14.07.2014

Prozessorganisation: Organisieren Sie die Prozesse nachhaltig

Eine hohe Reaktionsf├Ąhigkeit auf Ver├Ąnderungen an M├Ąrkten bedingt insbesondere, dass die Abl├Ąufe innerhalb der Unternehmen eine hohe Flexibilit├Ąt aufweisen. Unternehmen funktionieren ja nicht in erster Linie in Strukturen, sondern in Prozessen. Solche Prozesse betreffen aber praktisch nie eine einzelne Funktion innerhalb des Unternehmens, sondern durchfliesst mehrere Funktionen. Eine solide Prozessorganisation ist also Pflicht. Dies bedeutet, dass zwischen den Funktionen Schnittstellen entstehen, bei denen solche Prozesse im schlechtesten Fall regelm├Ąssig gebremst werden.

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Prozessorganisation

Prozessorganisation und Strukturen

Eine Betrachtungsweise der Organisation als Ordnungssystem, das vor allem Abgrenzung schafft, f├╝hrt deshalb zwangsl├Ąufig dazu, dass viele der Energien eben vor allem in diese Abgrenzung fliessen. Um die Flexibilit├Ąt von Prozessen zu erh├Âhen, ist es notwendig, m├Âglichst wenig Schnittstellen zu schaffen. Das bedeutet, dass in der Strukturierung einer Unternehmung dem Durchlauf der Prozesse ein h├Âheres Gewicht beigemessen werden muss, als der Abgrenzung von Stellen.

Die Konsequenz dieser ├ťberlegungen ist nicht die, dass k├╝nftig keine Funktionen innerhalb der Unternehmen mehr geschaffen werden. Vielmehr bedeutet sie, dass k├╝nftig in der Strukturierung der Organisation die Schnittstellen zwischen den Funktionen einfacher und die Zusammenarbeit zwischen den Funktionen durch geeignete Massnahmen effizient und ├╝bergreifend gestaltet werden.

Grundsatz der Organisation

W├Ąhrend es fr├╝her hiess, die Organisationsstruktur folgt der Strategie, und die Mitarbeiterqualifikationen folgen der Organisation, heisst heute der Grundsatz: ┬źdie Prozesse folgen der Strategie, die Struktur folgt den Prozessen, die Mitarbeiterqualifikation folgt der Struktur┬╗.

Die Beschreibung und Festlegung von Funktionen und Stellen konzentriert sich daher weniger auf die Frage, wie kann ich klare Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortungen abgrenzen, sondern wie kann ich Kompetenzen und Know-how b├╝ndeln, sicherstellen, dass die geeigneten Leute, die ihnen entsprechenden und ihrem Wissen und ihrer Erfahrung ad├Ąquaten Aufgaben erf├╝llen k├Ânnen, gleichzeitig aber auch, wie kann ich sicherstellen, dass die Zusammenarbeit zwischen diesen Funktionen und Stellen auf m├Âglichst reibungslose Art geschieht. Die Erfassung und Beurteilung dieser Schnittstellen richtet sich dabei nicht nur auf interne Prozessorganisation, sondern bezieht auch die Schnittstellen zu Lieferanten und Kunden mit ein.

Wertsch├Âpfungskette als Grundlage der Organisation

Basis f├╝r die erfolgreiche Strukturierung von Unternehmen bildet die Wertsch├Âpfungskette. Sie beschreibt,

  • was dem Unternehmen von Dritten als Vorleistung zugef├╝hrt wird,
  • was im Unternehmen wo durch wen mit welchen Ressourcen und Qualifikationen an Wert zugef├╝gt wird
  • und wem dieser Mehrwert einen m├Âglichst hohen Nutzen bringt.

Um diese Wertsch├Âpfung m├Âglichst effizient, flexibel und kosteng├╝nstig zu erbringen wird der Durchlauf der Leistungserstellung zum wesentlichen Erfolgskriterium f├╝r Wettbewerbsf├Ąhigkeit der Unternehmung. Dabei wird nicht der Durchlauf der eigentlichen operativen Leistung, d.h. der unmittelbaren Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung betrachtet, sondern auch die f├╝r diese Herstellung notwendigen Neben- und Subleistungen. Dazu geh├Âren unter anderem

  • die Produktentwicklung,
  • die Personalbeschaffung und -entwicklung,
  • alle indirekten Verkaufs- und Marketingaktivit├Ąten etc.

Die grafische Darstellung der Wertsch├Âpfungskette definiert bereits die grundlegende Struktur eines Unternehmens, sowohl bez├╝glich notwendiger Funktionen wie bestehender Prozessorganisation. Die Prozessstufe ┬źOperationen┬╗ betrifft die eigentliche Herstellung der Leistung bzw. Erbringung der Dienstleistung und ist selbstverst├Ąndlich nach Sachfunktionen feiner zu untergliedern.

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