Liquidität KMU: Planen und steuern in unsicheren Zeiten
KURZ ZUSAMMENGEFASST
Strategische Liquidität ermöglicht es KMU, flexibel auf volatile Marktveränderungen zu reagieren und gleichzeitig langfristige Unternehmensziele zu verfolgen. Durch den gezielten Aufbau von Liquiditätspuffern und ein vorausschauendes Cashflow-Management sichern Unternehmen nicht nur ihre Zahlungsfähigkeit, sondern schaffen auch die Basis für Investitionen in Wachstum und Innovation. Dies ist besonders wichtig in einem Umfeld geopolitischer Unsicherheiten und schwankender Konjunkturdaten.
Die wichtigsten Punkte:
- Liquidität ist mehr als Zahlungsfähigkeit: Sie ist die Grundlage für operative Flexibilität und Krisensicherheit.
- Strategische Liquidität umfasst die planvolle Sicherstellung von Mitteln für langfristige Ziele wie Investitionen und Risikomanagement.
- Ein rollierender 13-Wochen-Horizont bietet den optimalen Mix aus Präzision und strategischer Weitsicht für KMU.
- Treiberbasierte Planung ersetzt starre Budgets durch messbare Geschäftsfaktoren wie Umsatz, Zahlungsziele und Kostenstrukturen.
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Prof. Dr. rer. pol. Thomas Rautenstrauch ist Dozent für Controlling und Corporate Finance im Institut für Finance and Law der OST - Ostschweizer Fachhochschule. Er wirkt zudem seit 2007 als Dozent und Prüfungsexperte bei der ExpertSuisse für die Ausbildung zum dipl. Wirtschaftsprüfer und dipl. Steuerexperten sowie seit 2014 als Gastprofessor für Managerial Accounting im EMBA des MCI Management Center Innsbruck. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.
Wie können KMU ihre Liquidität in unsicheren Zeiten durch eine rollierende 13-Wochen-Planung strategisch sichern?
Definition von Liquidität und strategischer Liquidität
Liquidität (KMU) bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, seinen laufenden Zahlungsverpflichtungen jederzeit fristgerecht und vollständig nachzukommen.
Für KMU ist Liquidität mehr als nur finanzieller Spielraum: Sie ist die Grundlage für operative Flexibilität und die Sicherstellung der Existenz, besonders in wirtschaftlich unsicheren Zeiten. Das umfasst die Zahlungsfähigkeit gegenüber Lieferanten, Mitarbeitern, Banken und den Staat.
Strategische Liquidität geht über die kurzfristige Zahlungsfähigkeit hinaus und beinhaltet die planvolle Sicherstellung von liquiden Mitteln, um Unternehmensziele nachhaltig zu verfolgen. Dazu gehören:
- Aufbau von Liquiditätspuffern als Reserve für Krisenzeiten
- langfristige Planung von Cashflow, Investitionen und Finanzierungsstrukturen
- Steuerung der Liquidität als strategische Ressource für Wachstum, Innovation und Risikomanagement
- Anpassung der Finanzstrategie an volatile Marktumfelder und Unsicherheiten
Strategische Liquidität ermöglicht KMU, flexibel und langfristig handlungsfähig zu bleiben, auch wenn kurzfristige Marktveränderungen oder Krisen drohen. Mit dem gezielten Aufbau von Liquiditätspuffern und vorausschauendem Cashflow-Management können KMU daher nicht nur einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erreichen, sondern auch massgeblich zur Krisenprävention beitragen.
Risikobehaftetes Marktumfeld für Schweizer KMU
Die aktuelle Nullzinspolitik der Schweizer Nationalbank (SNB) führt auf dem nationalen Geld- und Kapitalmarkt zu sinkenden Fremdkapitalkosten und stärkt zusätzlich den Schweizer Franken als «sicheren Hafen». Zugleich bleiben jedoch die (branchenabhängigen) Exportmargen anfällig. Absatz-, Preis- und Wechselkursrisiken erhöhen sich auch durch die nachteiligen US-Zölle auf viele Schweizer Exporte. Das hierdurch beschriebene aktuelle Risikobild zeigt ein hohes Mass an Volatilität und gestiegener Unsicherheit bei gedämpften Wachstumserwartungen (SNB, 2025).
