Beschaffungsfunktion: Strategische Ausrichtung im Controlling

Wie können Controller die Beschaffungsfunktion strategisch ausrichten und steuern?

Einführung

Insoweit ist alles, was in diesem Beitrag zu “Unternehmen” gesagt wird, auch anzuwenden auf jede andere in Märkten und sozialen Systemen tätige Institution. Immer gilt, dass die ständigen Änderungen in jedem Marktumfeld erfordern, Beschaffung als eine die einzelnen Aufgabenbereiche des Unternehmens/der Institution übergreifende Querschnittsfunktion anzulegen. Mit einer solchen als strategisch zu bezeichnenden Konzeption der Beschaffung und dem dafür notwendigen Controlling befasst sich dieser Beitrag. Fragen des operativen Controlling werden nur angesprochen, wenn sie mit denen des strategischen Controlling eng verknüpft sind.

Den Einkauf so zu organisieren, dass der Bedarf und die Präferenzen der Kunden oder der Leistungsnehmer einer Institution in die Beschaffungsmärkte hineingetragen werden, ist eine Gestaltungsaufgabe. Um zu gestalten, braucht man einen zeitlichen Vorlauf, es geht also um eine längerfristige Aufgabe. Die Trennlinie zwischen “strategisch” und “operativ” liegt aber in einem durch Globalisierung und rasch wechselnde Arbeitsteilungen geprägten Umfeld nicht allein in der Fristigkeit. Es geht vielmehr darum, wie bedeutsam ein Thema für die Richtungsbestimmung und für das Überleben eines Unternehmens ist. Auch im Tagesgeschäft sind häufig ad-hoc Entscheidungen zu treffen, die die Richtung des Unternehmens durchschlagend verändern. Strategisch ist dann alles, was zur Schaffung und Sicherung von Erfolgspotenzialen führt, oder in der Formulierung von Albrecht Deyhle, das “Denken in Wettbewerbsvorteilen”. Geht es darum, Wettbewerbsvorteile oder Erfolgspotenziale zu entwickeln, wird man von “strategisch” sprechen, geht es darum, sie auszuschöpfen, von “operativ”. Auf die Beschaffung angewandt, ist also das richtige Dimensonieren der Supply Chain eine strategische, die effiziente Handhabung der Supply Chain eine operative Aufgabe, und beide bedürfen einer Unterstützung durch geeignete Instrumente des Controlling.

Instrumente des strategischen Controlling: Analyse, Planung, Gestaltung und Kontrolle

Strategien zu entwickeln (auf der Grundlage eines in die Zukunft weisenden Leitbilds und der daraus abgeleiteten Ziele), sie umzusetzen und ihren Erfolg zu prüfen, gehört zu den Aufgaben des operativen, für den Geschäftserfolg verantwortlichen Managements. Der Controller muss hierzu Methoden und Techniken bereitstellen. Sein Instrumentarium muss helfen können, die auf das Geschäft und das Geschäftsmodell am ehesten anwendbaren Strategien zu erarbeiten, zu bewerten und die geeignetsten auszuwählen. Dabei müssen Entwicklung und Überarbeitung des Geschäftsmodells in einem engen Bezug zur Strategieentwicklung stehen: Strategien können nicht ohne Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen und Wertschöpfungsfähigkeiten ausgearbeitet werden, und das Geschäftsmodell (das ist die Vernetzung der Kompetenzen und Arbeitsprozesse im Unternehmen) kann nicht eingerichtet werden, ohne dass konsequent umsetzbare Strategien vorliegen.

Die Instrumente des strategischen Controlling betreffen Analyse, Planung, Gestaltung und Kontrolle, und dafür stehen Methoden wie die Szenario-Technik, SWOT-Portfolios, Mind-Mapping, Ursache-Wirkungs-Ketten, Zukunftsbilanzen und Balanced Sorecard zur Verfügung. Was aus diesem Instrumentarium für die strategische Entwicklung der Beschaffungsfunktion herauskommen soll, zeigt Abbildung 1.

Sie verdeutlicht auch, wie eng die Wahl einer Beschaffungsstrategie in mehrfacher Hinsicht mit der Gesamtkonzeption des Unternehmens abgeglichen werden muss. Am einleuchtendsten ist das hinsichtlich der Frage “Make or Buy”. Denn was man selbst erstellen und nicht zukaufen will, muss sich aus der Unternehmensstrategie ergeben. Auch die darauf folgende Auswahl von Kriterien für die Bestimmung von Zahl und Art der Lieferanten setzt voraus, dass diese Kriterien mit der Strategie für das Gesamtunternehmen übereinstimmen. Über adäquate Aussagen zum Leistungsangebot der Zulieferer hinaus zählen dazu noch die Einschätzung der Beschaffungsrisiken (und dazu muss man mindestens auch die eigene Leistungskapazität definieren, ggfs. auch die der Kunden), Standort- und Logistikfragen sowie Vorausfestlegungen zur eigenen und der von den Zulieferern zu erwartenden Innovationskraft.

