Einleitung neue Führungsmodelle

Allerdings gibt es dabei einige Stolpersteine, die unbedingt Beachtung finden sollten: Da Führungskraft und Mitarbeiter derselben Unternehmenskultur entstammen, fehlt häufig die kritische Aussenperspektive. Probleme oder Krisen offen anzusprechen, fällt schwer. Neue Führungsmodelle setzen daher auf Transparenz und psychologische Sicherheit, um genau diesen Herausforderungen zu begegnen. Zudem bleibt die Führungskraft formal weiterhin in der Rolle der Beurteilenden – was schnell zu Rollenkonflikten führen kann. Neue Führungsmodelle versuchen, solche Rollenkonflikte durch klare Kommunikation, Reflexion und Coaching-Kompetenz zu entschärfen.

Ein solches Coaching verlangt viel: Persönliche Reife, eine hohe Reflexionsfähigkeit, ausgeprägte Kommunikationskompetenz sowie tiefes Verständnis und Identifikation mit den Zielen und Werten des Unternehmens. Verstanden als bewusster Entwicklungsprozess, geht es beim Coaching nicht um Steuerung von außen, sondern um die Förderung von Eigenverantwortung und Potenzialentfaltung.

Der Wandel vom klassischen Manager zur begleitenden Führungspersönlichkeit – dem sogenannten „Wertschöpfungs-Manager“ – beginnt mit dem Selbst. Bevor Mitarbeitende sinnvoll gecoacht werden können, steht das Selbstmanagement der Führungskraft im Zentrum: eigene Ziele klären, persönliche Stärken und kreative Ressourcen aktivieren sowie authentisch auftreten. Erst so entsteht eine Führungspersönlichkeit, die nicht macht, sondern entwickelt – und damit echte Wirkung entfaltet.

Nach Dehner & Dehner liegt das Ziel eines Coachings darin, „den Mitarbeiter zu selbständigem Handeln zu befähigen“. Doch genau hier zeigt sich bereits ein zentrales Dilemma, wenn Führungskräfte selbst in die Rolle des Coachs schlüpfen: Sie verfolgen meist eigene Interessen und geben häufig die Richtung vor. Das steht im Widerspruch zu einem Grundprinzip des Coachings – dass die Ziele vom Coachee selbst formuliert werden.

Vogelauer benennt in diesem Zusammenhang fünf typische Fallstricke, die verdeutlichen, warum eine Führungskraft nur bedingt gleichzeitig Coach ihrer Mitarbeitenden sein kann.