerbsrelevanz und der Handlungsrelevanz jeder einzelnen Strategie, und dann bleibt zumeist nur eine übrig, und auf die kann man die Planungsressourcen konzentrieren. Gefiltert wird also mit zwei Fragen:

• Würde die Umsetzung der Strategie wirklich einen wettbewerbsentscheidenden Unterschied ausmachen?
• Sind überdurchschnittliche Anstrengungen notwendig, um die relevanten Ziele zu erreichen?

Dieser “Filter” zeigt, wie man es im strategischen Controlling schaffen kann, aus der Vielfalt der Handlungsmöglichkeiten diejenigen auszuwählen, die in der konkreten Situation ein Ertragspotenzial ausweiten oder neu aufbauen können. Und er weist auch dem Controller die richtige Rolle zu: Hinterfragen, Einordnen, Prüfen von Plausibilität.

Ein Praxisbeispiel: Die Beschaffungsstrategie der Kingfisher-Gruppe

Wettbewerbsfähigkeit und Anpassungsvermögen auf dem Gebiet der Beschaffung sind unter anderem im Einzelhandel ausschlaggebend für den Erfolg. Das gilt insbesondere dann, wenn eine Firma sich in ihrem Absatzmarkt neu positionieren will. Ein Beispiel dafür liefert der in Grossbritannien beheimatete Handelskonzern Kingfisher, zu dem im deutschen Sprachraum und in Osteuropa ein Anteil an den Baumärkten der Hornbach-Gruppe gehört. Kingfisher hat in den Jahren 2001 bis 2004 die Beteiligungen an Woolworth und Kesa Electronics devestitiert und ist damit von einer breit diversifizierten Angebotspalette übergegangen auf das Spezialsegment Home Improvement. Diese Single-Sector-Strategie musste Hand in Hand gehen mit einer darauf ausgerichteten Beschaffungsstrategie:

Für das Gesamtunternehmen richteten sich die Ziele auf eine einheitliche Auslegung der Verkaufsläden (store format), auf die Entwicklung einer Handelsmarke (store brand), die Verbreiterung des sektorspezifischen Handelssegments (range) und das Voranbringen der Internationalisierung. Für die Beschaffung leitete sich folgendes daraus ab:

(a) der Direkteinkauf (direct sourcing) bei Herstellern vor Ort:

Dem Ziel des direct sourcing diente eine Strategie der Demediation – Zwischenhändler, Importeure und Einkaufsagenten waren zu ersetzen durch Einkaufsbüros in Hongkong, Mailand, Warschau und Pietermaritzburg (Südafrika). In Indien erlaubten die Landesgesetze nur die Einrichtung einer Einkaufsagentur. Die Zielgrösse war, den Direkteinkauf bis 2005 um 40 % zu steigern und dann bis 2007 noch einmal um 30 %. Verbunden damit war die Ausarbeitung eines ausgefeilten Systems der Lieferantenbeurteilung, mit dessen Hilfe Kingfisher dem zweiten Ziel, der Intensivierung des Lieferantenmanagements, näher kommen wollte.

(b) ein intensives Lieferantenmanagement:

Mit dem Ziel eines intensiven Lieferantenmanagements verbunden sind Vorgaben zur Kostensenkung; sie sollen erreicht werden durch Strategien zur Etablierung und zum Voranbringen von Innovationspartnerschaften sowie zur Entwicklung von Exklusivrechten. Im Gegenzug sollen Lieferanten, die bisher lediglich lokal zugeliefert hatten, die Chance erhalten, die gesamte Kingfisher-Gruppe zu beliefern. Als Zielvorgabe galt, dass von den 200 Schlüssellieferanten bis 2007 mindestens 70 % des gesamten Einkaufsvolumens geliefert werden und die Gesamtzahl der Lieferanten von 9000 im Jahre 2003 auf 5000 zurückgehen sollte. Über die von der Beschaffungsfunktion erreichten Kostensenkungen war monatlich Bericht zu erstatten, ebenso über den Fortschritt des daraus zu realisierenden Programms zur Weitergabe der Einkaufsvorteile an die Kunden. Dieses Programm umfasst eine Senkung der Verkaufspreise, eine Verbesserung des Services in den Verkaufsläden, Modernisierungen der Läden und die Errichtung neuer Läden.

