26.04.2017

Führungstypen: Unterschiedliche Führungstypen und ihre Handlungslogik

Nach Erkenntnissen von Entwicklungspsychologen wie Bill Torbert und David Rooke bestimmt Ihre innere Handlungslogik, wie weit Sie sich persönlich entwickeln. Die Handlungslogik beschreibt, wie Sie als Leader Ihr Umfeld einschätzen und wie Sie reagieren, wenn Ihre Entschlossenheit und Zuverlässigkeit in Führungssituationen gefragt sind. Leader, die sich mit ihrer Persönlichkeit und ihrer eigenen Entwicklung beschäftigen, können nicht nur ihre Fähigkeiten verbessern, sondern auch die Leistung in Ihrem Unternehmen positiv beeinflussen. Hierzu ist es wichtig, dass Sie verstehen, welche Art von Leader Sie selbst sind.

Von: Matthias K. Hettl   Drucken Teilen   Kommentieren  

Dr. Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.

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Die 7 Führungstypen

Nach Torbert und Rooke gibt es sieben Führungstypen mit verschiedenen Handlungslogiken, die sie im Rahmen ihrer Untersuchung entdeckt haben: den Opportunisten, den Diplomaten, den Experten, den Macher, den Individualisten, den Strategen und den Alchimisten. Die Typen bauen aufeinander auf. Das heisst, der Weg der Weiterentwicklung beginnt beim Opportunisten und geht dann Schritt für Schritt bis zum Alchemisten.

Opportunisten sind am wenigsten effektiv als Leader, während Alchemisten am meisten bewirken. Sowohl Ihre Leistung als Leader als auch die Ihres Unternehmens wird sich verbessern, wenn Sie Ihre eigene Handlungslogik erkennen und sich dann zielgerichtet zur jeweils nächsthöheren Stufe weiterentwickeln.

Ihre persönliche Weiterentwicklung

Die wichtigste Erkenntnis für Sie: Die Entwicklung von einer Handlungslogik zur nächsten ist möglich. Wenn Sie sich angesprochen fühlen, die nächste Stufe zu erklimmen, dann reflektieren Sie, wie es Ihnen momentan in Ihrer Führungsrolle geht und welche Veränderungen Sie initiieren wollen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten. Insbesondere der organisatorische Wandel sowie Veränderungen in der Arbeitsweise bzw. Ihrem Umfeld können dazu führen, dass sich auch Ihre Handlungslogik ändert.

«Ich laufe nicht dorthin, wo der Puck ist, sondern dorthin, wo er als Nächstes sein wird.» (Wayne Gretzky)

Wenn sich Unternehmensstrukturen und Prozesse ändern, geht das auch mit einem Prozess der Änderung in der persönlichen Verhaltensweise und Handlungslogik einher. Ein neuer Arbeitsplatz in Ihrem Unternehmen, eine Beförderung oder der Wechsel zu einem anderen Unternehmen können ebenfalls die Initialzündung für die persönliche Entwicklung sein. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, wie Sie sich weiterentwickeln können. Entscheidend ist, dass Sie sich weiterentwickeln wollen. Dazu helfen Ihnen die folgenden Anregungen.

Sie müssen bereit sein, die Manager-Brille aufzusetzen

Als Experte können Sie sich zum Macher entwickeln, wenn Sie im Rahmen Ihrer beruflichen Weiterentwicklung ein ganzheitliches Managementseminar, wie ein MBA-Programm, besuchen. Darin werden die Fähigkeiten eines pragmatischen Machers gefördert, und zwar durch ein hohes Arbeitsvolumen, das Behandeln interdisziplinärer Probleme, mehrdeutige Fallstudien und intensive Teamarbeit. Sie müssen nicht zwingend ein MBA-Programm besuchen, helfen kann Ihnen auch das Schulungsprogramm Ihres Unternehmens. Managementprogramme wie «Managen mit Zielen» oder «Effizient delegieren» helfen Ihnen als Experte, Ihre Ergebnisse durch flexibles Handeln und angepasste Strategien zu erzielen. Hier werden Sie erkennen, dass es nicht nur eine Möglichkeit zur Zielerreichung gibt. Sie müssen bereit sein, die Manager-Brille aufzusetzen und Ihr ausgeprägtes Fachwissen zu nutzen, um als Leader erfolgreich zu sein.

