01.09.2020

Führungsstärke: Leadership in Zeiten der Krise

In herausfordernden Zeiten sind Führungskräfte und ihre Führungsstärke besonders gefordert. Einen guten Kapitän erkennt man erfahrungsgemäss auch erst, wenn man durch den Sturm segelt. Gerade in unsicheren Zeiten kommt es auf die Führung an.

Von: Matthias K. Hettl   Drucken Teilen  

Dr. Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.

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Führungsstärke

Schlechte Mitarbeiterführung

Eine schlechte Mitarbeiterführung kann erheblichen Schaden verursachen insbesondere in den aktuellen Zeiten, in denen Mitarbeiter Orientierung brauchen, um wieder Mut zu fassen und Zuversicht zu gewinnen.

Mangel an Vertrauen

Eine aktuelle globale Studie der internationalen Personalberatungsfirma Odgers Berndtson (Link zur Studie) vom 12. März 2020 kommt zu dem Schluss, dass nur 15% der Führungskräfte glauben, dass die oberste Top-Führungskraft, der CEO, ihr Unternehmen für den Erfolg positioniert hat. Das zeigt einen eklatanten Mangel des wichtigsten Kapitals im Unternehmen auf, nämlich Vertrauen. Dieser Mangel in das Vertrauen ist besonders alarmierend, denn 95% der Führungskräfte glauben auch, dass der Umgang mit Störungen, einschliesslich unerwarteter Ereignisse wie Pandemien, Klimawandel und sich ständig weiterentwickelnder Technologie, heute für den Erfolg von Unternehmen von entscheidender Bedeutung ist. 

Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen?

Die aktuellen Herausforderungen, vor denen Unternehmen stehen, erfordern eine Weiterentwicklung der Führung, ein Umdenken und eine Veränderung ihrer Fähigkeiten. Steve Potter, CEO von Odgers Berndtson U.S., erklärt in der Studie: «Als Unternehmen haben wir natürlich darüber nachgedacht, was dies für uns bedeutet und nehmen Veränderungen durch den Einsatz künstlicher Intelligenz, durch die Preisgestaltung, durch zusätzliche Führungs- und Unternehmensangebote und durch andere Dienstleistungen vor, von denen unsere Kunden bei ihren Innovationen für die Zukunft profitieren.

Wie können Sie als Führungskräfte mit Führungsstärke sicherstellen, dass Sie sich erfolgreich der Herausforderung stellen, durch Krisen zu führen. Fragen Sie sich, ob Sie bereit sind, Ihr Team durch die aktuelle COVID19-Pandemie und ihrer wirtschaftlichen Folgen zu führen.

Menschen sind nicht einfach zu beeinflusssen

Sie sollten berücksichtigen, dass Menschen grundsätzlich nicht so einfach zu beeinflussen sind, wie wir uns das vorstellen, denn Ihre Mitarbeiter halten an ihren aktuellen Überzeugungen fest. Sie sind in ihren bewährten Routinen verhangen. Es ist durchaus schwierig Menschen davon zu überzeugen, Schutz vor einem herannahenden Sturm zu suchen, wenn das Wetter im Moment gut ist und vom azurblauen Himmel die Sonne strahlt.

Bei der aktuellen COVID-19-Pandemie ist Ihnen vielleicht auch aufgefallen, dass Menschen anfangs eher zögerten, Sicherheitsvorgaben wie soziale Distanz und Selbstisolierung zu befolgen, obwohl sie sich durch dieses Verhalten in Gefahr begeben haben. Das lag zum Teil daran, dass sie niemanden krank gesehen haben aber auch dass sie die potenziellen Gefahren einer globalen Pandemie verleugnet bzw. massiv unterschätzt haben. Dieses Verhalten hat sich erst dann geändert, als sie die dramatischen Bilder aus Italien mit den vielen Leichensärgen gesehen haben.

Für Sie als Führungskraft gilt deshalb, dass Sie informiert bleiben und sich auf valide und glaubwürdige Informationen stützen müssen. Das heisst, holen Sie sich Ihre Informationen aus verschiedenen Quellen. Dann können Sie erkennen, ob ähnliche Warnungen auf unterschiedlichen Kanälen verbreitet werden. Wichtig ist auch, dass Sie überlegen, was sie wann an wen in Ihrem Team weitergeben. Es geht hier um grösstmögliche Konsistenz. Das bedeutet wiederum, dass Sie mehrfach das Gleiche sagen müssen, bis man Ihnen «glaubt», gemeint ist, bis man Ihren Worten Vertrauen schenkt.

