Liquidität KMU: Planen und steuern in unsicheren Zeiten

Definition von Liquidität und strategischer Liquidität

Liquidität (KMU) bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, seinen laufenden Zahlungsverpflichtungen jederzeit fristgerecht und vollständig nachzukommen.

Für KMU ist Liquidität mehr als nur finanzieller Spielraum: Sie ist die Grundlage für operative Flexibilität und die Sicherstellung der Existenz, besonders in wirtschaftlich unsicheren Zeiten. Das umfasst die Zahlungsfähigkeit gegenüber Lieferanten, Mitarbeitern, Banken und den Staat.

Strategische Liquidität geht über die kurzfristige Zahlungsfähigkeit hinaus und beinhaltet die planvolle Sicherstellung von liquiden Mitteln, um Unternehmensziele nachhaltig zu verfolgen. Dazu gehören:

• Aufbau von Liquiditätspuffern als Reserve für Krisenzeiten
• langfristige Planung von Cashflow, Investitionen und Finanzierungsstrukturen
• Steuerung der Liquidität als strategische Ressource für Wachstum, Innovation und Risikomanagement
• Anpassung der Finanzstrategie an volatile Marktumfelder und Unsicherheiten

Strategische Liquidität ermöglicht KMU, flexibel und langfristig handlungsfähig zu bleiben, auch wenn kurzfristige Marktveränderungen oder Krisen drohen. Mit dem gezielten Aufbau von Liquiditätspuffern und vorausschauendem Cashflow-Management können KMU daher nicht nur einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erreichen, sondern auch massgeblich zur Krisenprävention beitragen.

Risikobehaftetes Marktumfeld für Schweizer KMU

Die aktuelle Nullzinspolitik der Schweizer Nationalbank (SNB) führt auf dem nationalen Geld- und Kapitalmarkt zu sinkenden Fremdkapitalkosten und stärkt zusätzlich den Schweizer Franken als «sicheren Hafen». Zugleich bleiben jedoch die (branchenabhängigen) Exportmargen anfällig. Absatz-, Preis- und Wechselkursrisiken erhöhen sich auch durch die nachteiligen US-Zölle auf viele Schweizer Exporte. Das hierdurch beschriebene aktuelle Risikobild zeigt ein hohes Mass an Volatilität und gestiegener Unsicherheit bei gedämpften Wachstumserwartungen (SNB, 2025).

Vor diesem anspruchsvollen makroökonomischen Umfeld reagieren vor allem KMU häufig mit zunehmender Kostendisziplin im operativen Bereich und selektiven Investitionen im strategischen Bereich, um die Liquidität KMU als strategische Ressource zu erhalten (Raiffeisen Schweiz, 2025).

So investieren vor allem kleinere Schweizer Maschinenbauer eher selektiv in Automatisierung und Digitalisierung ihrer Kernfertigung. Anstelle von Grossinvestitionen liegt der Fokus auf Prozessoptimierung und kundenspezifischen Lösungen (sgv, 2025).

Vorgehensschritte für die erfolgreiche Umsetzung einer strategischen Liquiditätsplanung

1. Datenbasis und Treiber identifizieren

• Sammlung von Ist-Daten über vergangene Zahlungseingänge und -ausgänge (z.B. Kundenforderungen, Lieferantenverbindlichkeiten, Löhne, Steuern, Investitionen)
• Ermittlung von Cashflow-Treibern: z.B. Umsatzentwicklung, Zahlungsziele, saisonale Schwankungen, feste und variable Kosten
• kontinuierlicher Abgleich der tatsächlichen mit geplanten Zahlungsvorgängen

2. Wöchentliche Cashflow-Prognose erstellen

• Abbildung der geplanten Zahlungen Woche für Woche über die nächsten 13 Wochen
• Berechnung der jeweiligen Liquiditätsposition am Ende jeder Woche (Anfangsbestand + Einzahlungen – Auszahlungen)
• Berücksichtigung von Puffer- und Mindestliquiditätszielen zur Risikoabsicherung

3. Rollierender Prozess

• Am Ende jeder Woche wird die Prognose um eine weitere Woche verlängert, sodass immer ein aktueller 13-Wochen-Horizont vorliegt.
• Neu hinzukommende Informationen und Veränderungen (z.B. Zahlungsausfälle, veränderte Lieferbedingungen) werden in die Planung einbezogen.
• Verschiebungen oder Engpässe werden frühzeitig sichtbar, was einen zeitnahen Gegensteuerungsprozess ermöglicht.