Stärkeres Bewusstsein für andere Sichtweisen entwickeln

Möchten Sie sich vom Macher zum Individualisten weiterentwickeln, ist es entscheidend, dass Sie sich für die Art, wie Sie die Dinge um Sie herum sehen, sensibilisieren. Sie müssen ein stärkeres Bewusstsein für andere Sichtweisen entwickeln. Dabei ist es wichtig, dass Sie nicht nur herausfinden, ob und wie Sie und Ihr Team die Unternehmensziele erreichen, sondern auch die Ziele als solche analysieren und konstruktiv in Frage stellen, um künftig bessere Ziele festzulegen. Sie begeben sich somit auf eine höhere Reflexionsstufe als Leader. Wenn es in Ihrem Unternehmen möglich ist, die jährlichen Zielpläne konstruktiv kritisch, in vertrauensvollen Gesprächen, zu reflektieren und am Ende der Zielperiode auf deren Erfolg hin zu betrachten, ergeben sich für Sie wichtige Impulse, um sich zum Individualisten zu entwickeln.

Ihr Bewusstsein stärken

Auf Ihrem Weg vom Individualisten zum Strategen versuchen Sie gemeinsam mit anderen herauszufinden, was Projekte, Teams, Ihre Abteilung und Ihr Unternehmen noch erfolgreicher macht. Dabei geht es Ihnen um den gegenseitigen Austausch mit Gleichgesinnten auf Augenhöhe. Versuchen Sie im Rahmen einer langfristigen Beziehung, eine Gemeinschaft aufzubauen, in der Sie immer wieder neue Handlungsimpulse bekommen und neue Sicht- und Denkweisen kennenlernen. Hierbei helfen Ihnen Entwicklungsprogramme, in denen Sie Ihre herkömmliche Auffassung über Führung und Organisation neu überdenken. Diese kurz- bzw. längerfristigen Entwicklungsprogramme führen dazu, Ihr situationsabhängiges Bewusstsein zu stärken, da Sie immer wieder veranlasst werden, neue Erkenntnisse in Ihre Sicht der Dinge mit aufzunehmen.

Anbei erhalten Sie eine Übersicht zu den 7 verschiedenen Führungstypen

1. Opportunist

«Opportunisten setzen immer aufs richtige Pferd, vor allem sich selbst.» (Alfred Oder)

Opportunisten neigen dazu, nach Gelegenheiten zu suchen, wie sie ihr Umfeld zu ihrem eigenen Vorteil nutzen und es kontrollieren können. Ihre Reaktion auf ein Ereignis hängt in erster Linie davon ab, ob sie glauben, Einfluss auf das Ergebnis zu haben oder nicht. Sie behandeln ihre Mitmenschen wie Objekte oder Konkurrenten.

Opportunisten sehen ihr Benehmen in der rauhen Businesswelt nach dem Motto «Auge um Auge, Zahn um Zahn» als legitim. Wer in dieser Handlungslogik denkt, lehnt Feedback ab und schiebt die Verantwortung für Misserfolge auf andere ab. Opportunisten halten sich oft nicht lange in ihrer Führungsposition, es sei denn, sie gehen zu effektiveren Handlungslogiken über.

Als Leader sind Opportunisten nicht geeignet, da ihre Mitarbeiter aufgrund ihrer ständigen Konfrontationen und ihrer häufigen Regelverstösse mit ihnen langfristig nicht zusammenarbeiten wollen. Dies zeigt sich an einer Reihe von Indikatoren, wie z.B. einem hohen Krankenstand, einer hohen Fluktuation in der Abteilung oder einem schlechten Arbeitsklima. Opportunisten sind als Leader langfristig nicht überlebensfähig.

2. Diplomat

«Ein Diplomat ist ein Mensch, der offen ausspricht, was er nicht denkt.» (Giovanni Guareschi)

Der Diplomat erschliesst sich seine Umwelt auf verträglichere Weise. Er sieht sich in einer dienenden Rolle seinem Team gegenüber, ist stets loyal und versucht, höher gestellten Kollegen mit seinem Verhalten zu entsprechen und Konflikte zu vermeiden. Diese Handlungslogik basiert in erster Linie darauf, die Kontrolle über das eigene Verhalten zu gewinnen, und nicht darauf, Einfluss auf Ereignisse oder Mitarbeiter zu nehmen. Diplomaten sind als Leader dauerhafter akzeptiert und behalten ihren Einfluss, wenn sie sich den Gruppennormen entsprechend verhalten und ihre täglichen Aufgaben zufriedenstellend ausführen.

