Führen: Führen von Führungskräften

Verantwortungsbereich klar definieren und übergeben

Eine Führungskraft muss ganz genau wissen, in welchem Rahmen sie eigenständig Entscheidungen treffen kann und soll. Deswegen ist eine möglichst klare Definition des Verantwortungsbereichs zwingend notwendig. Das bedeutet insbesondere, dass die Führungskraft genau wissen muss,

• bei welchen Entscheidungen Sie erwarten, nochmals konsultiert zu werden
• und bei welchen Entscheidungen Sie der Führungskraft komplett freie Hand lassen

Die Übergabe der Verantwortung bedeutet zwangsläufig, dass einige Dinge anders gemacht werden, als Sie es getan hätten. Vor allem bedeutet es, dass Fehler auftreten werden, die Sie möglicherweise für unnötig oder vermeidbar ansehen.

Wenn die geführte Führungskraft selbst oder ihre Mitarbeiter Fehler machen, müssen Sie der Führungskraft und ihrem Team den Rücken stärken. Selbstverständlich sind Fehler im Nachgang immer daraufhin zu bewerten, welche Fehlerursachen vorlagen und wie diese in Zukunft vermieden werden.

Sollten dabei Fehler auftreten, die deutlich über das akzeptable Mass hinausgehen, ist nicht nur die geführte Führungskraft dazu zu befragen. Auch Sie müssen Ihre eigene Rolle hinterfragen und prüfen, ob Sie demjenigen entweder zu viel Verantwortung übergeben oder Ihre Führungsverantwortung vernachlässigt haben, weil Sie nicht regelmässig einen Blick auf dessen Arbeit geworfen haben.

Beim Führen von Führungskräften muss immer auch die Verantwortung übergeben werden. Doch unabhängig davon, wie viel wir delegieren, als hierarchisch übergeordnete Führungskraft sind Sie immer verantwortlich für das, was Ihre Mitarbeiter tun. 

Über Ziele und Ergebnisse führen & Erwartungen klar definieren

Wenn Sie Verantwortung übergeben, dann muss der geführten Führungskraft auch klar sein, was sie mit der Verantwortung eigentlich tun soll also welche Ziele sie erreichen soll.  Grundsätzlich ist die Führung über Ziele die beste und effektivste Führungsmethode. Daher sollten Sie:

• Ihren Führungskräften klare Ziele geben bzw. mit diesen vereinbaren, die sie dann mit ihren Teams erreichen sollen
• ganz klare Erwartungen formulieren, die Sie sowohl an die Führungskraft selbst als auch an deren Mitarbeiter und Team haben

Doch mit der Definition von Zielen und Erwartungen ist es nicht getan. Geben Sie den geführten Führungskräften genügend Chancen, sich mit Ihnen auszutauschen und fordern Sie regelmässige Updates zum Arbeitsfortschritt, zu Herausforderungen und Erfolgen.

Viele meiner Executive Coaching Coachees in hohen Führungspositionen beklagen sich häufig darüber, dass sie ihre eigene Führungskraft zu wenig zu sehen bekommen. Sie suchen diese Gespräche, um den gegenseitigen Abgleich zu Zielen und Fortschritten, zu Veränderungen und Strategien zu erhalten. Doch oft tappen sie im Dunkeln, weil sie ihren Chef nicht zu greifen bekommen. Und wenn, dann lädt dieser nur weitere Aufgaben ab, ohne ihnen auch nur 15 Minuten zuzuhören.

Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter – die Führungskräfte – genügend Gelegenheit haben, mit Ihnen zu sprechen. Und das bedeutet vor allem, dass die Führungskräfte sprechen und nicht Sie.

Kein direkter Durchgriff auf Mitarbeiter – aber natürlich können Sie mit jedem Mitarbeiter sprechen!

Ein heikler Punkt der „Sandwich-Führungskraft“ ist der Umgang mit den Mitarbeitern, die von Ihren Führungskräften geführt werden. Diese Mitarbeiter gehören natürlich zu Ihrem Verantwortungsbereich, doch werden sie nicht mehr direkt von Ihnen geführt.

Die Führungsverantwortung liegt bei der Führungskraft, z.B. dem Abteilungs- oder Teamleiter, nicht bei Ihnen. „Darf ich dann nicht mehr mit den Mitarbeitern sprechen?“, fragt sich so manche Führungskraft die andere Führungskräfte führt. Und weiter: „Das ist doch Quatsch! Wir pflegen flache Hierarchien, wir legen Wert auf offene Kommunikation und Transparenz. Mitarbeiter haben keine Hemmungen, mit Führungskräften auf oberster Ebene zu sprechen – und jetzt soll ich das nicht tun?“

Ja, das ist richtig! Es geht nicht darum, jeglichen Kontakt zwischen höheren Führungsebenen und Mitarbeitern zu vermeiden. Überhaupt nicht. Es geht darum, dass die eigentliche Führungskraft nicht übergangen werden darf. Wenn Sie einer Führungskraft Verantwortung und zu erreichende Ziele übergeben haben, dann wird sich diese Führungskraft (hoffentlich) genau überlegen, wie sie diese Ziele erreicht und die Verantwortung nutzt.