Vor diesem anspruchsvollen makroökonomischen Umfeld reagieren vor allem KMU häufig mit zunehmender Kostendisziplin im operativen Bereich und selektiven Investitionen im strategischen Bereich, um die Liquidität KMU als strategische Ressource zu erhalten (Raiffeisen Schweiz, 2025).
So investieren vor allem kleinere Schweizer Maschinenbauer eher selektiv in Automatisierung und Digitalisierung ihrer Kernfertigung. Anstelle von Grossinvestitionen liegt der Fokus auf Prozessoptimierung und kundenspezifischen Lösungen (sgv, 2025).
Vorgehensschritte für die erfolgreiche Umsetzung einer strategischen Liquiditätsplanung
1. Datenbasis und Treiber identifizieren
- Sammlung von Ist-Daten über vergangene Zahlungseingänge und -ausgänge (z.B. Kundenforderungen, Lieferantenverbindlichkeiten, Löhne, Steuern, Investitionen)
- Ermittlung von Cashflow-Treibern: z.B. Umsatzentwicklung, Zahlungsziele, saisonale Schwankungen, feste und variable Kosten
- kontinuierlicher Abgleich der tatsächlichen mit geplanten Zahlungsvorgängen
2. Wöchentliche Cashflow-Prognose erstellen
- Abbildung der geplanten Zahlungen Woche für Woche über die nächsten 13 Wochen
- Berechnung der jeweiligen Liquiditätsposition am Ende jeder Woche (Anfangsbestand + Einzahlungen – Auszahlungen)
- Berücksichtigung von Puffer- und Mindestliquiditätszielen zur Risikoabsicherung
3. Rollierender Prozess
- Am Ende jeder Woche wird die Prognose um eine weitere Woche verlängert, sodass immer ein aktueller 13-Wochen-Horizont vorliegt.
- Neu hinzukommende Informationen und Veränderungen (z.B. Zahlungsausfälle, veränderte Lieferbedingungen) werden in die Planung einbezogen.
- Verschiebungen oder Engpässe werden frühzeitig sichtbar, was einen zeitnahen Gegensteuerungsprozess ermöglicht.
4. Szenarien und Stresstests
- Einspielen von möglichen alternativen Szenarien (z.B. Umsatzrückgang, Ausstieg eines Großkunden, steigende Rohstoffpreise)
- Analyse, wie stark die Liquidität KMU unter verschiedenen Annahmen belastet wird
- Ableitung von Maßnahmen, um Risiken zu begrenzen (z.B. Kostenreduzierung, Finanzierungssicherung)
Rollierende, treiberbasierte Liquiditätsplanung
Treiberbasierte Planung bedeutet, dass Liquidität & Ergebnis nicht top-down «geraten», sondern aus wenigen, messbaren Geschäftstreibern abgeleitet werden. Statt also fixe Budgets fortzuschreiben, werden mehrere, zusammenhängende Wirkzusammenhänge modelliert, wie z.B. Absatzmenge × Preis, erklärt den Umsatzerlös, Zahlungsziele in Verbindung mit der durchschnittlichen Debitorenfrist (DSO – Days Sales Outstanding) und den Forderungsbestand erklären die Einzahlungen aus Kundenforderungen.
Für die Umsetzung einer rollierenden, treiberbasierten Liquiditätsplanung empfiehlt sich ein 13-Wochen-Prognose-Horizont als empfohlener Standard, da dieser nah genug ist für Präzision und lang genug für Entscheidungen. Zudem decken 13 Wochen ein volles Quartal ab, was den typischen Zyklus für Mehrwertsteuer, Budget- und Reporting-Anforderungen abdeckt. Darüber hinaus wird es nach etwa drei Monaten auch zunehmend spekulativer. Allein das rollierende Vorgehen in Verbindung mit einem Wochenrhythmus verhindert zudem «Stichtags-Effekte» und hält die Beteiligten in einem fixen und zugleich agilen Takt.
Ein Abweichen vom vorgeschlagenen 13-Wochen-Rhythmus auf einen kürzeren Zeitraum kann jedoch bei sehr knapper Liquidität oder hoher Volatilität angezeigt sein. Ebenfalls könnte ein längerer Zeitraum bei entsprechend ausgeprägter Saisonalität (z.B. im Tourismus, im Bau u.a.) alternativ gewählt werden, allerdings wird es jenseits von drei Monaten eben auch schnell spekulativ.
