14.01.2020

Führungsgespräch: Checkliste für wirksame Gespräche mit Mitarbeitern

Führung findet im operativen Alltag häufig statt in Form von Aufträgen, Arbeitsanweisungen, Beantwortung von Fragen des Mitarbeiters, Eingriffen in Arbeitsabläufe, Beurteilung der akut geleisteten Arbeit, Korrektur, Lob und Tadel. Der zugrundeliegende Zeithorizont ist häufig recht kurzfristig, die Führungskraft reagiert oft einfach auf die unmittelbaren Anforderungen.

Von: Rolf Specht  DruckenTeilen 

Rolf Specht

Dr. Rolf Specht, Management Coach und Organisationsentwicklungsberater. Seit 25 Jahren ist Dr. Rolf Specht spezialisiert auf die Begleitung von CEOs und Top-Managementteams in der systemischen und systematischen Umsetzung von Operational Excellence. Heute arbeitet er als Gründer und geschäftsführender Partner der CO3 AG | Corporate Coaching & Consulting, als Coach und Trainer in Management-Entwicklungsprozessen zu den Schwerpunkten Strategieentwicklung, Change Management, werteorientierte Führung und Unternehmenskultur. Daneben ist er als Dozent für Management- und Leadership-Themen an mehreren Hochschulen tätig.

Führungsgespräch

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Ausgangslage Führungsgespräch

Es ist allen Beteiligten klar, dass Mitarbeiterführung auch längerfristige Perspektiven haben muss. Diese längerfristigen Perspektiven versucht man im Jahresmitarbeitergespräch zu thematisieren, in welchem die Jahresziele mit dem Mitarbeiter besprochen werden, die Zielerreichung im letzten Jahr, die neuen Ziele, möglicherweise der Bonus, Entwicklungsmassnahmen, Feedback an den Vorgesetzten, Aufstiegsmöglichkeiten, Lohn, usw.. Klar, dass ein solches Führungsgespräch vollkommen überfrachtet ist durch diese vielen Themen und beide Parteien in der Regel überfordert. Die Situation ist zu vergleichen mit einem Vater, der am 2. Januar seine Kinder zusammenruft und sagt: Hört mal Kinder, heute ist Erziehungstag, hört gut zu, ich sag’s nur einmal!

Führung alltagswirksam machen

Damit die mittelfristigen Perspektiven der Mitarbeiterführung genauso alltagswirksam werden wie die reaktiven akuten Führungshandlungen, müssen wir dafür sorgen, dass es zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter zu regelmässigen, tagesgeschäftsfreien Begegnungen kommt, in welchen die übergreifenden Themen (siehe unten) angesprochen werden können.

Grundprinzipien

  • Das sogenannte Jahres-Mitarbeiter-Gespräch wird ergänzt durch regelmässige Führungsbegegnungen
  • 6–8 regelmässige tagesgeschäftsfreie Führungsbegegnungen finden dann statt, wenn sie langfristig und ritualisiert geplant werden.
  • Die unterschiedlichen Führungsthemen werden so über das ganze Jahr verteilt.
  • Die Themen für die "Muss-Gespräche" werden unten beschrieben.
  • Die Reihenfolge und die Zeiträume sind verbindlich.
  • Die Führungskräfte verabreden Ihre Gespräche frühzeitig (Dezember Vorjahr) für alle ihre Mitarbeitenden. So wird verhindert, dass die übergreifende Führungsarbeit ständig Opfer des operativen Alltags wird ("Das Dringliche ist stets der Feind des Wichtigen")
  • Es hat sich bewährt, dass die Führungskräfte ihre Gesprächstermine bündeln: z.B. jeden 2. Dienstag Nachmittag und jeden 3. Freitag Vormittag im Monat blockiert die Führungskraft Zeitfenster in ihrer Agenda.
  • Ein Führungsgespräch wird auf maximal 45 Minuten geplant, 30 Minuten sind besser.
  • Alle Ergebnisse aus den Gesprächen werden dokumentiert, der Mitarbeiter erhält eine Kopie.
  • Die Führungskraft bereitet sich auf des Gespräch ebenso vor wie der Mitarbeiter. Diese Vorbereitung muss ebenfalls in der Agenda eingeplant werden.
  • Das bisherige Jahresmitarbeiter-Gespräch kann mit dem Lohn/Beförderungs-Gespräch im Dezember kombiniert werden und hat den Charakter einer Zusammenfassung des Führungsrad-Gespräche.