Situativ angepasst führen

Denken Sie daran, dass von Ihnen erwartet wird, dass Sie sich in einer Krise auch schnell anpassen. Es kann durchaus sein, dass Ihre erste Reaktion in ein paar wenigen Stunden mit dann neuen Erkenntnissen zu neuen Einschätzungen führt und Sie müssen etwas ändern. Das bedeutet, dass Sie relativ schnell Ihre Einschätzung überprüfen und gegebenenfalls Ihre Strategie des Vorgehens ändern und anpassen müssen, wenn neue Informationen das erfordern.

Die Umfeldentwicklung ist sehr volatil, und damit ändern sich Geschäftsabläufe teilweise ebenso schnell. Sie müssen angepasst werden. Gerade hier ist Ihre Fähigkeit und Bereitschaft gefragt, diese Entwicklung zu gestalten und diesen Veränderungsprozess zu koordinieren. Zudem müssen Sie sich auf die wesentlichen Dinge konzentrieren und werden dabei schnell erkennen, was wirklich wichtig ist und was nicht.

Aktuell in der COVID-19-Krise kann man verfolgen, dass z.B. Bildungsanbieter, Fitnessstudios oder Yogastudios in rasender Geschwindigkeit Online-Livestreaming-Kurse anbieten. Restaurants haben sich auf einen reinen Abhol- und Lieferservice eingestellt. Automobilzulieferer und Automobilhersteller steigen in die Produktion von Schutzmasken ein. Zudem arbeiten Mitarbeiter entweder zu 100% oder im Schichtbetrieb im Homeoffice.

Eine abrupte Änderung Ihrer Geschäftsabläufe ist schon unter optimalen Bedingungen nicht einfach. Zudem erfordert die Führung über die Distanz ganz neue Ansätze und Vorgehensweisen. Es ist etwas anders in einer virtuellen Büroumgebung zu führen, als einfach durch den Bürogang zu gehen und den Kollegen mit allen Sinnen wahrzunehmen.

Es ist möglich, dass Sie Ihr Team engagiert und verbunden mit Ihrem Unternehmen halten. Dazu müssen Sie einen täglichen Check-in-Call für alle Mitarbeiter durchführen, der alle abholt und in kurzen 15 bis 20 Minuten alle «onboardet». Das ist genauso wie bei einem agilen Srum-Team. Zudem müssen Sie Teammeetings und individuelle Einzelgespräche organisieren. Ihre Rolle ist dabei, dass Sie Ihrem Team ein Gefühl der Bedeutung und ein Gefühl der Kontrolle geben. Dies erreichen Sie dadurch, indem Sie auf Projektfortschritte hinweisen oder den Status zu Kundenanfragen und einen Ausblick über geplante Massnahmen geben. So schlussfolgert der bekannte Forscher und Bestsellerautor Marcus Buckingham: «Die besten Führer nehmen die Angst und verwandeln sie in Vertrauen.»

Basis – organisatorische Führungsgrundlagen schaffen

Zur Führung eines Unternehmens bedarf es organisatorischer Rahmenbedingungen. Diese unterstützen im besten Fall Sie als Führungskraft im Hinblick auf ein flexibles und stabiles Management Ihrer Aufgaben. Denn die Entscheidungsgeschwindigkeit, die Verfügbarkeit der notwendigen Informationen, die Zugriffsmöglichkeit auf Mitarbeiter, die Kommunikationswege etc. werden durch die Ablauf- und die Strukturorganisation stark beeinflusst.

Ihre Organisations- und Führungskultur sowie der organisatorische Reifegrad entscheiden mit darüber, welchen Führungsstil Sie praktizieren, um eine Krise erfolgreich zu überwinden. So verzögert eine bürokratische Ablauforganisation Entscheidungen, wenn Sie als Führungskraft bürokratische Zeitfresser nicht beseitigen, indem Sie kurzfristig Richtlinien und Hierarchien ausser Kraft setzen und Vorgänge simplifizieren. Erst dann ist es Ihnen möglich, die Entscheidungsgeschwindigkeit Ihres Unternehmens deutlich zu erhöhen.