4. Szenarien und Stresstests

• Einspielen von möglichen alternativen Szenarien (z.B. Umsatzrückgang, Ausstieg eines Großkunden, steigende Rohstoffpreise)
• Analyse, wie stark die Liquidität KMU unter verschiedenen Annahmen belastet wird
• Ableitung von Maßnahmen, um Risiken zu begrenzen (z.B. Kostenreduzierung, Finanzierungssicherung)

Rollierende, treiberbasierte Liquiditätsplanung

Treiberbasierte Planung bedeutet, dass Liquidität & Ergebnis nicht top-down «geraten», sondern aus wenigen, messbaren Geschäftstreibern abgeleitet werden. Statt also fixe Budgets fortzuschreiben, werden mehrere, zusammenhängende Wirkzusammenhänge modelliert, wie z.B. Absatzmenge × Preis, erklärt den Umsatzerlös, Zahlungsziele in Verbindung mit der durchschnittlichen Debitorenfrist (DSO – Days Sales Outstanding) und den Forderungsbestand erklären die Einzahlungen aus Kundenforderungen.

Für die Umsetzung einer rollierenden, treiberbasierten Liquiditätsplanung empfiehlt sich ein 13-Wochen-Prognose-Horizont als empfohlener Standard, da dieser nah genug ist für Präzision und lang genug für Entscheidungen. Zudem decken 13 Wochen ein volles Quartal ab, was den typischen Zyklus für Mehrwertsteuer, Budget- und Reporting-Anforderungen abdeckt. Darüber hinaus wird es nach etwa drei Monaten auch zunehmend spekulativer. Allein das rollierende Vorgehen in Verbindung mit einem Wochenrhythmus verhindert zudem «Stichtags-Effekte» und hält die Beteiligten in einem fixen und zugleich agilen Takt.

Ein Abweichen vom vorgeschlagenen 13-Wochen-Rhythmus auf einen kürzeren Zeitraum kann jedoch bei sehr knapper Liquidität oder hoher Volatilität angezeigt sein. Ebenfalls könnte ein längerer Zeitraum bei entsprechend ausgeprägter Saisonalität (z.B. im Tourismus, im Bau u.a.) alternativ gewählt werden, allerdings wird es jenseits von drei Monaten eben auch schnell spekulativ.

Bei dieser Liquiditätsplanung werden die folgenden Einzahlungen und Auszahlungen differenziert erfasst:

Zusätzlich zu Ein- und Auszahlungen empfiehlt sich die Abbildung der Finanzierung (z.B. durch die Inanspruchnahme der Kreditlinie bzw. die Rückzahlung aufgenommener Kredite). Für die Einzahlungen kann mit Bandbreiten (Base / Low / High) gearbeitet werden. In jedem Fall gilt ein Abgleich mit der Debitoren-Alters-Liste (Aging) und der auf Wahrscheinlichkeiten beruhenden Auftragspipeline (engl. Order Backlog) als sinnvoll und notwendig.

Ergänzend zum 13-Wochen-Forecast gilt eine treiberbasierte 12- bis 24-Monats-Planung als weiteres Kernelement einer zeitgemässen Liquiditätsplanung in KMU. Als Treiber fungieren dabei neben dem Umsatz (beeinflusst durch Absatzmengen und Absatzpreise sowie Rabatte) auch Wechselkurse, Kosten für Beschaffung/Transport, Energie, Löhne und Zölle/Abgaben. Eine Szenarioplanung sollte mindestens drei Szenarien einbeziehen: Base Case (Fortschreibung der stabilen Entwicklung), Worst Case (Berücksichtigung Downside Risk, z.B. aufgrund von CHF-Aufwertung, Zollausweitung, Exportrückgang) und Best Case (Einbezug von Kostenentlastung, Energierabatten u.a.).

Fallbeispiel

Die AlpenTech AG ist ein produzierendes KMU mit 60 Mitarbeitenden und verkauft seine Produkte überwiegend innerhalb von Europa. Im Finanzbereich wird die Zielsetzung verfolgt, die Liquidität vorausschauend – operativ 13 Wochen, strategisch 12–24 Monate – zu sichern.