Fixe Gesprächsthemen im Führungsgespräch

Folgende Gesprächsthemen sind Muss-Themen im Führungsgespräch

  • Beurteilung Fachkompetenzen/Entwicklungsplan
  • Beurteilung Metakompetenzen/Entwicklungsplan
  • Beurteilung des Vorgesetzten
  • Ziele des Folgejahres
  • Lohn/Karriere im Jahresmitarbeiter-Gespräch (Zusammenfassung der Führungsrad-Gespräche)
  • Zielerreichung Vorjahr
  • Allgemeines Coaching-Gespräch

Variable Gesprächsthemen im Führungsgespräch

  • Stärkengespräch
  • Arbeitszufriedenheit/Arbeitshaltung
  • Arbeitsinhalte/Arbeitsqualität
  • Dynamik im Team/Konflikte
  • Zielerreichungs-Zwischenstand

Stärkeninterview

Das Stärkeninterview ist das Gegenstück zum im Alltag üblichen pathologischen Leistungsverständnis: Dort werden wir ja oft erst tätig, wenn es etwas "zu motzen" gibt. Das Stärkeninterview braucht keine starke Strukturierung, es geht hauptsächlich darum, dass beide Partner auf die Schiene "Wie holen wir das Beste aus dem Mitabeiter heraus?" kommen.

Folgende Fragen sind hilfreich:

  • Was gefällt Ihnen an Ihren Arbeitsinhalten am meisten?
  • Worin liegen Ihrer Ansicht nach Ihre Stärken? Wie wirken sich diese auf Ihre Zielerreichung und Arbeitsqualität aus?
  • Was ist das grösste Lob, das Sie letztes Jahr bekommen haben?
  • Passen die Ziele zu den Stärken?
  • Wie stellen Sie sich Ihre persönliche und berufliche Weiterentwicklung/ Zukunft vor?
  • Wie können wir Ihre Stärken noch besser einsetzen?
  • Was können wir tun, um ihre (stärkenbehindernden) Schwächen zu neutralisieren?

Grundsätzliches zur Vorbereitung auf ein Führungsgepräch

Manchmal ist es für Vorgesetzte hilfreich, wenn sie sich vor Beginn jedes Führungsgesprächs erst wieder darüber klar werden, wie sie selber zu dem Mitarbeiter stehen. Um das herauszufinden, sind die folgenden Fragen hilfreich. Für bestimmte Themengespräche kann man sich einzelne Fragen herauspicken, andere weglassen.

Weiss und kann er/sie?

  • Welche Herausforderungen habe ich in Zusammenhang mit diesem Mitarbeiter?
  • Zwei Dinge, die in dieser Beziehung immer wieder auftreten … Was erwarte ich ganz genau von diesem Mitarbeiter? Was soll er erreichen?
  • Ziele: Standard, Innovations-, persönliche Entwicklungsziele Leistungsstandards: Qualität, Quantität, Kosten, Termine, Zusammenarbeit
  • Weiss der Mitarbeiter ganz sicher, was ich von ihm erwarte?
  • Hat er das erforderliche Wissen und Können, um die vereinbarten Ziele zu erreichen?
  • Sind ihm diese Ziele wirklich angemessen?
  • Wo hat er Lücken? Was wird veranlasst, dass er sie schliesst? (von ihm? von mir?)
  • Wo ist seine grösste Stärke? Wie kann ich helfen, sie für unsere Arbeit zu nutzen?

Darf er/sie?

  • Hat der Mitarbeiter die Kompetenzen und die Verantwortung, die er benötigt, um die Ziele zu erreichen?
  • Ist er durch seine Verantwortung/Kompetenz überfordert?
  • Nimmt der Mitarbeiter sich Kompetenzen, die ihm nicht zustehen?

Will er/sie?

  • Ist das Ziel motivierend für ihn?
  • Erfüllt seine Aufgabe die "Anforderungen an eine motivierende Arbeit?"
  • Identifizierbarkeit?
  • Handlungsspielraum?
  • Persönliche Verantwortung für Kosten, Qualität, Quantität, Zeit?
  • Unmittelbare Kommunikation mit den Beteiligten, Mitarbeitern, Kunden?
  • Unmittelbares Feedback?
  • Lernpotential?
  • Wann habe ich das letzte Mal mit diesem Mitarbeiter kommuniziert, um recht zu behalten?
  • Wann habe ich ihn das letzte Mal kritisiert? Wie intensiv?
  • Wann habe ich ihn das letzte Mal anerkannt? Wie intensiv?
  • Wie ist die Relation zwischen Kritik und Anerkennung?
  • Wie verhält er sich mir gegenüber?
  • Besteht ein Zusammenhang zwischen den beiden letzten Fragen? Welcher?
  • Was folgt daraus für mein Verhalten diesem Mitarbeiter gegenüber? Dinge, die ich in der Beziehung zu diesem Mitarbeiter sagen möchte - aber nicht sage … (Rückhalte)
  • Wie viel Zeit habe ich jede Woche für ihn? Ist mein Zeitaufwand seinem Reifegrad angemessen?
  • Wann habe ich zum letzten Mal zum diesem Mitarbeiter gesagt "Ich habe keine Zeit", obwohl ich eigentlich nicht wollte?
  • Auf welcher Ebene habe ich mit diesem Mitarbeiter Konflikte? (Wert-, Gefühls-, Sachebene) Wie lautet seine/meine Konfliktthese?
  • Will ich die Beziehung zu diesem Mitarbeiter wirklich gestalten?
  • Will ich wirklich 100% kommunizieren?
  • Was will ich jetzt auf jeden Fall in Bezug auf diesen Mitarbeiter unternehmen?

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