In der Praxis hat es sich gezeigt, dass eine Reihe von organisatorischen Voraussetzungen die Flexibilität und Schnelligkeit in einem Krisenfall deutlich positiv beeinflussen. Diese sind projektbezogenes Arbeiten, eine ausgeprägte Kontrollintensität und die Zentralisierung von Entscheidungskompetenz.

Krisensituationen zeichnen sich in einem Unternehmen im Wesentlichen dadurch aus, dass es sich um eine ausserhalb des Tagesgeschäfts stehende, einmalige, von Personen aus verschiedenen Hierarchieebenen innerhalb und ausserhalb des Unternehmens zu lösende Aufgabe handelt. Daher liegt es auch nahe, schon erfolgreich praktizierte Strukturen und Abläufe aus dem Projektmanagement auf diese Herausforderung anzuwenden. Projektpläne, die Detaillierung von Arbeitsschritten mit Start- und Endterminen, die Benennung von Verantwortlichen und die Formulierung von Zielen und Meilensteinen sind wesentliche Elemente eines Projektablaufs.

Ziele formulieren und Ergebnisse überwachen

Ziele zu formulieren ist das eine. Die Erreichung dieser ist die Herausforderung und muss eng gemonitort werden. Denn Krisenentscheidungen werden in der Regel von den mittelbar und unmittelbar Betroffenen als unangenehm empfunden, da diese mit den gewohnten Abläufen und Strukturen brechen. Je grösser, unüberschaubarer und komplexer eine Organisation ist, desto mehr birgt diese Ausgangslage die Gefahr in sich, dass Entscheidungen auf dem Weg durch die Organisation und die Abläufe verwässert, verzögert und blockiert werden.

Um dies zu verhindern, ist eine hohe Kontrollintensität, gerade zu Beginn der notwendigen Massnahmen, unabdingbar. Nur so stellen Sie in Ihrem Krisenunternehmen sicher, dass es zu einer konsequenten Umsetzung und Abarbeitung der Massnahmen kommt. Gerade bei Unternehmen, deren Organisationseinheiten im Vorfeld der Krise dezentral und an der langen Leine geführt wurden, ist dies ein Kulturschock, der erheblichen Widerstand in der Organisation hervorrufen kann.

Eine entsprechende Kontrollintensität ist besonders in der Anfangsphase der Krise wichtig. Zu diesem Zeitpunkt werden die Entscheidungen getroffen und Massnahmen eingeleitet, welche die grössten Veränderungen bewirken. Beispielsweise befindet sich das Krisenunternehmen in der turbulenten Phase einer Sanierung. Eine Vielzahl von Aufgaben ist zeitgleich zu erledigen, Mitarbeiter und damit Organisationswissen sind weniger verfügbar oder verlassen, beispielsweise durch Kurzarbeit oder Entlassung, krisenbedingt das Unternehmen. Dieser Verlust an Wissen erschwert die Verteilung und Umorganisation der Aufgaben und die Kontrolle der Ergebnisse und macht es insbesondere erforderlich, die Massnahmenumsetzung und Zielerreichung zu kontrollieren.

Zentralisierung der Entscheidungen

Die Abläufe sind daher zumindest für den Zeitraum der Krise innerhalb der Organisation so zu gestalten, dass diese höhere Kontrollintensität gegeben ist. Eine derartige Kontrollintensität ist Ausdruck einer engen Mitarbeiterführung in der heissen Phase der Krise. Bei der Zentralisierung von Entscheidungskompetenz werden krisenrelevante Entscheidungen, zwar unter Beteiligung, aber letztlich von einer einzelnen Person oder einer kleinen Personengruppe getroffen.

Dies führt zu einer Konzentration von Entscheidungsmacht und ist mit einer Reihe von Vor- und Nachteilen verbunden. Die Entscheidungsgeschwindigkeit wird durch diese Konzentration deutlich erhöht. Umfassende und langwierige Abstimmungsprozesse entfallen. Auf der anderen Seite birgt diese Zentralisierung die Gefahr, dass auch Fehlentscheidungen mangels ausreichender Kontrollmechanismen schneller zum Tragen kommen, als dies bei mehrstufigen Entscheidungsprozessen der Fall ist. In diesem Fall ist die sorgfältige Vorbereitung von Entscheidungen besonders wichtig.

