Selbstorganisation: Ist Ihr Unternehmen reif?
KURZ ZUSAMMENGEFASST
Selbstorganisation verlagert operative Entscheidungen dorthin, wo das notwendige Know-how vorhanden ist, statt sie an die Führungsebene zu delegieren. Dies erfordert einen klaren Rahmen aus Regeln und Routinen, um Chaos zu vermeiden, ermöglicht aber gleichzeitig höhere Flexibilität und schnellere Reaktionszeiten. Der Vergleich zwischen einer zentral gesteuerten Ampel und einem selbstorganisierten Kreisverkehr verdeutlicht, wie Autonomie Stress reduziert und den Durchfluss in Unternehmen steigert.
Die wichtigsten Punkte:
- Entscheidungen werden autonom dort getroffen, wo das Fachwissen liegt.
- Ein Grundgerüst aus Regeln ist notwendig, um Chaos zu verhindern.
- Selbstorganisation steigert Motivation, Engagement und Innovationskraft.
- Der Führungsstil wandelt sich vom Kontrolleur zum Ermöglicher.
- Junge Talente bevorzugen selbstbestimmte Arbeitsumgebungen.
Anne M. Schüller
Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine zukunftsorientierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017 und 2018 sowie vom Business-Netzwerk XING zum Spitzenwriter 2018 und zum Top Mind 2020 gekürt. 2024 wurde sie als Unternehmerin der Zukunft ausgezeichnet.
Sie hatte Lehraufträge an der Universität St. Gallen (HSG) und der Hochschule für Wirtschaft in Zürich (HWZ). Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, schweizerischen und österreichischen Wirtschaft. Ihre neuesten Bücher heissen «Die Orbit-Organisation» (Finalist beim International Book Award 2019), «Bahn frei für Übermorgengestalter» und «Zukunft meistern».
Wie erkennt man, ob ein Unternehmen für Selbstorganisation bereit ist?
Für Unternehmen, die neue Formen der Zusammenarbeit eingeführt haben, kursieren unterschiedliche Begriffe, zum Beispiel diese: agile Organisationen, kollegial geführte Unternehmen, demokratische Unternehmen, dezentrale Organisationen, Netzwerkorganisationen, selbstorganisierte Unternehmen.
Im Kern ändert sich bei allen die Machtverteilung. Anstatt operative Entscheidungen, wie in Linienorganisationen üblich, „nach oben“ zu verlagern, werden diese nun autonom dort getroffen, wo sie anfallen, wo das notwendige Knowhow ist und wo sie wirksam werden. Die parallele Einführung agiler Arbeitsmethoden und kollaborativer Software-Tools sorgt für eine hohe Flexibilität, Beschleunigung und mehr Fortschritt.
Das bedeutet natürlich nicht, das von nun an alles sich komplett selbst überlassen bleibt und nach dem Prinzip „Irgendwie“ funktioniert. Ein grundlegender Rahmen ist unumgänglich, damit das Unternehmen nicht im Chaos versinkt. So benötigen auch autonome Einheiten ein Mindestmass an Struktur und Ordnung, Routinen und Regeln.
Zudem sind klassische Vorgehensweisen in einigen Bereichen durchaus noch relevant, vor allem da, wo es gut strukturierbare Aufgaben unter stabilen und zugleich vorhersehbaren Marktbedingungen gibt. Unbestreitbar braucht es in manchen Fällen auch strikte Ablaufpläne, wie etwa im Flugverkehr und bei der Feuerwehr. Ansonsten dürfen Ordnungssysteme nie so einengend sein, dass dadurch Anpassung verlangsamt und Fortentwicklung ausgebremst wird.
Die Geschichte von der Ampel und dem Kreisverkehr
Der Unterschied zwischen straffer Führung und Selbstorganisation lässt sich an einer Allegorie deutlich machen, und zwar die von der Ampel und dem Kreisverkehr. Sie stammt von Julian Wilson, einem der Mitgründer des britischen Flugzeugindustriezulieferers Matt Black Systems (MBS). Traditionelle Systeme, sagt er, sind wie Ampelsysteme, selbstorganisierte Unternehmen ähneln dem System eines Kreisverkehrs.