Die obige Aufzählung zeigt nicht nur auf, welche Interdependenzen bestehen; sie soll vor allem darauf verweisen, wie notwendig es ist, ganzheitliche Denkansätze zu entwickeln. Auch dazu gibt es methodische Unterstützungen. Hierzu soll auf die Veröffentlichungen des St. Galler Professors Peter Gómez verwiesen werden.

Analyse und Planung

Strategische Planung befasst sich mit Erfolgspotenzialen und den dazu benötigten Ressourcen. Den wichtigsten Input dazu wird eine Analyse der Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens und seiner wichtigsten (Liefer-)Partner liefern. Ein solches “SWOT-Portfolio” umfasst ausser Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) auch die Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) im Marktumfeld. Hier kann der Controller, dem man oft die für strategische Planungen erforderliche Marktsicht und Marktkenntnis abspricht, jedenfalls einen Beitrag aus seiner Kenntnis der Innenverhältnisse (auch der von Partnerunternehmen) leisten. Die Ressourcen- und Fähigkeiten-Perspektive des Controllers geht ja heute zwangsläufig über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus. Wenn es sich aus seinen sonstigen Aufgaben her entwickeln lässt, wird er die Wirkung dieser Ressourcen und Fähigkeiten durchaus auch im Marktumfeld einschätzen können.

Auch von einer anderen Richtung her kann der Controller einen wichtigen Beitrag leisten. Zwar ist die operative Planung, das Feld, auf dem der Controller routinemässig agiert, von weitgehend vorgegebenen “Gesetzmässigkeiten” bestimmt (Input-Output-Relationen, Kapazitäts- und Kostenwirkungen), und verglichen damit, ist der Grad der Unschärfe und Unsicherheit in der strategischen Planung weit höher. Dabei geht es nicht um das Vorhersagen künftiger Ereignisse, sondern darum, zu bestimmen, was in der Gegenwart zu tun ist, um trotz der Unsicherheiten bestimmte Zielsetzungen zu erreichen. Nun muss aber die Befassung mit Unsicherheit zum Rüstzeug des Controllers gehören. Er wäre sonst nicht in der Lage, mit Wahrscheinlichkeiten umzugehen, denen er in Risikoschätzungen und in der Messung von Versicherungstatbeständen immer wieder begegnet. Diese Sachkenntnis muss genutzt werden. Ein gutes Beispiel dafür – im Kontext der Beschaffung – ist die immer wichtiger werdende Bewertung von Sourcing-Risiken (Währungsschwankungen, Lieferverzug, Qualitätsprobleme, Insolvenzgefahr, Local Content etc.) nicht nur für die Zwecke des Risikomanagements, sondern auch für die Auswahl der richtigen Einkaufsstrategie. Weiss der Controller, wie die Wahrscheinlichkeiten zu bestimmen sind, wird die Unsicherheit eingegrenzt.

Einer Eingrenzung der Unsicherheit dient auch eine weitere Technik, die Szenarioanalyse. Sie macht die Prognose zukünftiger Entwicklungen nachvollziehbar. Dabei wird man in der Regel immer einen base case, einen worst case und einen best case ansetzen, ein Vorgehen, das der Controller im Budgetierungsablauf standardmässig anwendet. Die dazugehörende Sensitivitätsanalyse ist genauso auf die Verhältnisse bei der Überprüfung von Szenarien zu übertragen. Und: Sensitivitäten sind mit “wenn-dann”-Fragen verknüpft. Aus “wenn-dann”-Fragen entstehen letzten Endes auch Strategien – so schliesst sich der Kreis für ein Know-how, das man sehr wohl für die strategische Analyse und Planung vom Controller “abholen” kann. Auch die Wirtschaftlichkeit alternativer Einkaufsszenarien kann der Controller ermitteln.

Die Aufgabe, Strategien zu formulieren – eine Sache des jeweils operativ verantwortlichen Managers – wird der Controller vor allem durch kritisches Hinterfragen begleiten. Umgekehrt wird er intensive Überzeugungsarbeit leisten müssen, wenn das Management die Auffassung vertritt, ohne klar ausgeprägte Strategien auskommen zu können, was bei KMU, die bisher auch ohne solche einen guten Geschäftserfolg hatten, nicht selten der Fall ist. Hier hilft ihm die Beherrschung von Instrumenten wie etwa der “Filterung” von Ideen, die zu Strategien führen sollen, der Einflussgrössenanalyse (“wenn-dann”), die systematische Kontrolle der Prämissen und konkret den Beschaffungsbereich betreffend, das methodische Aufzeigen von Verknüpfungen zu den anderen Geschäftsbereichen und die Quantifizierung dieser Wechselwirkungen.