(c) Zentralverantwortungen für den Einkauf von Schlüsselprodukten:

Mit dem Ziel des zentralen Einkaufs von Schlüsselprodukten verbunden ist eine Strategie zur Standardisierung bestimmter Warengruppen über Ländergrenzen hinweg. Auch hier wirkt die enge Verbindung zwischen Absatz und Beschaffung unterstützend: Ist in einer Ländergruppe das Konsumentenverhalten vergleichbar, kann man Standardprodukte anbieten, und diese können für die gesamte Ländergruppe gemeinsam beschafft werden. Die Warengruppen, die Kingfisher ausgewählt hat, sind Lacke, Bodenpaneele, elektrisch betriebene Handmaschinen, Klebstoffe und Dichtungsmassen. Zielvorgabe war, die Marge für diese Warengruppen auf 40 % vom Umsatz zu steigern. Die dazugehörende Einkaufsleitlinien besagten, dass von “best-in-class”-Herstellern zu kaufen ist, mit diesen Herstellern detaillierte Termin- und Mengenpläne zu erarbeiten und kontinuierlich fortzuschreiben sind, die Performance laufend zu überwachen ist und regelmässig persönliche Begegnungen (face to face interviews) mit Mitarbeitern der Lieferfirmen zu organisieren und diese Treffen nach einem vorgegebenen Standard zu protokollieren sind.

(d) Partnerschaften zur Ausweitung der Handelsmarke:

Mit der Ausweitung der Handelsmarken soll eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb erreicht werden, und das vorteilhafte Preis-Leistungs-Verhältnis soll eine hohe Kundenbindung erzeugen. Für die Beschaffung bedeutet das, dass den Zulieferern exakte Spezifikationen für grössere Volumina vorgegeben werden und die Kosten der Herstellung von Kingfisher kontrolliert werden können. Es wurde das Ziel gesetzt, die Herstellkosten um bis zu 10 % zu senken. Die Zahl der Lieferanten war auf die Hälfte zu reduzieren. Gleichzeitig wurden, um den Kunden eine tiefe Schichtung von Güteklassen zu bieten, z.B. in der Warengruppe “Lacke” Produkte für den Grund- und für den gehobenen Bedarf eingeführt, was die Lieferanten dazu anspornen sollte, Produktinnovationen zu kreieren.

Als Kingfisher mit der Umsetzung der neuen Unternehmensstrategie begonnen hatte, zeichnete sich ab, dass die rasante Verteuerung von Privatimmobilien – ein Frühindikator für die Bauzulieferbranche – den Heimwerkermarkt in Grossbritannien beeinträchtigen würde. Andererseits wurde erwartet, dass sich der Bedarf für Ausbau und Renovierung von Gewerbeimmobilien erhöht. Es kann als Gelingen der Strategiekontrolle angesehen werden, dass Kingfisher in der Folge ein neues “store format” lancierte, nämlich eine unter dem Namen Trade Depot geführte neue Kette von Läden für gewerbliche Kunden. Die Lieferanten für die dort angebotenen Produkte blieben dieselben wie für das Hauptgeschäft, aber die Beschaffung hatte neue Anlieferungs- und Bevorratungskonzepte zu entwickeln und umzusetzen.

In dem Fall Kingfisher werden alle für das strategische Controlling wichtigen Attribute sichtbar: Gestaltung der Strategien nach Zielorientierung und Ganzheitlichkeit, Überwachung der Implementation und flexible Anpassung an die Marktbedingungen. Was in dem Beispiel überwiegt, ist die Aussensicht. Die gleichen Attribute muss das strategische Controlling anwenden, wenn es, vom Inneren des Unternehmens her, um das Gestalten und Anpassen der Beziehungen zu den Lieferanten und der diese Beziehungen wahrnehmenden Beschaffungsorganisation geht. Das beschreibt der folgende Abschnitt.