Die Ampel funktioniert nach dem Befehl- und Gehorsam-Prinzip. Sie ist zentral gesteuert, sie diszipliniert - und sie verursacht Stress durch „Stop and go“. Die Verkehrsteilnehmer sind dabei fremdbestimmt. Harte Strafen einer Kontrollinstanz sollen dafür sorgen, dass die Regeln eingehalten werden. Aber man verstösst dennoch dagegen. Das System austricksen, sich nur nicht erwischen lassen: für viele ein Sport.
Der Kreisverkehr hat zwar auch ein paar wenige Regeln, im Wesentlichen jedoch herrschen Autonomie und Selbstverantwortlichkeit. Die Interaktionen sind selbstorganisiert. Durch Kommunikation stimmen die Verkehrsteilnehmer sich untereinander ab. Aggressionen wie an einer Ampel gibt es nur selten. Alles fliesst, ohne Stress und nervige Staus. Denn ein Kreisverkehr erlaubt erwiesenermassen deutlich mehr Durchfluss als ein Ampelsystem.
Passende Produkt-Empfehlungen
Experimente zeigen zudem, dass die Wachsamkeit nachlässt, sobald man die Kontrolle einem System übergibt. So verursacht der Kreisverkehr erheblich weniger Unfälle als eine Ampelanlage - und die Höhe der Unfallschäden ist sehr viel geringer. Zudem sind die Aufbau- und Betriebskosten eines Kreisverkehrs deutlich weniger hoch. Ferner senkt er die Emissionen und schützt damit die Umwelt. Und, wenn ansprechend gestaltet, ist er sogar ein Augenschmaus. Regelverstösse hingegen gibt es nur selten.
Im Grossstadtgetümmel sind Ampeln hie und da sicher die bessere Wahl, doch meistens sind sie es nicht. Viele Aktionen einer Ampel sind schlichtweg Blödsinn. Obwohl weit und breit kein Gegenverkehr ist, also ganz ohne Grund, zwingt sie die Autofahrer, eine Weile anzuhalten. Und alle paar Minuten ist der gesamte Verkehr für ein paar Momente blockiert, da alle Ampeln an der Kreuzung auf Rot sind.
Zielsetzungen in der Selbstorganisation
Parallelen zwischen Selbstorganisation und Kreisverkehr lassen sich durchaus erkennen. Die wichtigsten Ziele, die in einem Unternehmen mit zunehmender Selbstorganisation verbunden sein können, sind diese:
- schneller, adaptiver und proaktiver auf jeweilige Anforderungen reagieren,
- die Fähigkeiten und das Potenzial der involvierten Mitarbeitenden besser nutzen,
- Motivation, Engagement und unternehmerisches Denken im Team verstärken,
- den eigenverantwortlichen Gestaltungsspielraum der Mitarbeitenden vergrössern,
- operative Entscheidungen rascher, effizienter und kundenorientierter treffen,
- kontraproduktive Verfahrensweisen und hausgemachte Bürokratie eliminieren,
- die Innovationskraft und -geschwindigkeit im gesamten Unternehmen steigern.
Checkliste
- Besteht ein klarer strategischer Rahmen, der Handlungsspielräume definiert?
- Sind die Mitarbeitenden entsprechend geschult und auf Eigenverantwortung vorbereitet?
- Existieren Prozesse, die kontraproduktive Bürokratie eliminieren?
- Ist das Management bereit, Kontrolle abzugeben und Vertrauen zu schenken?
- Wird die Unternehmenskultur von Eigenmotivation und Selbstwirksamkeit getragen?
- Sind agile Arbeitsmethoden und kollaborative Tools bereits etabliert?
- Werden Fehler als Lernchancen und nicht als Versagen betrachtet?
- Können Entscheidungen rasch und kundenorientiert ohne lange Abstimmungen getroffen werden?
Eigenmotivation und Selbstwirksamkeit - und nicht Fremdbestimmung – sind zentrale Treiber für mehr Mitarbeiter-Engagement. Beides kommt in der Selbstorganisation gut zum Zug. Selbstwirksamkeit ist das Ergreifen beziehungsweise das Gewähren von Möglichkeiten, um aufgrund eigener Kompetenzen und eigenen Tuns erfolgreich zu sein.
