Neue Führungskraft: Vermeiden Sie diese 10 typischen Fehler

Führung kompakt

Der Impuls-Letter für die wirkungsvolle Führungskraft.

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Hilfreiche Formulierungen in der Kom­munikation mit Ihrem Vorgänger sind beispielsweise:

• «Beeindruckend, wie Sie diese Abtei­lung aufgebaut haben!»
• «Wie sind Sie mit dem Thema xy um­gegangen?»
• «Wie haben Sie es geschafft, trotz Unterbesetzung die erfolgreiche Kun­denbetreuung zu gewährleisten?»

Werten Sie den Vorgänger durch Ihre Fragen auf und kritisieren und belehren Sie auch nicht indirekt. Daher sollten Sie dies vermeiden:

• «Wieso wurde dieser Prozess nicht dokumentiert? Ich lege grossen Wert auf die Dokumentation!»
• «Hier gibt es ja gar keine richtige Stellvertreterregelung.»
• «Gibt es dafür keinen Standardpro­zess? Das würde ich sofort ändern.»

Mit diesen und ähnlichen Fragen wer­den Sie sicherlich nicht die gewünsch­ten Informationen erhalten. Ihr Vorgän­ger wird diese klar als Kritik an seiner Arbeit verstehen und dichtmachen.

Je wertschätzender Ihre Haltung ist, desto mehr hilfreiche Informationen werden Sie erhalten. Halten Sie sich mit Ihren Verbesserungsvorschlägen und Änderungsplänen zunächst zurück. Wichtig ist, dass Sie verstehen, wie Ihre zukünftige Abteilung bisher «getickt» hat. Darüber können Sie wertvolle Infor­mationen von der alten Führungskraft erhalten. Übernehmen Sie aber seine Einschätzungen, beispielsweise was das Team betrifft, nicht unreflektiert.

Wenn Ihr Vorgänger beispielsweise sagt: «Passen Sie auf den Meier auf, der stif­tet gerne mal Unruhe im Team», dann nehmen Sie die Informationen auf, aber machen Sie sich Ihr eigenes Bild. Ist der Vorgänger nicht mehr da oder greifbar, beschäftigen Sie sich mit seiner Hinter­lassenschaft. Sammeln Sie Informatio­nen über seine Schwerpunkte, die Art zu arbeiten und seinen Führungsstil. Überlegen Sie sich auch, wie Sie sich von Ihrem Vorgänger unterscheiden oder auf welchem Gebiet Ihr Vorgänger vielleicht sogar besser war als Sie.

Fehler Nr. 3: Sich nur den Sachthemen widmen

Wenn Sie sich am Anfang nur mit Sacht­hemen beschäftigen, bleiben Sie einsam und schaffen es nicht, wichtige Schlüs­selbeziehungen aufzubauen. Die Be­deutung dieser sich zu «Seilschaften» ausbauenden Beziehungen wird von vie­len Führungskräften unterschätzt. Doch um in einer Organisation erfolgreich zu sein, müssen Sie die «politischen» Strö­mungen einschätzen können und gezielt Beziehungsnetzwerke aufbauen.

Diese benötigen Sie dringend, um die Unterstützung für die Umsetzung Ih­rer Ziele zu sichern. Hier geht es nicht unbedingt um die offiziellen Informa-tions- und Berichtswege, sondern oft sind das die informellen Beziehungen jenseits des Organigramms. Es gilt Ver­trauen aufzubauen. Und das geht nun mal am schnellsten über die alte Schule der Kommunikation: persönliche Tref­fen und Gespräche, Face to Face. Und nicht über E-Mail oder WhatsApp.

Finden Sie heraus, welche Personen in Ihrem Umfeld Sie bei Ihren Zielen unter­stützen können, wo sind Schlüsselper­sonen, informelle Meinungsmacher? Su­chen Sie das Gespräch, stellen Sie sich persönlich vor, verabreden Sie sich mit anderen Führungskräften zum Mittages­sen. Bauen Sie Vertrauen auf. Wie ge­lingt Ihnen das. Interessieren Sie sich für die Menschen, bringen Sie ihnen auf­richtige Wertschätzung entgegen. Dale Carnegie hat einmal gesagt: «Wer sich für andere interessiert, gewinnt in zwei Monaten mehr Freunde als jemand, der immer nur versucht, die anderen für sich zu interessieren, in zwei Jahren.»

Stellen Sie auch eine persönliche Fra­ge und achten Sie auf Kleinigkeiten. Vielleicht machen Sie sich nach den Gesprächen Notizen zu Hobbys oder Interessen der Person. Zeigen Sie Ihren Gegenüber ehrliche Anerkennung für das, was diese tun. Wenn Sie ein Lob aussprechen, bringen Sie auch immer eine Begründung dafür.

Bieten Sie, gerade anfangs, Unterstüt­zung an, ohne eine Gegenleistung zu er­warten. Teilen Sie Wissen und Informa­tionen als neue Führungskraft. Geben Sie auch Persönliches von sich preis, das macht Sie nahbarer und baut Ver­trauen auf. Seien Sie verbindlich. Sor­gen Sie anfangs für regelmässige und schnell aufeinanderfolgende Kontakte.

Rufen Sie drei Tage nach dem ersten Treffen an, schreiben eine E-Mail oder senden Informationen mit ein paar per­sönlichen Worten wie: «Ich fand unse­ren gestrigen Austausch sehr anregend und habe hier ein paar Informationen zu dem Thema, die vielleicht interes­sant für Sie sind. Ich freue mich auf weiteren Austausch. Viel Erfolg beim Marathon am Wochenende!» Denken Sie immer daran: In 80% der Fälle sind es nicht die Sachthemen, sondern die Beziehungen, die über Ihren Erfolg als Führungskraft entscheiden!