1. Treiberübersicht

• Umsatz = Absatzmenge × Preis (je Segment), ggf. FX
• Cost of Goods sold (COGS) = Stückkosten × Menge oder COGS-% vom Umsatz
• Working Capital (WC) bzw. Netto-Umlaufvermögen:
  • Kundenziele (DSO)
  • Lagerreichweite (DIO)
  • Lieferantenziele (DPO)
• strukturelle Cash-Treiber: OPEX (Löhne, Miete), Zins, CAPEX, Dividenden

Berechnungsformeln:

• Kundenforderungen (AR) ≈ Umsatz × DSO/30
• Vorräte (INV) ≈ COGS × DIO/30
• Lieferantenverbindlichkeiten (AP) ≈ COGS × DPO/30
• Veränderung Netto-Umlaufvermögen (ΔWC) = ΔAR + ΔINV – ΔAP
• FCF = EBITDA − Zins − Steuern − CAPEX ± ΔWC

2. Daten der Ausgangssituation (monatlich) und Parameter

• Umsatz CHF 1,2 Mio.; COGS 70%
• wöchentlich durchschnittliche Kundeneinzahlungen 277 000, Lieferantenzahlungen 194 000
• OPEX 250 000; davon Löhne & Sozialabg. 200 000 sowie Miete & Energie 50 000
• Zins 10 000
• CAPEX 50 000
• EBITDA 0,11 → Pre-WC-FCF + 0,05 CHF Mio.
• WC-Parameter: DSO 45 Tage, DIO 40 Tage, DPO 30 Tage
• AR CHF 1,80 Mio., INV CHF 1,12 Mio., AP CHF 0,84 Mio. ⇒ NWC total CHF 2,08 Mio.

Parameter:

3. Prognoserechnung

Die Umsetzung in der nachfolgenden Prognoserechnung in folgenden Schritten (hier Ausschnitt von 4 Wochen) zeigt je Woche Ein-/Auszahlungen, Netto-Cashflow, Anfangs-/Endbestand, Puffer (Tage) und verfügbare Liquidität. Es handelt sich um idealtypische Beispielwerte.

Take-aways

Was sind die Take-aways einer 13-Wochen-Liquiditätsplanung?

1. Treiber rein, Cash raus: Wenige Stellschrauben (DSO/DIO/DPO, COGS-%, Absatz) bestimmen den Liquiditätsverlauf.
2. Doppeloptik: 13 Wochen für Umsetzung & Takt, Ausweitung des Zeithorizonts auf 12 bis 24 Monate für Strategie & Covenants.
3. Messbar & verhandelbar: Zahlungsbedingungen und Bestände liefern oft den grössten sofortigen Cash-Hebel – ohne neues Fremdkapital.

Fazit

Ein sorgfältig konzipierter und implementierter Liquiditätsplan eröffnet Unternehmen ein breites Spektrum an Möglichkeiten. Die Verbesserung der Kreditwürdigkeit erleichtert den Zugang zu Finanzierungen und unterstützt somit Investitionen und Expansionen. Unternehmen sind in der Lage, strategische Entscheidungen zu treffen, die auf soliden finanziellen Grundlagen basieren, und somit ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

So erlaubt eine strategische Liquiditätsplanung eine nachhaltige Unternehmensentwicklung statt kurzfristiger Reaktionen. Die dadurch gewonnene finanzielle Resilienz sorgt für kontinuierliche Existenzsicherung, Stabilität und Wachstum. Dabei gilt, dass vor allem die Unabhängigkeit von externen Kapitalgebern und Krisen die Nachhaltigkeit des eigenen Geschäftsmodells stärkt und vor Insolvenzrisiken schützt.

Zudem gilt, wird die Liquidität KMU gezielt strategisch eingesetzt – etwa für Investitionen in Digitalisierung, Innovation oder Nachhaltigkeitsprojekte –, sichern Unternehmen damit die Wettbewerbsfähigkeit auch ökologisch und sozial.

Quellenverzeichnis

Raiffeisen Schweiz (2025), online: www.raiffeisen.ch/rch/de/ueber-uns/news/rch/kmu-pmi-05-2025.html

SGV – Schweizerischer Gewerbeverband (2025), online: Schweizerischer Gewerbeverband sgv | Dachorganisation der Schweizer KMU | Nummer 1 der Schweizer KMU-Wirtschaft

SNB – Schweizer Nationalbank (2025), online: www.snb.ch/de/publications/communication/press-releases-restricted/pre_20250619_2