Selbstführung: Erschöpfung erkennen und Führung wirksam entlasten
Evelyn Wenzel
Evelyn Wenzel ist Geschäftsführerin der Stärkenschmiede GmbH und Expertin für positive Leadership. Sie unterstützt Führungskräfte und Teams in Coachings und Workshops dabei, durch Stärkenfokus erfolgreicher zusammenzuarbeiten.
Die wachsende Überlastung von Führungskräften ist kein Randphänomen mehr, sondern ein deutliches Signal für strukturelle Belastungen in Organisationen. Sie zeigt, dass Selbstführung, gesunde Führung und klare Führungsstrukturen zunehmend an Bedeutung gewinnen. Das Ungleichgewicht hat sich über Jahre aufgebaut und wird heute in hohen Absenzen, steigender Fluktuation und zunehmender Erschöpfung sichtbar. Laut der Befragung «Barometer Gute Arbeit 2025» von Travail-Suisse geben 42,4% der Schweizer Arbeitnehmenden an, dass sie oft oder sehr häufig unter Stress leiden und erschöpft nach Hause gehen.
Die systemischen Treiber der Überlastung
Auch andere Studien und Umfragen zeichnen ein klares Bild. Führung findet heute unter Bedingungen statt, die dauerhaft an die Grenzen gehen. Die Deloitte Global Human Capital Trends1 zeigen seit Jahren eine zunehmende Verdichtung von Arbeit. Führungskräfte bewegen sich in einem Spannungsfeld aus operativer Verantwortung, Transformation, Mitarbeiterführung und permanentem Erwartungsdruck von oben und unten. Viele Rollen sind so gestaltet, dass sie kaum noch erfüllbar sind. Die Studie betont, dass Organisationen neue Führungsfähigkeiten brauchen, um in einem disruptiven Umfeld zu bestehen. Dazu gehört auch Selbstführung: Führungskräfte müssen eigene Grenzen, Prioritäten und Handlungsspielräume bewusst reflektieren können, ohne dass strukturelle Überlastung allein zur individuellen Aufgabe erklärt wird.
- Experimentieren statt operieren;
- Kooperation und Co-Kreation mit Mitarbeitenden statt Top-down-Steuerung
- Entscheidungen unter Unsicherheit treffen
McKinsey-Studien zum Thema Burnout2 weisen darauf hin, dass Führungskräfte überdurchschnittlich stark betroffen sind. Besonders belastend sind dabei unklare Prioritäten (Dauerfeuerlöschmodus), widersprüchliche Zielsysteme und die Erwartung, gleichzeitig Stabilität zu sichern und radikalen Wandel voranzutreiben.
Führungskräfte tragen eine Schlüsselrolle für Engagement und psychische Gesundheit der Mitarbeitenden, erfahren dabei aber selbst häufig zu wenig Unterstützung. Viele fühlen sich allein gelassen zwischen strategischen Vorgaben und operativer Realität. Weitere systemische Belastungsfaktoren tauchen in Erhebungen und auch unseren Beobachtungen in Organisationen wiederkehrend auf:
- Widersprüchliche Erwartungen aus Strategie, Kultur und Alltag
- Steigende Komplexität und hohe Entscheidungsgeschwindigkeit
- Dauerhafte Unterbesetzung
- Unklare Rollenabgrenzungen zwischen Führung, Facharbeit und Projektarbeit
- Fehlende Priorisierung
- Permanente Erreichbarkeit und fehlende Zeit für Reflexion und Erholung
Erschöpfung entsteht hier nicht durch mangelnde Resilienz einzelner Personen, sondern durch Systeme, die zu viel gleichzeitig verlangen und zu wenig Orientierung und Unterstützung geben.
Wenn Führung zur Dauerkompensation wird
In vielen Organisationen kompensieren Führungskräfte strukturelle Defizite durch persönliches Engagement. Sie springen ein, puffern Konflikte ab, halten den Betrieb am Laufen und tragen Verantwortung, die eigentlich auf mehrere Schultern verteilt werden müsste. Kurzfristig funktioniert das. Langfristig führt es zu innerer Erschöpfung, Zynismus oder Rückzug. Führungskräfte verlieren den Kontakt zu ihrer Kernaufgabe und verbringen einen Grossteil ihrer Energie damit, Lücken zu schliessen. Führung wird reaktiv, statt gestaltend. Das Problem ist nicht die Person. Das Problem ist oft ein System, das Führungskräfte in eine dauerhafte Überforderungsrolle drängt, weil zu lange abgewartet wird und Stressphänomene als vorübergehend bewertet werden.