Diplomaten sind ein soziales Bindeglied für ihre Kollegen und sorgen dafür, dass den Bedürfnissen anderer Aufmerksamkeit geschenkt wird. Deshalb arbeiten sie oft eher auf den unteren Stufen des Managements. Sind sie in einer höheren Managementposition, dann werden sie versuchen, Konflikte zu ignorieren. Sie werden dazu neigen, allzu höflich und freundlich zu sein, denn sie fühlen sich nicht in der Lage, anderen kritisches Feedback zu geben. Veränderungen herbeizuführen, mit denen unweigerlich Konflikte einhergehen, empfinden Diplomaten als Belastung. Sie werden das unangenehme Thema wenn möglich meiden, sogar wenn sie sich dabei selbst schaden.

Als Diplomat ist es Ihnen möglich, auf der ersten Führungsebene gute Ergebnisse zu erzielen, jedoch werden Sie immer wieder an die Grenzen Ihrer Wirksamkeit stossen. Um ein akzeptierter und respektierter Leader zu werden, müssen Sie sich weiterentwickeln. Ihre Aufgabe ist es, das Verhalten anderer zu beeinflussen. Gehen Sie Konflikten nicht aus dem Weg, und behalten Sie Ihre eigenen Ziele im Auge. Geben Sie Ihren Mitarbeitern konstruktives Feedback und fordern Sie sie. Werden Sie sich Ihrer Rolle bewusst. Erkennen Sie die an Sie gestellten Aufgaben der Mitarbeiterführung, definieren Sie die Ihnen noch fehlenden Kompetenzen und Fähigkeiten und machen Sie sich auf den Weg, sie zu erschliessen.

3. Experte

«Viele scheitern, weil sie unbedingt recht haben wollen, statt Umsatz und Gewinn zu machen.» (Jens Corssen)

Experten versuchen, Kontrolle auszuüben, indem sie ihr Wissen perfektionieren. Eine hieb- und stichfeste Argumentation ist für sie ausserordentlich wichtig. Sie sind sich ihrer Fachkenntnis sicher, präsentieren harte Fakten und argumentieren logisch, wenn es darum geht, einen Konsens zu finden und andere für ihre Vorschläge zu gewinnen. Ihre Ziele sind kontinuierliche Verbesserungen, Effizienz und Perfektion.

Als Führungskraft neigen sie dazu, mit absoluter Sicherheit Recht zu haben, was dazu führt, dass sie die Zusammenarbeit mit anderen oft als Zeitverschwendung ansehen. Experten zeigen die Tendenz, die Meinung geringer qualifizierter Menschen nicht zu berücksichtigen. Emotionale Intelligenz ist bei ihnen weder ausgeprägt, noch schätzen sie diese. Scott McNealy, der ehemalige CEO von Sun-Microsystems, drückte es so aus: «Ich gebe mich nicht der Gefühlsduselei hin. Das überlasse ich anderen.»

Experten müssen erkennen, dass es neben ihrer fachlichen Kompetenz auch noch weitere Kompetenzen gibt, die für ihren Führungserfolg massgeblich sind. Als Experte müssen Sie ihre Mitarbeiter besser einbinden. Vor allem geht es um die Art und Weise ihrer Kommunikation: Wollen sie recht haben, oder wollen sie erfolgreich sein? Viele Führungskräfte sind in der Handlungslogik des Experten gescheitert, weil sie nicht bereit waren, ihre Definition von Erfolg und ihre Art und Weise des Umgangs mit anderen zu ändern. Erst wenn sie erkennen, dass auch andere für ihren Erfolg mitverantwortlich sind, wird sich ihre Performance verbessern und sie beginnen, sich persönlich weiterzuentwickeln.

4. Macher

«Ein Macher ist ein Duracell-Hase – der läuft länger.» (Matthias Hettl)

Macher sorgen für ein positives Arbeitsumfeld und konzentrieren sich auf Ergebnisse. Nachteilig ist, dass ihr Stil sie oftmals daran hindert, über den Tellerrand hinauszublicken. Macher haben ein komplexeres und ganzheitlicheres Verständnis von der unternehmerischen Welt, was sie von Opportunisten, Diplomaten und Experten unterscheidet. Sie sind offen für Feedback und erkennen, dass viele der Unklarheiten und Konflikte des täglichen Geschäfts aufgrund unterschiedlicher Interpretationsweisen entstehen.