Mitarbeiterführung in der Krise

Unter Führung im eigentlichen Sinn ist die Mitarbeiterführung zu verstehen. Für Sie als Führenden stellt sich die Frage, wie Sie mit den Betroffenen und Beteiligten einer Krise, also im Wesentlichen Ihren Mitarbeitern, umgehen, damit alle auf das Ziel einer Rettung des Unternehmens hinarbeiten.

Zunächst sind Sie als Führungskraft bei der «Führung nach innen» mit Ihren Mitarbeitern beschäftigt. Diese fürchten um ihre Arbeitsplätze, wissen, dass eine Krise wahrscheinlich mit Personalreduzierungen einhergeht, und fürchten im Extremfall den Eintritt der Insolvenz und Schliessung des Unternehmens. In diesem Klima der Unsicherheit und Instabilität müssen Sie Veränderungen bewirken und Ihre Mitarbeiter für die Umsetzung der erforderlichen und meist schmerzhaften Massnahmen gewinnen.

Als Führungskraft haben Sie in dieser Situation drei Instrumente, die Sie zur Zielerreichung einsetzen können. Das ist zum einen Ihr praktiziertes Führungsverhalten, zum anderen die Art Ihrer Kommunikation und drittens der Einsatz symbolhafter Handlungen.

Praktiziertes Führungsverhalten

Bei Ihrem praktizierten Führungsverhalten geht es um eine Einordnung beziehungsweise um die Auswahl des «richtigen» Führungsverhaltens aus einer breiten Palette an Möglichkeiten. Die intensive Betrachtung der Kommunikation ist wichtig, weil sie einerseits ein wichtiges Element der Führung ist. Ausufernde, im Unternehmen und im Markt als Gerüchte umlaufende Informationen gefährden andererseits den Erfolg Ihrer Bemühungen. Unter symbolhaften Handlungen sind die von Ihnen bewusst durchgeführten Handlungen zu verstehen, die das Ziel haben, Ihren Mitarbeitern die Notwendigkeit und noch viel wichtiger die bereits eingeleiteten Veränderungen anschaulich zu verdeutlichen.

Bestandsgefährdung

Im Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) findet sich der Begriff der «Bestandsgefährdung». Der Begriff ist in der Tat für eine definitorische Festlegung der Krise ein sinnvoller Ansatz. Eine potenzielle Krise in einem Unternehmen oder einer Organisation ist nach diesem Verständnis ein Vorgang, dessen Risikopotenzial den Bestand des Unternehmens bzw. der Organisation existenziell oder in Teilen gefährdet.

Das Erstaunliche und auch Bezeichnende an einer Krise ist, dass einerseits ein katastrophaler Vorgang nicht zwangsläufig in eine Krise führen muss, weil die Pläne gut greifen, andererseits eine scheinbare Kleinigkeit ein Unternehmen existenziell erschüttert oder an den Rand des Abgrunds führen kann.

So hat der terroristische Anschlag auf Charlie Hebdo am 7. Januar 2015 in Paris die französische Satirezeitschrift erschüttert, aber keineswegs in eine Existenzkrise geführt. Im Gegenteil, es gingen ein Gewinn von über 20 Millionen Euro und zusätzlich viele Spenden ein.

Elchtest-Debakel

Oder erinnern Sie sich an den gegensätzlichen Vorfall bei Mercedes-Benz im Zusammenhang mit einem umgestürzten A-Klasse-Modell. Die Krise wurde durch eine kommunikative Fehlleistung des Unternehmens ausgelöst, weil ein Unternehmenssprecher eine Reporterfrage folgendermassen beantwortete: »Der Vorstand hält es nicht für notwendig, ein offizielles Statement abzugeben, bloss weil irgendwo ein Auto umgekippt ist.» Die Reportermeldung mit dem später richtungsweisenden Wort «Elchtest» löste bei Mercedes-Benz eine Krise aus, zumindest wurde der Vorgang nach dem «Wachwerden» als Chefsache und Krisenangelegenheit behandelt. Ein kleiner Vorfall mit grosser Wirkung.

Genau das ist auch der entscheidende Punkt, die Wirkung. Bei einem betroffenen Menschen oder in der Familie geht es um die ganz persönliche Wirkung, eben um die sprichwörtliche Betroffenheit. Der Mensch befindet sich in einer krisenhaften persönlichen Ausnahmesituation und benötigt möglicherweise eine psychosoziale Krisenintervention.