Gestalten und Anpassen der Beschaffungsorganisation

Orientiert man sich an der Klassifizierung von Erfolgspotenzialen in innere und äussere, dann sind die Aufbau- und Ablauforganisation und die Qualifikation der Mitarbeiter der Beschaffung interne Potenziale mit sowohl einer Erlös- als auch einer Kostenwirkung. Erlöspotenziale der Ablauforganisation können vor allem in der Schnelligkeit der Prozesse vermutet werden. Eine geordnete und damit schnelle Umsetzung neuer Bedarfe in funktionierende Lieferantenbeziehungen hilft mit, neue oder technisch modifizierte Endprodukte schnell auf den Markt zu bringen. Hierdurch kann eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern erfolgen, die zu zukünftigen Erlösen beiträgt.

Es ist unmittelbar einsichtig, welche Kostenpotenziale in einer Aufbauorganisation angelegt sind, die ihre Aufgaben und ihre Aufgabenverteilungen gezielt an der Struktur der Beschaffungsobjekte, der Bedarfsträger und der Lieferbeziehungen ausrichtet. Mit welcher Strategie man dies erreicht, wird auch aus dem oben dargestellten Beispielfall zur Firma Kingfisher ersichtlich. Dort ist die prinzipiell in jeder Unternehmung erforderliche Grundsatzentscheidung über Zentralisation und Dezentralisation so getroffen worden, dass sie aus der Standardisierungsstrategie folgt. Man kann andere Strategien wählen; sie werden sich zumeist an Effizienzkriterien orientieren. So hat etwa der Unilever-Konzern erst kürzlich zentrale Einkaufsaufgaben eingerichtet, eine Folge der Konzentration des Produktprogramms und des Beteiligungsportefeuilles. Zuvor hatte man dort in der lokalen Beschaffung die höhere Effizienz gesehen: Immer gilt: “Structure follows strategy!”

Was die Kostenpotenziale der Ablauforganisation betrifft, so liegen sie zum einen in der Prozessoptimierung (ein eher dem operativen Controlling zuzurechnendes Arbeitsfeld). Aber welche Prozesse optimiert werden sollen, hängt zuerst einmal davon ab, wofür sie einzusetzen sind, und dafür bedarf es einer Entscheidung, die an Strategien orientiert ist. Sonst kann es z.B. passieren, dass für das Beständemanagement eine ausgefeilte Software genutzt und immer neuen Release-Wechseln unterzogen wird, ohne zu berücksichtigen, dass die Beschaffung einen Datenaustausch über Bedarfsprognosen mit ihren Lieferpartnern anstrebt. Interessante Ausführungen dazu finden sich in der Neuauflage des Buches von R. Large “Strategisches Beschaffungsmanagement. Eine praxisorientierte Einführung. Mit Fallstudien” (Gabler-Verlag, 2006).

Das Lokalisieren neuer Lieferanten und das Qualifizieren bestehender Lieferanten anhand neuer Produktstrategien und sich ändernder Leistungs- und Risikovorgaben wird in vielen Unternehmen zunehmend einer eigenen Organisationseinheit, dem “Strategischen Einkauf”, übertragen. Die Aufgabe kann zunächst oder auch auf Dauer einem (Projekt-)Team übertragen werden, das aber mit Entscheidungskompetenzen ausgestattet sein muss.