Bei dieser Liquiditätsplanung werden die folgenden Einzahlungen und Auszahlungen differenziert erfasst:
| Einzahlungen | Auszahlungen |
|---|---|
| Kundenzahlungen | Löhne & Sozialabgaben |
| Vorauszahlungen von Kunden | Lieferanten (A) |
| MWST-Rückzahlungen | Miete & Energie |
| Einzahlungen aus dem Verkauf von Anlagegegenständen | Steuern & Abgaben |
| Sonstige Einzahlungen (Lizenzen, Mieten, u.a.) | Investitionen (Capex) |
| Zinsen | |
| Tilgungen | |
| Sonstige Auszahlungen |
Zusätzlich zu Ein- und Auszahlungen empfiehlt sich die Abbildung der Finanzierung (z.B. durch die Inanspruchnahme der Kreditlinie bzw. die Rückzahlung aufgenommener Kredite). Für die Einzahlungen kann mit Bandbreiten (Base / Low / High) gearbeitet werden. In jedem Fall gilt ein Abgleich mit der Debitoren-Alters-Liste (Aging) und der auf Wahrscheinlichkeiten beruhenden Auftragspipeline (engl. Order Backlog) als sinnvoll und notwendig.
Ergänzend zum 13-Wochen-Forecast gilt eine treiberbasierte 12- bis 24-Monats-Planung als weiteres Kernelement einer zeitgemässen Liquiditätsplanung in KMU. Als Treiber fungieren dabei neben dem Umsatz (beeinflusst durch Absatzmengen und Absatzpreise sowie Rabatte) auch Wechselkurse, Kosten für Beschaffung/Transport, Energie, Löhne und Zölle/Abgaben. Eine Szenarioplanung sollte mindestens drei Szenarien einbeziehen: Base Case (Fortschreibung der stabilen Entwicklung), Worst Case (Berücksichtigung Downside Risk, z.B. aufgrund von CHF-Aufwertung, Zollausweitung, Exportrückgang) und Best Case (Einbezug von Kostenentlastung, Energierabatten u.a.).
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Fallbeispiel
Die AlpenTech AG ist ein produzierendes KMU mit 60 Mitarbeitenden und verkauft seine Produkte überwiegend innerhalb von Europa. Im Finanzbereich wird die Zielsetzung verfolgt, die Liquidität vorausschauend – operativ 13 Wochen, strategisch 12–24 Monate – zu sichern.
1. Treiberübersicht
- Umsatz = Absatzmenge × Preis (je Segment), ggf. FX
- Cost of Goods sold (COGS) = Stückkosten × Menge oder COGS-% vom Umsatz
- Working Capital (WC) bzw. Netto-Umlaufvermögen:
- Kundenziele (DSO)
- Lagerreichweite (DIO)
- Lieferantenziele (DPO)
- strukturelle Cash-Treiber: OPEX (Löhne, Miete), Zins, CAPEX, Dividenden
Berechnungsformeln:
- Kundenforderungen (AR) ≈ Umsatz × DSO/30
- Vorräte (INV) ≈ COGS × DIO/30
- Lieferantenverbindlichkeiten (AP) ≈ COGS × DPO/30
- Veränderung Netto-Umlaufvermögen (ΔWC) = ΔAR + ΔINV – ΔAP
- FCF = EBITDA − Zins − Steuern − CAPEX ± ΔWC
2. Daten der Ausgangssituation (monatlich) und Parameter
- Umsatz CHF 1,2 Mio.; COGS 70%
- wöchentlich durchschnittliche Kundeneinzahlungen 277 000, Lieferantenzahlungen 194 000
- OPEX 250 000; davon Löhne & Sozialabg. 200 000 sowie Miete & Energie 50 000
- Zins 10 000
- CAPEX 50 000
- EBITDA 0,11 → Pre-WC-FCF + 0,05 CHF Mio.
- WC-Parameter: DSO 45 Tage, DIO 40 Tage, DPO 30 Tage
- AR CHF 1,80 Mio., INV CHF 1,12 Mio., AP CHF 0,84 Mio. ⇒ NWC total CHF 2,08 Mio.