Sie werden vermutlich nicht genau wissen, wie diese Führungskraft vorgehen wird. Wenn Sie nun direkt mit Mitarbeitern sprechen und diesen Mitarbeitern Aufträge übergeben, Anweisungen erteilen oder die Vorgehensweise über den Haufen werfen, entmachten Sie den eigentlich zuständigen Vorgesetzten. Damit bringen Sie sowohl die Mitarbeiter als auch deren Führungskraft in eine miserable Position.

Mitarbeiter werden sich fragen, was ihre Führungskraft eigentlich zu melden hat.

Manche Mitarbeiter werden gar so weit gehen, dass sie unangenehme Entscheidungen der eigenen Führungskraft nicht mehr befolgen, sondern zu Ihnen kommen, um durch Sie eine andere Entscheidung herbeizuführen. Um es ganz klar zu sagen: Ja, bitte sprechen Sie weiterhin gerne mit jedem Mitarbeiter des Unternehmens. Unabhängig von Ihrer Hierarchiestufe. Eine hierarchiefreie Kommunikation und enger Kontakt über alle Stufen hinweg ist extrem wichtig, um schnell handeln zu können.

Aber Sie dürfen die Rolle der zuständigen Führungskraft nicht durch direkte Anweisungen an Mitarbeiter untergraben. In Ausnahmefällen kann es angebracht sein, dass Sie mit einem Mitarbeiter direkt eine Vereinbarung treffen. Sie sollten dann aber

1. sehr genau wissen, welche Pläne der Vorgesetzte eigentlich hatte und
2. den Vorgesetzten sofort darüber informieren, was sie vereinbart haben. Die Führungskraft darf auf keinen Fall erst durch den Mitarbeiter davon erfahren. Ansonsten wird seine Autorität als Führungskraft ausgehöhlt.
3. Bitte im Umgang mit Mitarbeitern nicht „dazwischengrätschen“ und dadurch die Führungskraft übergehen
4. Eigenen Führungsstil zulassen

Erwarten Sie bitte keine „Mini-Me“-Ausführung Ihrer Person, sondern lassen Sie denjenigen seinen Führungsstil entwickeln und leben. Natürlich muss dessen individueller Führungsstil zur Führungskultur, Fehlerkultur und Unternehmenskultur passen. Das ist ziemlich klar.

Aber Ihre Führungskraft muss ihren eigenen Stil finden und leben dürfen. Manches davon wird Ihnen gut gefallen, bei anderen Führungsstilen werden Sie denken „das funktioniert niemals“. Um dann überrascht festzustellen, dass es hervorragend funktioniert und die Mitarbeiter motiviert.

Gut möglich, dass es nicht funktioniert hätte, wenn Sie es so versucht hätten. Aber da Ihre Führungskraft ein anderer Mensch, Charakter, „Typ“ ist, werden bei demjenigen andere Dinge funktionieren. Umgekehrt ist es wahrscheinlich, dass Vorgehensweisen, die Sie erfolgreich gemacht haben, nicht von den Führungskräften kopiert werden können (und sollten) – weil Sie eben auch ein individueller Typ sind.

Sie müssen deswegen immer wieder vorsichtig sein,wenn Sie Ihre geführten Führungskräfte bewerten. Achten Sie primär darauf, ob derjenige seine Ziele erreicht (zu denen sowohl harte Ziele wie auch weiche Ziele – z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung – gehören sollten) – und nicht so sehr darauf, ob derjenige so agiert, wie Sie etwas gemacht hätten. Die Fähigkeit, die Sie dafür ganz besonders benötigen, ist die der coachenden Führung! 

Selbst als Vorbild agieren – noch viel wichtiger, als auf der Teamleiter-Ebene

Führungskräfte müssen Vorbilder sein. Das wissen wir alle. Als Führungskraft anderer Führungskräfte hat diese Anforderung jedoch eine noch viel grössere, direkte Bedeutung: Natürlich muss ein Abteilungs- oder Teamleiter ein Vorbild für seine Teammitglieder sein. Er muss pünktlich zu Meetings erscheinen, offen mit Kritik umgehen, Firmenregeln vorbildlich einhalten, die Reisekostenabrechnung termingerecht abgeben.