In einer Organisation geht es um die entgegengesetzte Richtung, um die Aussenwirkung. Und damit haben wir die «rote Linie» auf dem Weg in die Krise erreicht. Ein kritisches Ereignis im Business wird letztlich erst zu einer Krise, wenn die Öffentlichkeit davon erfährt. Öffentlichkeit können auch die Mitarbeiter bzw. die Belegschaft sein. Krisenmanagement ist somit in der Folge vor allem auch Kommunikationsmanagement.

 

1. Hat die Öffentlichkeit Kenntnis? Auch Mitarbeiter sind Öffentlichkeit
2. Ist der Vorfall spektakulär? Managerverfehlung bewegen die Medien, kriminelle, gesellschaftliche oder anderweitige Verfehlung, besonders auch die allgemeine Öffentlichkeit.
3. Gibt es schuldhaftes Versagen? Wenn ja, erfolgt schnell die Forderung nach personeller Ablösung.
4. Ist eine Marke, ein renommiertes Unternehmen betroffen? Wenn ja, dann besteht Gefahr für das gesamte Portfolio.
5. Ist der Vorfall der Öffentlichkeit wirklich wichtig, oder pushen nur die Medien? Es gibt (auch spektakuläre und reputationsschädigende) Vorfälle, die durch Medien gepusht werden, aber der Öffentlichkeit nicht besonders wichtig sind.
6. Wurden öffentliche Gelder veruntreut? Ein Dauerthema für Steuerzahler- und Interessensverbände, das jedoch der Öffentlichkeit meistens nicht wichtig ist, da keine unmittelbare persönliche Betroffenheit besteht.
7. Sind Menschen, insbesondere Babys und Kleinkinder betroffen? Das ist der «GAU» schlechthin bei Produktkontamination oder aufgrund von technischem Versagen.
8. Gibt es Verletzte oder Tote? Je mehr Verletzte und Tote, desto grösser das Krisenpotenzial.
9. Besteht eine Versorgungslücke? Bei Gütern des täglichen Bedarfs, einschliesslich Energieversorgung, wäre das ein klarer «Krisenpusher».
10. Sind Staatsbürger des eigenen Landes betroffen? Die eigene Nationalität ist wesentlicher Teil der Meldungen und Betroffenheit in der Öffentlichkeit.
11. Werden Tiere gequält? Tierquälerei, einschliesslich grausamer Tierhaltung, zählen zu den Top-Imagekillern.
12. Besteht weiterhin eine Gefahr? Je länger an der Lösung gesucht wird, desto länger dauert die Krise.
13. Wird irgendetwas verheimlicht? Im investigativen Journalismus und in den sozialen Medien gibt es wenige Chancen für Verheimlichungen.
14. Wie geht das Unternehmen mit dem Thema um? Versteckt oder offensiv, Teilwahrheiten oder ehrlich, technokratisch oder menschlich?

Jede Krise als solche ist einzigartig. Sie kann Frühwarnsignale haben oder aus dem Nichts entstehen. Sie kann grosse oder kleine Ursachen haben. Die Ursachen können menschlich, technisch, finanziell oder organisatorisch begründet sein. Auf die Wirkung kommt es an. Am Ende reden wir über den kritischen Zustand eines Unternehmens oder einer Organisation, in dem die Funktionsfähigkeit und Stabilität so beeinträchtigt ist, dass die Gefahr eines Reputationsverlusts, eines ernsten wirtschaftlichen Schadens oder gar ein Zusammenbruch droht.

Krisenmanagement ist dann erfolgreich, wenn die speziellen Ursachen der Krise schnell erkannt und überzeugend abgestellt werden. Was das Krisenmanagement so bedeutsam und auch spannend macht, ist in der Tat die strategische Chance, das Schlimme zu Verhindern oder aber zum Guten zu wenden. Nur wir Menschen, mit der einzigartigen Fähigkeit der bewussten Informationsverarbeitung und Entscheidungsfähigkeit ausgestattet, können komplexes Krisenmanagement leisten. Insofern kann sich ein gutes Krisenmanagement, verstanden als aktives Chancenmanagement, durchaus positiv auf die Krisenentwicklung auswirken.

Den ganzen Beitrag finden Sie in unserem «E-Dossier Führen in herausfordernden Situationen».

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