Parameter:
| Start Woche 1 (anpassen für rollierende 13 Wochen) | Datum |
| Anfangsbestand liquide Mittel (CHF) | 500 000.00 |
| Kontokorrentlimite (CHF) | 1 000 000.00 |
| zu Beginn ausgenutzte Limite (CHF) | 0.00 |
| Ziel-Liquiditätspuffer (Tage) | 30 |
3. Prognoserechnung
Die Umsetzung in der nachfolgenden Prognoserechnung in folgenden Schritten (hier Ausschnitt von 4 Wochen) zeigt je Woche Ein-/Auszahlungen, Netto-Cashflow, Anfangs-/Endbestand, Puffer (Tage) und verfügbare Liquidität. Es handelt sich um idealtypische Beispielwerte.
| Kategorie | Woche 1 | Woche 2 | Woche 3 | Woche 4 |
|---|---|---|---|---|
| Wochenbeginn | 08.09.2025 | 15.09.2025 | 22.09.2025 | 29.09.2025 |
| Einzahlungen | ||||
| Kunden | 277 000.00 | 277 000.00 | 277 000.00 | 277 000.00 |
| Abonnements/Service | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
| Vorauszahlungen | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
| MWST-Rückfluss | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
| Sonstige Einzahlungen | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
| Summe Einzahlungen | 277 000.00 | 277 000.00 | 277 000.00 | 277 000.00 |
| Auszahlungen | ||||
| Löhne & Sozialabgaben | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 200 000.00 |
| Lieferanten (A) | 194 000.00 | 194 000.00 | 194 000.00 | 194 000.00 |
| Miete & Energie | 50 000.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
| Steuern & Abgaben | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
| Investitionen (Capex) | 0.00 | 0.00 | 50 000.00 | 0.00 |
| Zinsen | 0.00 | 10 000.00 | 0.00 | 0.00 |
| Tilgungen | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
| Sonstige Auszahlungen | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
| Summe Auszahlungen | 244 000.00 | 204 000.00 | 244 000.00 | 394 000.00 |
| Netto-Cashflow (Ein – Aus) | 33 000.00 | 73 000.00 | 33 000.00 | –117 000.00 |
| Anfangsbestand | 500 000.00 | 533 000.00 | 606 000.00 | 639 000.00 |
| Endbestand | 533 000.00 | 606 000.00 | 639 000.00 | 522 000.00 |
| Liquiditätspuffer (Tage) | 15 | 21 | 18 | 9 |
| Verfügbare Liquidität inkl. Kontokorrent | 1 533 000.00 | 1 606 000.00 | 1 639 000.00 | 1 522 000.00 |
| Puffer ggü. Ziel (Tage) | –15 | –9 | –12 | –21 |
Checkliste
- Sammeln Sie aktuelle Ist-Daten zu allen Zahlungseingängen und -ausgängen der letzten Monate.
- Identifizieren Sie die wichtigsten Cashflow-Treiber wie Umsatzentwicklung, Zahlungsziele (DSO) und saisonale Schwankungen.
- Erstellen Sie eine wöchentliche Cashflow-Prognose für einen Horizont von 13 Wochen.
- Berechnen Sie die Liquiditätsposition am Ende jeder Woche unter Berücksichtigung von Anfangsbestand und Netto-Cashflow.
- Legen Sie einen Mindestliquiditätspuffer fest, um kurzfristige Engpässe abzufedern.
- Führen Sie die Prognose wöchentlich fort (rollierend), indem Sie die älteste Woche streichen und eine neue Woche anfügen.
- Integrieren Sie neu eintreffende Informationen wie Zahlungsausfälle oder geänderte Lieferbedingungen sofort in die Planung.
- Erstellen Sie mindestens drei Szenarien (Base, Worst, Best Case) für alternative Marktentwicklungen.
- Analysieren Sie die Auswirkungen von Stresstests auf Ihre Liquidität und leiten Sie Gegenmassnahmen ab.
- Erweitern Sie die Planung langfristig um eine treiberbasierte 12- bis 24-Monats-Planung für strategische Entscheidungen.