Führung braucht Struktur, nicht nur Haltung
In vielen Unternehmen wird auf individuelle Entwicklungsangebote gesetzt. Resilienztrainings, Zeitmanagement, Selbstführung oder Achtsamkeitsformate sind sinnvoll, lösen aber das Grundproblem nicht. Sie setzen am Menschen an, nicht am System. Was fehlt, ist ein klarer Führungsrahmen. Ein gemeinsames Verständnis davon, was Führung leisten soll, wo sie Verantwortung trägt und wo nicht. Einheitliche Standards, die Orientierung geben und Führung entlasten, statt sie weiter zu individualisieren. Organisationen, die einen klaren Führungsstandard etablieren, schaffen Klarheit durch gemeinsame Leitplanken. Sie definieren Führungsrollen realistisch, machen Ressourcen sichtbar und gestalten Belastung gemeinsam tragbar. So entsteht Selbstführung nicht als reine Selbstoptimierung, sondern als Teil gesunder Führung und klarer organisationaler Verantwortung. Führung wird damit nicht leichter, aber machbarer und wirkungsvoller.
Was Führungskräfte selbst anstossen können
Auch wenn viele Hebel auf Organisationsebene liegen, können Führungskräfte systemisch wirksam werden, ohne sich weiter zu überfordern. Entscheidend ist der Wechsel von Selbstoptimierung hin zu Einflussnahme.
1. Belastungen sichtbar machen
Nicht alles, was geleistet wird, ist auch nach oben hin sichtbar. Führungskräfte können systematisch aufzeigen, wo Zusatzaufgaben, Unterbrüche und Rollenkonflikte entstehen. Sichtbarkeit ist der erste Schritt zur Veränderung.
2. Prioritäten aktiv verhandeln
Klare Prioritäten entstehen selten von selbst. Führungskräfte dürfen und müssen Zielkonflikte benennen und Entscheidungen einfordern. Wer alles gleichzeitig erwartet, entscheidet sich faktisch für Überlastung.
3. Verantwortung bewusst verteilen
Systemische Entlastung entsteht, wenn Verantwortung geteilt wird. Das bedeutet, Kompetenzen zu klären, Mitarbeitende einzubeziehen und nicht jede Lücke selbst zu füllen.
4. Führung als Gestaltungsraum definieren
Führung ist mehr als operative Koordination. Führungskräfte können bewusst Zeit für Führungsarbeit in ihrer Agenda einplanen, für Entwicklung, Orientierung und Beziehungsarbeit. Das verändert den Fokus. Wenn man sich Raum dafür nimmt, kommen Ideen.
5. Allianzen nutzen
Systemische Themen lassen sich selten allein bewegen. Der Schulterschluss mit HR, Peers oder der Geschäftsleitung erhöht die Wirksamkeit und reduziert die individuelle Last.
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Verantwortung gemeinsam tragen
Gesunde Führung ist kein individuelles Thema, sondern ein organisatorisches Ergebnis. Sie entsteht dort, wo Führungskräfte nicht permanent kompensieren müssen, sondern in klaren, tragfähigen Systemen arbeiten. Selbstführung kann dabei unterstützen, eigene Grenzen, Prioritäten und Handlungsspielräume bewusster zu erkennen, ersetzt aber kein funktionierendes Führungssystem. Organisationen, die Führung ernst nehmen, investieren nicht nur in Personen, sondern auch in ein stützendes Führungssystem. Sie schaffen gemeinsame Standards, klare Erwartungen und realistische Rahmenbedingungen. Das entlastet Führungskräfte, stärkt die psychische Gesundheit am Arbeitsplatz und erhöht gleichzeitig die Qualität der Führung.
Erschöpfung ist kein Zeichen von Schwäche. Sie ist ein Signal. Und dieses Signal richtet sich an das System.
Fazit
Selbstführung bedeutet nicht, Überlastung still auszuhalten oder durch noch mehr Selbstoptimierung zu kompensieren. Sie bedeutet, eigene Grenzen, Prioritäten und Handlungsspielräume bewusst wahrzunehmen, Belastungen sichtbar zu machen und Verantwortung dort zu klären, wo sie tatsächlich hingehört: nicht nur bei der einzelnen Führungskraft, sondern im gesamten System. Fazit: Wirksame Selbstführung entlastet nicht nur die einzelne Person, sondern schafft Orientierung für bessere, gesündere Führung.
