14.07.2014

Prozessorganisation: Organisieren Sie die Prozesse nachhaltig

Eine hohe Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen an Märkten bedingt insbesondere, dass die Abläufe innerhalb der Unternehmen eine hohe Flexibilität aufweisen. Unternehmen funktionieren ja nicht in erster Linie in Strukturen, sondern in Prozessen. Solche Prozesse betreffen aber praktisch nie eine einzelne Funktion innerhalb des Unternehmens, sondern durchfliesst mehrere Funktionen. Eine solide Prozessorganisation ist also Pflicht. Dies bedeutet, dass zwischen den Funktionen Schnittstellen entstehen, bei denen solche Prozesse im schlechtesten Fall regelmässig gebremst werden.

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Prozessorganisation

Prozessorganisation und Strukturen

Eine Betrachtungsweise der Organisation als Ordnungssystem, das vor allem Abgrenzung schafft, führt deshalb zwangsläufig dazu, dass viele der Energien eben vor allem in diese Abgrenzung fliessen. Um die Flexibilität von Prozessen zu erhöhen, ist es notwendig, möglichst wenig Schnittstellen zu schaffen. Das bedeutet, dass in der Strukturierung einer Unternehmung dem Durchlauf der Prozesse ein höheres Gewicht beigemessen werden muss, als der Abgrenzung von Stellen.

Die Konsequenz dieser Überlegungen ist nicht die, dass künftig keine Funktionen innerhalb der Unternehmen mehr geschaffen werden. Vielmehr bedeutet sie, dass künftig in der Strukturierung der Organisation die Schnittstellen zwischen den Funktionen einfacher und die Zusammenarbeit zwischen den Funktionen durch geeignete Massnahmen effizient und übergreifend gestaltet werden.

Grundsatz der Organisation

Während es früher hiess, die Organisationsstruktur folgt der Strategie, und die Mitarbeiterqualifikationen folgen der Organisation, heisst heute der Grundsatz: «die Prozesse folgen der Strategie, die Struktur folgt den Prozessen, die Mitarbeiterqualifikation folgt der Struktur».

Die Beschreibung und Festlegung von Funktionen und Stellen konzentriert sich daher weniger auf die Frage, wie kann ich klare Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortungen abgrenzen, sondern wie kann ich Kompetenzen und Know-how bündeln, sicherstellen, dass die geeigneten Leute, die ihnen entsprechenden und ihrem Wissen und ihrer Erfahrung adäquaten Aufgaben erfüllen können, gleichzeitig aber auch, wie kann ich sicherstellen, dass die Zusammenarbeit zwischen diesen Funktionen und Stellen auf möglichst reibungslose Art geschieht. Die Erfassung und Beurteilung dieser Schnittstellen richtet sich dabei nicht nur auf interne Prozessorganisation, sondern bezieht auch die Schnittstellen zu Lieferanten und Kunden mit ein.

Wertschöpfungskette als Grundlage der Organisation

Basis für die erfolgreiche Strukturierung von Unternehmen bildet die Wertschöpfungskette. Sie beschreibt,

  • was dem Unternehmen von Dritten als Vorleistung zugeführt wird,
  • was im Unternehmen wo durch wen mit welchen Ressourcen und Qualifikationen an Wert zugefügt wird
  • und wem dieser Mehrwert einen möglichst hohen Nutzen bringt.

Um diese Wertschöpfung möglichst effizient, flexibel und kostengünstig zu erbringen wird der Durchlauf der Leistungserstellung zum wesentlichen Erfolgskriterium für Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung. Dabei wird nicht der Durchlauf der eigentlichen operativen Leistung, d.h. der unmittelbaren Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung betrachtet, sondern auch die für diese Herstellung notwendigen Neben- und Subleistungen. Dazu gehören unter anderem

  • die Produktentwicklung,
  • die Personalbeschaffung und -entwicklung,
  • alle indirekten Verkaufs- und Marketingaktivitäten etc.

Die grafische Darstellung der Wertschöpfungskette definiert bereits die grundlegende Struktur eines Unternehmens, sowohl bezüglich notwendiger Funktionen wie bestehender Prozessorganisation. Die Prozessstufe «Operationen» betrifft die eigentliche Herstellung der Leistung bzw. Erbringung der Dienstleistung und ist selbstverständlich nach Sachfunktionen feiner zu untergliedern.

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