Kritikgespräche: Wie Sie Kritikgespräche konstruktiv führen
Inhalt
KURZ ZUSAMMENGEFASST
Kritikgespräche sind unverzichtbar, um blockierte Ressourcen im Unternehmen zu reaktivieren und Führungskräfte in ihrer Entwicklungsaufgabe zu unterstützen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Vorbereitung, der zeitnahen Durchführung und der konkreten Formulierung der Kritik, um den Mitarbeiter nicht zu verurteilen, sondern zur Problemlösung zu motivieren. Ein konstruktiver Dialog entsteht, wenn der Anlass klar ist, Raum für eigene Ideen gegeben wird und verbindliche Lösungen mit einem Nachfasstermin festgehalten werden.
Die wichtigsten Punkte:
- Kritik zeitnah, aber emotional stabilisiert (spätestens am nächsten Tag) äussern.
- Das Gespräch schriftlich vorbereiten und den Mitarbeiter frühzeitig einladen.
- Konkrete Beispiele nennen statt allgemeiner Vorwürfe (z. B. «Ich habe den Eindruck» statt «Sie sind schuld»).
Dr. Matthias K. Hettl
Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.
Passende Arbeitshilfen
Wie führe ich ein konstruktives Kritikgespräch mit einem Mitarbeiter?
9 Regeln für konstruktive Kritikgespräche
Kritikgespräche, so unangenehm sie sein mögen, sind die einzige Chance, blockierte Ressourcen im Unternehmen zu reaktivieren. Bei Beachtung einiger Regeln wird aus der unangenehmen Kritik ein konstruktiver Dialog.
1. Kritik zeitnah äussern
Die Erinnerung an das kritikwürdige Ereignis muss noch relativ frisch sein. Daher sollten Sie Kritikgespräche wegen möglicher eigener emotionaler Betroffenheit nicht unbedingt sofort, sondern zeitnah, also spätestens am nächsten Tag, durchführen.
2. Kritikgespräche vorbereiten
Bereiten Sie sich auf das Kritikgespräch schriftlich vor. Sammeln Sie mögliche Beweise oder Unterlagen, die für Ihr Gespräch hilfreich sind, wie Qualitäts- oder Arbeitsanweisungen. Geben Sie Ihrem Gespräch eine Struktur. Auch Ihr Mitarbeiter sollte sich vorbereiten, daher kündigen Sie das Kritikgespräch auch an.
3. Kritikgespräche sind Vier-Augen-Gespräche
Geht es um Kritik, so handelt es sich um ein Vier-Augen-Gespräch. Es sei denn, Sie brauchen einen Zeugen für das Gespräch.
4. Erklären Sie den Anlass des Kritikgesprächs
Sie müssen Ihren Mitarbeiter gleich am Anfang erkennen lassen, was der Anlass für das Gespräch ist. Erst wenn die besonderen Umstände eindeutig klar sind, kann der weitere Verlauf konstruktiv sein.
Passende Produkt-Empfehlungen
5. Kritik konkret formulieren
Es reicht nicht aus, wenn Sie Ihrem Mitarbeiter erklären, er sei zu unfreundlich zu den Kunden. Ganz konkret werden Sie äussern müssen, was passiert ist. Z.B. «Der Kunde X hat sich gestern Abend über eine unfreundliche Behandlung am Telefon beschwert. Er meint, Sie hätten ihm laufend widersprochen, wie es um die Reklamation gegangen ist. Ich habe Sie letzten Mittwochvormittag ebenfalls darauf angesprochen, dass Sie bei Kunde X nicht besonders freundlich waren.»
6. Raum für konstruktive Antworten lassen
Wenn Sie Ihrem Mitarbeiter mit Formulierungen wie: «Sie haben …» bzw. «Sie sind schuld, dass …» begegnen, vergeben Sie sich die Chance, dass Ihr Mitarbeiter selbst konstruktive Ideen zur Lösung seines (… und damit Ihres …) Problems entwickelt. Versuchen Sie deshalb, Kritik in Sätzen wie: «Ich meine …» bzw. «Mein Eindruck ist …» zu formulieren. Auch hier hilft Ihnen eine gute Vorbereitung, weil es nicht immer leicht ist, aus dem Stand die passenden Formulierungen zu finden. Ausreden und konstruktive Antworten Ihres Mitarbeiters sollten Sie, so gut es geht, voneinander trennen.
Checkliste
- Sammeln Sie konkrete Beweise und Unterlagen (z. B. Arbeitsanweisungen, Protokolle) zum Vorfall.
- Leiten Sie das Gespräch schriftlich ein und vereinbaren Sie einen festen Termin.