Der Aufbau eines Strategischen Einkaufs

Was einen strategischen Einkauf auszeichnet, ist seine frühe Einbindung in alle Vorhaben, die die Richtung des Unternehmens (neu) bestimmen. Geht es um Produktentwicklungen, so muss das beschaffungsspezifische Wissen der Einkäufer mit dem technischen Know-how der Mitarbeiter in Design und Fertigung von Anfang an verzahnt werden. Können die Einkäufer hier ihre Kompetenz einbringen, wird es z.B. seitens der Produktionsabteilung nicht abgestimmten Kontaktaufnahmen mit Lieferanten kaum geben, und ebenso wenig einseitig von bestehenden Lieferantenbeziehungen dominierten Vergabeentscheidungen. Die Einkäufer brauchen dazu über ihre Marktkenntnis hinaus auch ein breites Konzept- und Methodenwissen (Plattformstrategien, Gleichteil- und Standardisierungskonzepte, Techniken der Marktforschung, Wertanalyse, C-Teile-Management, Vertragsgestaltung bei Outsourcing und Konsignationen etc.). Das strategische Controlling hat dafür zu sorgen, dass ihnen diese Kenntnisse vermittelt werden. Dazu gehört auch die Systematik für Lieferantenauswahl und Lieferantenbeurteilung und für Frühwarnsysteme.

Ein zweiter Aspekt ist, dass der Strategische Einkauf frühzeitig Informationen erhält, die es ihm ermöglichen, Volumina zu bündeln. Das ist keine Tagesaufgabe; die entsprechenden Vereinbarungen sind längerfristig vorzubereiten. Das Gleiche gilt, wenn es darum geht, sicherzustellen, dass gleiche oder ähnliche Materialien bzw. Dienstleistungen nicht von jeder Geschäftseinheit oder von jedem Verkaufsbereich separat angefragt und dann vom Einkauf mit unterschiedlichen Ergebnissen verhandelt werden. Erst wenn gemeinsam mit allen Bedarfsträgern Beschaffungsstrategien formuliert und verabredet sind, wird aus den Einkaufsaktivitäten mehr als “reine Routine”. Es entsteht Transparenz, es kommt zu gemeinsamen Entscheidungen und Problemlösungen, es werden neue kostengünstige Lieferquellen aufgetan. Der Anspruch des strategischen Controlling auf Ganzheitlichkeit wird hier besonders sichtbar.

Die Akzente lassen sich auch anders setzen, etwa, indem man stärker auf das Objekt der Beschaffung abhebt. So ist im Beschaffungsamt der deutschen Bundeswehr der Strategische Einkauf verantwortlich für “die Optimierung der Beschaffung handelsüblich querschnittlicher Güter und Dienstleistungen durch eine möglichst verbraucher- und zeitnahe Beschaffung zu wirtschaftlichen Bedingungen auf der Grundlage zentral geschlossener Rahmenverträge, aus denen alle berechtigten Bundesdienststellen abrufen”. Im Gegensatz dazu wird unter operativem Einkauf verstanden, “dass eine abschliessend quantifizierte aktuelle Bedarfsmenge Gegenstand des Vergabeverfahrens ist und zu Einmal- oder Sukzessivlieferung in ein Lager führt. Von dort erfolgt die Lieferung an den Bedarfsträger ”(www.dwt-sgw.de).

Umsetzen von Erkenntnissen aus einer strategischen Bilanz

Das oben unter Gestaltung und Umsetzung vorgestellte Instrument der “Strategischen Bilanz” ist in dem nachstehenden Bild weiterentwickelt zu einer Projektion von Zielgrössen, die sich aus der Analyse der gegenwärtigen Position eines Unternehmens für seine Beschaffungsfunktion ergeben. Der Übersichtlichkeit halber sind nicht die Skalenwerte für die einzelnen “Aktiva” und “Passiva” der Erfolgsfaktoren angegeben, sondern bereits ihre Differenz. Ist sie negativ, bedeutet das, dass korrigiert werden muss; die Korrekturnotwendigkeit ist grösser, wenn die künftige Bedeutung eines Erfolgsfaktors höher eingeschätzt wird, als sie es in der Gegenwart ist. Die Zielgrössen geben allerdings nur das Ausmass wieder, in dem sich der Handlungsbedarf in dem einen Bereich von dem in einem anderen unterscheidet.