Ein Team können Sie als Macher erfolgreich leiten, um in einem Zeitraum von ein bis drei Jahren neue Strategien umzusetzen. Dabei hilft Ihnen Ihre Fähigkeit, langfristige Ziele zu verfolgen. In Ihrer Handlungslogik als Macher liegen Sie oft im Clinch mit dem Experten. Dieser hat vor allem mit Ihnen als Chef Probleme, da er den faktischen Erfolg nicht verleugnen kann, obgleich er sich Ihnen fachlich überlegen fühlt.

5. Individualist

«Wir müssen unser Handeln danach beurteilen, was wir damit erreichen.» (Dalai Lama)

Individualisten erkennen, dass weder ihre noch irgendeine der anderen Handlungslogiken natürlich ist. Sie begreifen die jeweilige Handlungslogik als Konstruktionen der jeweiligen Person in ihrer jeweiligen Umgebung. Dies befähigt sie, durch einzigartiges praktisches Vorgehen in ihrem Unternehmen Wert zu generieren. Sie bringen Kollegen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten zusammen und kommen gut mit Menschen aus, die andere Handlungslogiken verfolgen.

Individualisten unterscheiden sich von Machern durch das Bewusstsein, dass es einen Konflikt zwischen ihren Prinzipien und ihren Taten gibt oder zwischen Unternehmenswerten und deren Umsetzung. Diesen Konflikt erleben sie als positiv und nehmen ihn als Quelle für Spannung, Kreativität und ihren wachsenden Wunsch sich weiterzuentwickeln. Individualisten neigen dazu, Regeln zu missachten, die sie für irrelevant halten, und werden auf diese Weise manchmal zum Ärgernis für andere. Sie verfügen über die nötige zwischenmenschliche Sensibilität, um Konflikte kreativ zu lenken oder zu lösen, und die Fähigkeit, andere positiv zu beeinflussen.

6. Stratege

«Strategie ist, wenn man keine Munition mehr hat, aber trotzdem weiterschiesst, damit der Feind davon nichts merkt.» (Quelle unbekannt)

Strategen erleben organisatorische Zwänge als diskussionswürdig und sehen diese als veränderbar an. Während der Individualist die Kommunikation mit Kollegen mit unterschiedlichen Handlungslogiken beherrscht, ist der Stratege auch gut darin, auf einer übergeordneten Ebene die Auswirkungen von Massnahmen und Vereinbarungen auf das Unternehmen einzuschätzen. Strategen können sehr gut gemeinsame Visionen für Kollegen mit verschiedenen Handlungslogiken entwickeln.

Als Stratege ist für Sie organisatorische und soziale Veränderung ein längerer Entwicklungsprozess; dessen müssen Sie sich bewusst sein. Als Stratege haben Sie eine besondere Fähigkeit beim Lösen von Konflikten und können besser mit der instinktiven Abneigung Ihres Umfeldes gegen Veränderungen umgehen. Deshalb sind Sie ein hocheffizienter Erneuerer. Als Stratege arbeiten Sie daran, ethische Prinzipien und Vorgehensweisen zu schaffen, und beschränken sich dabei nicht auf die eigenen Interessen oder die Ihres Unternehmens. In der Handlungslogik des Strategen haben Sie schon eine hohe Wirksamkeitsstufe als Leader erreicht.

7. Alchemist

«Der Alchemist ist ein wahrer Meister seiner Zunft.» (Quelle unbekannt)

Der Unterschied zwischen dem Alchemisten und dem Strategen ist die Fähigkeit, sich selbst oder ihre Firmen auf historisch bedeutsame Weise zu erneuern oder eine völlig neue Ausrichtung zu geben. Während der Stratege ein Engagement nach dem anderen angehen wird, verfügt der Alchemist über die ausserordentliche Fähigkeit, in vielen Situationen auf verschiedensten Ebenen erfolgreich zu sein. Alchemisten können genauso gut mit Chefs wie mit einfachen Mitarbeitern umgehen. Sie können dringende Angelegenheiten erledigen, verlieren dabei jedoch nie ihre langfristigen Ziele aus dem Auge.

Sind Sie Alchimist, dann sind Sie in der Regel eine charismatische und sehr aufmerksame Persönlichkeit, die nach hohen moralischen Massstäben lebt. Sie legen ausserordentlichen Wert auf die Wahrheit. Und was vielleicht am wichtigsten ist: Sie sind in der Lage, einzigartige Momente in der Geschichte Ihres Unternehmens zu nutzen und Symbole und Metaphern zu schaffen, die die Herzen und den Geist der Menschen ansprechen. Die Handlungslogik des Alchimisten erinnert an eine Level-5-Führungskraft. Hier findet sich die höchste Stufe wirksamer Leader.

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