- Sorgen Sie für einen geschützten Rahmen ohne Dritte (Vier-Augen-Gespräch).
- Definieren Sie den Gesprächsanlass klar und transparent zu Beginn.
- Formulieren Sie die Kritik konkret und sachlich, ohne den Charakter des Mitarbeiters zu attackieren.
- Nutzen Sie Ich-Botschaften, um den Mitarbeiter zur Eigenverantwortung zu motivieren.
- Hören Sie aktiv zu und lassen Sie dem Mitarbeiter Raum für Erklärungen.
- Fragen Sie den Mitarbeiter nach eigenen Lösungsvorschlägen für das Problem.
- Erarbeiten Sie gemeinsam einen konkreten Aktionsplan mit Zielen.
- Vereinbaren Sie einen festen Nachfasstermin und halten Sie die Massnahmen schriftlich fest.
7. Einigen Sie sich auf einen Lösungsweg für das Problem
Fragen Sie Ihren Mitarbeiter nach seinen Vorschlägen, wie er das Verhalten verändern will. Besprechen Sie einen möglichen Lösungsweg, um die Schwachpunkte künftig auszuräumen. Geben Sie dabei selbständigen Mitarbeitern den Raum, ihre eigenen Ideen zu entwickeln. Dass ein Mitarbeiter einem Problem bisher kein Augenmerk schenkte, bedeutet nicht, dass er es nicht lösen könnte.
8. Aktionsplan und Nachfasstermin
Einigen Sie sich auf einen Aktionsplan und vereinbaren Sie einen konkreten Nachfasstermin, zu dem Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter über seinen Fortschritt unterhalten.
9. Protokoll
Hilfreich kann ein Protokoll sein, in dem die vereinbarten Massnahmen festgelegt werden und das Sie Ihrem Mitarbeiter mitgeben.
Durch Ihr Führungsverhalten beeinflussen Sie Ihren Mitarbeiter. Es ist Ihre Aufgabe, ihn und Ihr Team weiterzuentwickeln. Dazu haben Sie die Möglichkeit, mit Ihrem Mitarbeiter über seine Einstellung zu reflektieren, mit ihm ein Gespräch zu führen und auf seine Einsichtsfähigkeit zu bauen. Das funktioniert in den meisten Fällen recht gut.
Andererseits gibt es auch Situationen, bei denen Sie Ihren Mitarbeiter durch ein Gespräch nicht erreichen. Hier haben Sie die Möglichkeit, ihm ein neues «Erlebnis zu verschaffen». Das heisst, Sie lassen den Mitarbeiter eine andere als seine gewohnte Handlungsweise als positiv erleben. Dadurch verlässt der Mitarbeiter seine Komfortzone und es entsteht ein neuer Lernprozess für ihn.
Die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter können Sie auch durch eine typspezifische Ansprache der einzelnen Mitarbeitertypen positiv beeinflussen. Wenn Sie die unterschiedlichen Typen und deren Bedürfnisse in Ihrer Kommunikation berücksichtigen, erzielen Sie mehr Motivation und Akzeptanz, weil sich Ihre Mitarbeiter besser verstanden fühlen.
FAQ: Kritikgespräche
Wann sollte ein Kritikgespräch stattfinden?
Ein Kritikgespräch sollte zeitnah zum Ereignis erfolgen, damit die Details noch frisch sind. Aus emotionaler Sicht ist es jedoch ratsam, nicht sofort, sondern spätestens am nächsten Tag zu sprechen, um die eigene Betroffenheit abklingen zu lassen.
Wie formuliere ich Kritik, ohne den Mitarbeiter zu verunsichern?
Vermeiden Sie Vorwürfe mit «Sie»-Sätzen. Nutzen Sie stattdessen «Ich»-Botschaften wie «Mein Eindruck ist» oder «Ich meine», und beschreiben Sie konkrete Vorfälle statt allgemeiner Eigenschaften. Dies fördert die Bereitschaft, Lösungen zu entwickeln.
Was tun, wenn ein Mitarbeiter die Kritik nicht akzeptiert?
Lassen Sie dem Mitarbeiter Raum für eigene Ideen zur Problemlösung. Wenn eine direkte Ansprache nicht ausreicht, kann ein neues «Erlebnis» helfen, indem der Mitarbeiter eine alternative, positive Handlungsweise in der Komfortzone verlässt und einen neuen Lernprozess durchläuft.
Ist ein Protokoll nach dem Gespräch notwendig?
Ein Protokoll ist hilfreich, um die vereinbarten Massnahmen und den Lösungsweg schriftlich festzuhalten. Es dient als Referenz für beide Parteien und kann dem Mitarbeiter mitgegeben werden, um die Verbindlichkeit zu unterstreichen.