Was die strategische Bilanz aufzeigt, ist eine Rangordnung, aus der zunächst einmal gefolgert werden kann, auf welchen Arbeitsfeldern das Unternehmen seine (Planungs)-Ressourcen vorrangig einsetzen muss. Aus dem Beispielfall von Abb. 3 ist z.B. zu erkennen, dass man sich wohl des Standortnachteils bewusst ist, dass man aber den Aufwand dafür, in der Planungsperiode etwas an der Standortsituation zu ändern, als zu hoch ansieht. Hingegen wird dem Ziel “Beschaffungsautonomie verbessern” hohe Bedeutung beigemessen, un dazu werden der Verbesserung der Mitarbeiterkompetenz und dem Aufbau von Entwicklungspartnerschaften hohe Proritäten zugeordnet. Konkrete Strategien liefert diese Bilanz also nicht; aber für das “Filtern von Strategievorschlägen” kann man aus ihr klar erkenne, worauf zu fokussieren ist.

Einkaufs-Governance

Die Funktion des Einkaufs als Mittler zwischen Absatz- und Beschaffungsmärkten weist ihm eine besondere Verantwortung dafür zu, das, was die (potenziellen) Verbraucher als wichtig erachten, auch bei den Lieferanten unterzubringen. Das ist auch so, wenn es sich um Einstellungen der Verbraucher zu Ökologie und sozialem Verhalten handelt. Letztlich geben hier die “Kräfte des Marktes” den Ausschlag, auch wenn man den Unternehmern und Managern zubilligen darf, dass sie in Umweltbelangen und in der Einhaltung ethischer Maximen aus eigenem Verantwortungsbewusstsein heraus handeln. Mit Verantwortungen dieser Art ist auch das strategische Controlling der Beschaffungsfunktion befasst. In diesem Teil seiner Aufgaben unterstützt er die an ökologischen, sozialen und ethischen Grundsätzen ausgerichtete Überwachung der Einkaufstätigkeit, die man als Governance bezeichnen kann.

Zu Einkaufs-Governance gehört neben dem verantwortungsbewussten Umgang mit Umwelt und Arbeitsbedingungen (Green Procurement und Corporate Social Responsibility; s. Beschaffungsziele) ein Ordnungsrahmen für alle Geschäftsvorfälle des Einkaufs. Nach innen gewandt sind die Anforderungen an die Einhaltung aller gesetzlichen Bestimmungen (Compliance), an Transparenz, Nachvollziehbarkeit und an die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems und des Risikomanagements, nach aussen ist der Grundsatz gerichtet, dass Diskriminierungsfreiheit, Anti-Korruption und Ethik bestimmend sein müssen für die Lieferantenauswahl und für die Bestellung (Anfragen und Ausschreibungen, Angebotsbearbeitung, Konditionenverhandlung, Vergabeentscheidung).

Für die Ausarbeitung eines unternehmenspezifischen Kodex kann sich das strategische Controlling z.B. orientieren an den schon 1996 vom deutschen BME (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf & Logistik) publizierten Ethikleitlinien, die Handlungsempfehlungen zur Vertragstreue, zur Lösung von Interessenkonflikten und Vermeidung von Abhängigkeiten sowie zur Vertraulichkeit enthalten. In 2004 legten der BME und das Beschaffungsamt des deutschen Bundesministeriums des Innern auch einen Leitfaden zur Korruptionsprävention im öffentlichen Sektor vor (das gesamte Beschaffungsvolumen des öffentlichen Sektors summiert sich in Deutschland auf ca. 250 Mrd. Euro pro Jahr, d.s. ca. 11 % des BIP). In Österreich und in der Schweiz haben die Schwesterverbände des BME, der BMÖ und der SVME, einen Code of Ethics publiziert. Vom BMÖ stammt ganz aktuell in eine 2007 und 2008 erstellte Studie zu Corporate Social Responsibility und Green Procurement, die erfasst, was österreichische Unternehmen in der Praxis ihrer Beschaffung und Lieferketten realisieren. Zu dieser Studie besteht ein Link auf www.bmoe.at.