Take-aways
Was sind die Take-aways einer 13-Wochen-Liquiditätsplanung?
- Treiber rein, Cash raus: Wenige Stellschrauben (DSO/DIO/DPO, COGS-%, Absatz) bestimmen den Liquiditätsverlauf.
- Doppeloptik: 13 Wochen für Umsetzung & Takt, Ausweitung des Zeithorizonts auf 12 bis 24 Monate für Strategie & Covenants.
- Messbar & verhandelbar: Zahlungsbedingungen und Bestände liefern oft den grössten sofortigen Cash-Hebel – ohne neues Fremdkapital.
Fazit
Ein sorgfältig konzipierter und implementierter Liquiditätsplan eröffnet Unternehmen ein breites Spektrum an Möglichkeiten. Die Verbesserung der Kreditwürdigkeit erleichtert den Zugang zu Finanzierungen und unterstützt somit Investitionen und Expansionen. Unternehmen sind in der Lage, strategische Entscheidungen zu treffen, die auf soliden finanziellen Grundlagen basieren, und somit ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.
So erlaubt eine strategische Liquiditätsplanung eine nachhaltige Unternehmensentwicklung statt kurzfristiger Reaktionen. Die dadurch gewonnene finanzielle Resilienz sorgt für kontinuierliche Existenzsicherung, Stabilität und Wachstum. Dabei gilt, dass vor allem die Unabhängigkeit von externen Kapitalgebern und Krisen die Nachhaltigkeit des eigenen Geschäftsmodells stärkt und vor Insolvenzrisiken schützt.
Zudem gilt, wird die Liquidität KMU gezielt strategisch eingesetzt – etwa für Investitionen in Digitalisierung, Innovation oder Nachhaltigkeitsprojekte –, sichern Unternehmen damit die Wettbewerbsfähigkeit auch ökologisch und sozial.
Quellenverzeichnis
Raiffeisen Schweiz (2025), online: www.raiffeisen.ch/rch/de/ueber-uns/news/rch/kmu-pmi-05-2025.html
SGV – Schweizerischer Gewerbeverband (2025), online: Schweizerischer Gewerbeverband sgv | Dachorganisation der Schweizer KMU | Nummer 1 der Schweizer KMU-Wirtschaft
SNB – Schweizer Nationalbank (2025), online: www.snb.ch/de/publications/communication/press-releases-restricted/pre_20250619_2
FAQ: Liquidität KMU
Warum ist ein 13-Wochen-Horizont für KMU ideal?
Ein Zeitraum von 13 Wochen deckt ein volles Quartal ab und entspricht damit typischen Reporting-Zyklen für Mehrwertsteuer und Budgets. Er ist nah genug für präzise operative Entscheidungen und lang genug, um strategische Weichen zu stellen, ohne zu spekulativ zu werden.
Was versteht man unter treiberbasierter Liquiditätsplanung?
Dabei werden Liquidität und Ergebnis nicht top-down geschätzt, sondern aus messbaren Geschäftstreibern abgeleitet. Beispiele sind die Kombination aus Absatzmenge und Preis für den Umsatz oder Zahlungsziele in Verbindung mit der Debitorenfrist für die Einzahlungen.
Wie sollten KMU mit unsicheren Marktverhältnissen umgehen?
Durch die Erstellung von Szenarien (Base, Worst, Best Case) und regelmässigen Stresstests. So lassen sich potenzielle Risiken wie Umsatzrückgänge oder steigende Rohstoffpreise frühzeitig erkennen und Massnahmen zur Risikobegrenzung ableiten.
Welche Vorteile bringt eine strategische Liquiditätsperspektive?
Sie ermöglicht eine nachhaltige Unternehmensentwicklung statt kurzfristiger Reaktionen, verbessert die Kreditwürdigkeit und schützt vor Insolvenzrisiken. Zudem stärkt sie die Unabhängigkeit von externen Kapitalgebern.
Wie oft sollte die Liquiditätsplanung aktualisiert werden?
Empfohlen wird ein wöchentlicher Rhythmus. Am Ende jeder Woche wird die Prognose um eine weitere Woche verlängert, sodass immer ein aktueller 13-Wochen-Horizont vorliegt. Dies verhindert Stichtags-Effekte und hält die Planung agil.
