Kritikgespräch führen: Kritikgespräche richtig führen
Dr. Matthias K. Hettl
Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.
Kritik zeitnah äussern
Äussern Sie beim Kritikgespräch führen Ihre Kritik beim nach Möglichkeit immer zeitnah, innerhalb der nächsten 24 Stunden. Ihre Kritik sollte unmittelbar auf die Fehlleistung erfolgen. Der zeitliche Bezug zwischen Fehlleistung und Kritik geht sonst allzu leicht verloren; zudem besteht die Gefahr, dass sich der von Ihnen beobachtete negative Aspekt beim Mitarbeiter verfestigt, weiter «aufschaukelt» oder andere Mitarbeiter «angesteckt» werden. Wenn möglich, überschlafen Sie erst einmal das kritikwürdige Verhalten, um einer Überreaktion vorzubeugen.
Bevor Sie das Kritikgespräch starten, sollten Sie Ihre Kritikpunkte schriftlich festhalten, damit Sie im Gespräch nichts Wichtiges vergessen. Hilfreich ist es auch, wenn Sie zum Gespräch Unterlagen wie Sicherheits- oder Arbeitsanweisungen und den Arbeitsvertrag mitnehmen, in dem die Regeln formuliert sind und vom Mitarbeiter unterschrieben wurden.
Kritikgespräch = Vieraugengespräch
Ein Kritikgespräch ist immer ein Vieraugengespräch. Geht es um Kritik, so haben die Augen und Ohren anderer nichts dabei verloren. Erklären Sie Ihrem Mitarbeiter gleich zu Beginn den Anlass für das Gespräch, und formulieren Sie konkret das kritikwürdige Verhalten. Es reicht nicht aus, wenn Sie Ihrem Mitarbeiter erklären, er sei zu unfreundlich zu den Kunden. Ganz konkret werden Sie, beim Kritikgespräch führen, äussern müssen, was genau passiert ist. Sagen Sie: «Der Kunde hat sich vorgestern Abend über eine unfreundliche Behandlung am Telefon beschwert. Sie waren nach dem Einsatzplan zu diesem Zeitpunkt als Einziger am Telefon. Der Kunde meinte, Sie hätten ihm laufend widersprochen, als es um eine Reklamation ging.»
Verbindliche Ziele und Termine
Besprechen Sie einen möglichen Lösungsweg, um die Schwachpunkte auszuräumen. Lassen Sie dabei Ihrem Mitarbeiter den Raum, seine eigenen Ideen zu äussern. Dass ein Mitarbeiter einem Problem bisher kein Augenmerk schenkte, bedeutet nicht, dass er es nicht lösen kann. Vereinbaren Sie ein mess- und überprüfbares Ziel, zum Beispiel: «Ich möchte nicht mehr als maximal eine Kundenbeschwerde zum Thema Freundlichkeit im Monat auf dem Tisch haben. Dazu werden wir in einem Rollenspiel die Situationen noch einmal konkret durchspielen.» Dann legen Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter einen Termin fest, bis zu dem das vereinbarte Ziel erreicht ist. Zu diesem Termin wird dann ein weiteres Gespräch stattfinden, in dem die Zielerreichung besprochen wird. Dieser Termin bietet Ihnen die Chance für qualifiziertes Lob oder auch zusätzliche konkrete Kritikpunkte. Je nach Verlauf des Kritikgesprächs und der gezeigten Einsichtsfähigkeit Ihres Mitarbeiters ist es sinnvoll, auf mögliche disziplinarische Konsequenzen hinzuweisen. Wichtig ist in jedem Fall, dass Sie im Kritikgespräch eine schriftliche Vereinbarung in Form eines Protokolls treffen. Dieses lassen Sie vom Mitarbeiter unterschreiben und geben Sie ihm eine Kopie mit.
Als Leitfaden zum grundsätzlichen Ablauf und zur Durchführung eines Mitarbeitergespräches dienen Ihnen die folgenden Punkte:
1. Einleitung
- Denken Sie daran, dass Höflichkeit und Freundlichkeit unabhängig vom Gesprächsanlass Grundvoraussetzung eines jeden Gespräches sind.