Eine Reihe von Firmen macht das Befolgen ihres eigenen Code zum Vertragsbestandteil für ihre Lieferbeziehungen, so die SBB und die Deutsche Post, und US-amerikanische Unternehmen verlangen die Akzeptanz der Principles of Social Responsibility ihres Verbandes, des Institute for Supply Management, ISM. Innerhalb des Unternehmens muss nicht zuletzt der Einkaufscontroller dafür sorgen, dass – wie für jedes strategische Konzept – ein Konnex zur Arbeitsebene besteht. Hinweise dazu finden sich in einer aktuellen Publikation von Mario Büsch: Praxishandbuch Strategischer Einkauf (Gabler-Verlag 2007).

Zusammenfassung und Ausblick

Strategisches Beschaffungsmanagement erschliesst neue und erweitert bestehende Wettbewerbsvorteile durch stringentes Zusammenwirken der am Wertschöpfungsprozess Beteiligten innerhalb und ausserhalb des Unternehmens. Der Controller kann dazu Analyse- und Planungstechniken beisteuern, die dem Management helfen, die Beschaffungsziele des Unternehmens zu definieren und Strategien daraus abzuleiten. Aus seiner Kenntnis der Gesamtzusammenhänge kann er Hinweise liefern, an welcher Stelle des Geschäftsmodells welche Handlungsmöglichkeiten bestehen, um Erfolgspotenziale zu schaffen oder zu festigen. Er muss sich dazu über die ihm vertraute Sichtweise hinaus aber auch einen Blick für Markt und Wettbewerb verschaffen; dass er hier kritisch hinterfragt und Plausibilität fordert, wird für seine Mitwirkung bei der Erarbeitung strategischer Konzepte eher förderlich sein. Die Frage “Was bedeutet das letztendlich für das Ergebnis?” ist auch im Kontext strategischer Überlegungen nicht nur sinnvoll, sondern notwendig, und sie trägt dazu bei, aus der Vielzahl möglicher (Beschaffungs-)Strategien die herauszufiltern, die relevant sind.

Eine immer wichtiger werdende Aufgabe der für die Beschaffung Verantwortlichen, die Überwachung des Einkaufs und der Lieferpartner auf Einhaltung ökologischer, sozialer und ethischer Standards (Einkaufs-Governance), kann der Controller ebenfalls wirkungsvoll unterstützen. Denn er ist mit den in sein Arbeitsfeld hineinreichenden Elementen der Corporate Governance vertraut (Compliance, Audits, interne Kontrolle) und kann sie für die Überwachungsaufgaben in der Beschaffung nutzbar machen. Dieses Wissen kann und muss der Controller einbringen, wenn das Unternehmen Einkaufsrichtlinien, Codes of Conduct für Lieferanten, Vergabegrundsätze und Ähnliches erarbeitet oder wenn es um Gestaltungsfragen geht, die die Organisation der Beschaffung betreffen. Dabei stellen internationale Verflechtungen von Liefer- und Leistungsbeziehungen immer wieder neue Herausforderungen für den Controller dar. Sie reichen von komplexen Benchmarking-Projekten und neuen Formen des Kommunikations-, Prozess- und Vertragsmanagements bis zu der Aufgabe (um am Ende eine recht komplizierte anzuführen), die internen Arbeitsanweisungen des Einkaufs mit den Regeln in Übereinstimmung zu bringen, die die US-amerikanische Börsenaufsicht vorschreibt. Das wird erforderlich, wenn ein Lieferant integriert wird, dessen Aktien dort notieren. Und hat das Unternehmen eine solche Übernahmestrategie entwickelt, muss das, was daraus auf den Controller zukommt, darin mit berücksichtigt sein. Hier schliesst sich der Kreis: Der Controller ist in die strategische Beschaffung zu involvieren, die strategische Beschaffung in das Controlling.