Je mehr Selbstwirksamkeit, desto mehr steigen Willenskraft, Leistungsbereitschaft und Verlangen nach dem Aufbau weiterer Fähigkeiten. Zudem macht Selbstwirksamkeit widerstandsfähiger gegen Stress und erzeugt weniger Burnout. So kann Selbstorganisation zunächst die Mitarbeitenden und in der Folge dann die ganze Organisation beflügeln und zu nie gekannten Höhen führen.
Der Chef als Ansager und Aufpasser: ein Auslaufmodell
Gib Menschen Spielraum, Sinn und Selbstwirksamkeit, und sie werden dich in Staunen versetzen: In meinen Workshops erlebe ich sowas ständig. Mit den Freiheitsgraden, die die zunehmende Selbstorganisation bringt, haben die meisten Mitarbeitenden, nachdem sie, ganz wichtig, entsprechend geschult worden sind, sich einüben konnten und begleitet werden, gar keine Probleme. Probleme hat damit vor allem das Management.
„Die Mitarbeitenden können das nicht“, hört man von denen. „Wir wollen das nicht“, müssten sie eigentlich sagen. Wenn sich nämlich die Leute selbst organisieren, bleibt im Management nur noch wenig zu tun. Allerdings: Niemand entsorgt sich gern selbst. So gaben im Rahmen der GfWM-Studie „Der Ruf nach Freiheit“ 39 Prozent der 2.550 Befragten zu Protokoll, dass ihre Führungskräfte Veränderungen generell blockieren.
Tatsache ist jedenfalls: Der Chef als Ansager und Aufpasser ist ein Auslaufmodell. Gerade die jungen High Potentials erleben auf diese Weise, dass ihr Input nicht zählt. Sie wünschen sich eine Unternehmenskultur, in der sie selbstbestimmt ihre Talente einbringen können. Und sie sind kompromisslos, wenn die Bereitschaft dazu fehlt.
Herausforderungen und Weiterentwicklung in einem spannenden Umfeld sind ihnen wichtiger als ein hohes Gehalt. Sobald man sie von vorgedachten Prozesse befreit und ihnen maximale Kreativität ermöglicht, bringen sie genau die brillanten Ideen hervor, die jedes Unternehmen so dringend braucht, um sich fit für die Zukunft zu machen.
FAQ: Selbstorganisation
Was ist der Unterschied zwischen einer traditionellen Organisation und einer selbstorganisierten Einheit?
In traditionellen Strukturen werden Entscheidungen zentral nach oben verlagert (Ampel-Prinzip), während in selbstorganisierten Einheiten Entscheidungen dort getroffen werden, wo das Wissen liegt, ähnlich wie im flüssigen Verkehr eines Kreisverkehrs.
Braucht es bei Selbstorganisation immer noch Regeln und Strukturen?
Ja, ein grundlegender Rahmen ist unumgänglich, damit das Unternehmen nicht im Chaos versinkt. Autonome Einheiten benötigen ein Mindestmass an Struktur, Routinen und Regeln.
Warum blockieren Führungskräfte oft die Einführung von Selbstorganisation?
Viele Führungskräfte fürchten den Verlust ihrer Rolle als Kontrolleur. Studien zeigen, dass etwa 39 Prozent der Befragten angeben, dass ihre Führungskräfte Veränderungen blockieren, da sie sich nicht selbst entsorgen möchten.
Welche Vorteile bringt Selbstorganisation für die Mitarbeitenden?
Sie steigert die Motivation, das Engagement und das unternehmerische Denken. Zudem fördert sie die Selbstwirksamkeit, was Widerstandsfähigkeit gegen Stress erhöht und das Risiko von Burnout senkt.
Gibt es Bereiche, in denen Selbstorganisation nicht sinnvoll ist?
Ja, bei gut strukturierbaren Aufgaben unter stabilen und vorhersehbaren Marktbedingungen sowie in Bereichen mit strikten Sicherheitsanforderungen (wie Flugverkehr oder Feuerwehr) sind klassische Ablaufpläne weiterhin relevant.