Als Führungskraft von Führungskräften sind Sie jeden Tag das lebende Beispiel und Vorbild für die Führungskultur des Unternehmens:

• Wenn Sie Mitarbeitergespräche als Zeitverschwendung ansehen, dann werden es die von Ihnen geführten Führungskräfte vermutlich auch so sehen
• Wenn Sie sich keine Zeit für einen regelmässigen Jour-fixe mit Ihren Führungskräften nehmen, werden diese möglicherweise ebenfalls zu wenig mit ihren Mitarbeitern kommunizieren
• Wenn Sie Kritik immer in Form eines Frontalangriffs äussern, dann werden die Führungskräfte dies bei deren Mitarbeitern ebenfalls so machen

Deswegen ist es umso wichtiger, dass Sie vorbildlich führen – denn so wie Sie führen, werden es 70 – 90% der von Ihnen geführten Führungskräfte ebenfalls machen. Es wird einige geben, die gerade deswegen, weil Sie nicht vorbildlich führen, noch umsichtiger mit den eigenen Mitarbeitern umgehen. Doch Sie machen es denen umso schwerer und im Zweifelsfall geben diese Führungskräfte ihre guten Vorsätze irgendwann auf – weil sie von Ihnen das Gegenteil vorgelebt bekommen.

Und unsere Umgebung hat, trotz aller guten eigenen Vorsätze, immer eine massive Wirkung auf uns und unser Verhalten. Führen Sie daher vorbildlich. Der Gedanke an den kategorischen Imperativ ist hier angebracht.

Feedback durch Führungskraft einfordern

Leben Sie Ihren Führungskräften vor, dass man nur dann besser wird, wenn man sich selbst regelmässig auf den Prüfstand stellt. Fordern Sie daher regelmässig und aktiv Feedback von den durch Sie geführten Führungskräften ein. Direkt – Unverblümt – Schonungslos.

Was bringt es Ihnen, wenn Sie glauben, wirklich gut zu führen – und in Wirklichkeit machen Ihre Mitarbeiter regelmässig einen Vergleich zwischen Ihnen und Stromberg? Was bringt es Ihnen, wenn Sie denken, dass Sie Ihren Mitarbeitern Verantwortung übergeben – und in Wirklichkeit all Ihre Führungskräfte den Eindruck haben, für jede Kleinigkeit Ihre Zustimmung einholen zu müssen? Nichts!

Klarheit über übergeordnete Ziele

„Ziele? Darüber haben wir ja schon in Punkt 2 gesprochen. Warum kommt das nochmals?“ Weil es jetzt darum geht, dass Sie Ihren Mitarbeitern Orientierung und einen Ausblick geben, wo die Reise des gesamten Bereiches oder Unternehmens hingehen soll. 

Geben Sie Ihren Mitarbeitern einen Ausblick über langfristige Ziele: Sie sitzen hoffentlich häufig mit Ihren eigenen Vorgesetzten zusammen, erarbeiten in Workshops neue Strategien und bewerten die Veränderungen in der Branche, um Ihren Bereich sowohl kurz- als auch langfristig richtig aufzustellen. Diese Pläne, diese Gedanken, diese Strategien müssen auch die von Ihnen geführten Führungskräfte kennen.

Denn je klarer das übergeordnete Bild und Ziel ist, desto besser können die Führungskräfte in ihrem Verantwortungsbereich daran arbeiten, diese Ideen und Pläne zu unterstützen. Im besten Fall arbeiten Sie gemeinsam in ihrem Führungskreis (also allen, von Ihnen geführten Führungskräften und Sie selbst) daran, konkrete Pläne zu entwickeln, mit denen sie alle gemeinsam die Unternehmensziele unterstützen und erreichen können.

Die fehlende Klarheit darüber, was die Unternehmensleitung eigentlich will und welche übergeordneten Ziele erreicht werden sollen, ist einer der am häufigsten genannten Gründe für Demotivation sowohl von Führungskräften als auch Mitarbeitern. In der Welt, in der wir aktuell leben, ist es immer schwieriger, langfristige Vorhersagen zu machen.

Das darf aber nicht bedeuten, dass man keine langfristigen Strategien verfolgt. Das immer als “chinesische Amazon-Kopie“ bezeichnete Unternehmen Alibaba hat folgende Strategie: „Unser Ziel ist es, die Infrastruktur der Zukunft des Handels aufzubauen. Wir stellen uns vor, dass sich unsere Kunden auf Alibaba treffen, dort arbeiten, dort leben. Grösse oder Macht sind nicht unser Ziel. Wir wollen ein gutes Unternehmen sein, das für mindestens 102 Jahre besteht.“

Sie können von Alibaba halten was Sie wollen – aber zeigen Sie mir bitte ein Unternehmen, das offen kommuniziert, mindestens 102 Jahre existieren zu wollen! Das ist langfristiges Denken. Das ist eine Vision. Das sind Ziele, die Sie mit Ihren Führungskräften diskutieren können – um mit ihnen gemeinsam zu entscheiden, wie jede einzelne Führungskraft mit ihrem jeweiligen Team einen kleinen, aber wichtigen Baustein zu diesem Ziel beitragen kann.

Fazit: Wie führe ich Führungskräfte?

Wir sehen anhand der verschiedenen Schritte zur Führung von Führungskräften, dass Sie eine sehr wichtige Rolle dabei spielen, das Leben und die Arbeit einer grossen Anzahl von Menschen zu beeinflussen. Je besser Sie dafür sorgen, dass Ihre Führungskräfte gut führen, desto mehr werden Sie gemeinsam erreichen.