- Gehen Sie auf Ihren Mitarbeiter zu, begrüssen Sie ihn und danken Sie ihm für sein Kommen.
- Überprüfen Sie, ob der Mitarbeiter «gedanklich anwesend» ist. Das können Sie an seiner Körpersprache erkennen, zum Beispiel durch seinen Blickkontakt und eine Ihnen zugewandte Körperhaltung.
- Stellen Sie einen positiven Kontakt her und tragen Sie so zu einem positiven und offenen Gesprächsklima bei.
2. Darstellung des Anlasses
- Stellen Sie den Gesprächsanlass und das Gesprächsziel dar.
- Stellen Sie dar, wie Sie im Gespräch vorgehen werden.
- Nennen Sie den Zeitrahmen.
- Fordern Sie den Mitarbeiter auf, seine Sichtweise darzulegen.
3. Die Sichtweise des Mitarbeiters
- Idealerweise haben Sie den Mitarbeiter bei der Vereinbarung des Gesprächstermins veranlasst, sich selbst vorzubereiten.
- Geben Sie ihm jetzt die Gelegenheit, seine Sichtweise darzustellen.
- Unterbrechen Sie ihn in diesem Gesprächsabschnitt nicht, sondern machen Sie sich Notizen zu Punkten, auf die Sie später eingehen werden.
- Fragen Sie jedoch nach, wenn Sie etwas nicht verstanden haben.
- Seien Sie offen für die Sichtweise des Mitarbeiters, und versuchen Sie diese nachzuvollziehen.
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4. Ihre eigene Sichtweise
- Stellen Sie nun Ihre eigene Sichtweise dar, indem Sie seine Ausführungen bestätigen, korrigieren, weiterführen oder ergänzen.
5. Frustrationen abbauen
- Geben Sie dem Mitarbeiter Gelegenheit, gegebenenfalls seinen Gefühlen angemessen «Luft zu machen».
- Achten Sie hier nicht unbedingt auf Sachlichkeit, sondern akzeptieren Sie einen gewissen Grad von Emotionalität in seinen Ausführungen.
- Kommentieren Sie diese Äusserungen nicht.
- Leiten Sie zum Kerngespräch über.
6. Das sachliche Kerngespräch
- Arbeiten Sie die Unterschiede zwischen Ihren Sichtweisen heraus.
- Suchen Sie gemeinsam nach Ursachen für diese unterschiedliche Betrachtungsweise.
- Suchen Sie nach Lösungen, wie Sie das Gesprächsziel erreichen.
- Reden Sie nicht um den «heissen Brei» herum, sondern bringen Sie Ihre eigene Meinung deutlich zum Ausdruck und beziehen Sie Stellung.
- Seien Sie so flexibel, Ihre eigene Meinung zu ändern, wenn sich im Gespräch entsprechende Aspekte ergeben.
- Fassen Sie zusammen und sichern Sie Zwischenergebnisse.
- Behalten Sie Ihr Gesprächsziel im Auge.
7. Kritikgespräch führen – Abschluss des Gesprächs
- Fassen Sie alle wichtigen Punkte noch einmal kurz zusammen.
- Vereinbaren Sie Ergebnisse und halten Sie diese schriftlich fest.
- Gehen Sie nach Möglichkeit konstruktiv auseinander und bekräftigen Sie Ihr Vertrauen in die weitere Zusammenarbeit.
Im Nachgang zum Gespräch stellen Sie sich die folgenden Fragen:
- Welche Massnahmen müssen Sie veranlassen?
- Welche Gesprächsziele haben Sie erreicht?
- Welche neuen Erkenntnisse haben Sie über Ihren Mitarbeiter und die Situation gewonnen?
- Was sollten Sie bei zukünftigen Gesprächen beachten?
- Haben Sie sich im Gespräch richtig verhalten, was würden Sie beim nächsten Mal anders machen?
- Hat Ihr Gesprächspartner Einsichtsfähigkeit gezeigt?
