23.03.2018

Schwierige Mitarbeitergespräche: Fehlverhalten schnell korrigieren

Ein Fehlverhalten erkennen Sie, indem Sie sich fragen: Was wäre, wenn jeder Ihrer Mitarbeiter so handeln würde, wie der Betreffende gehandelt hat? Wenn die Antwort lautet, dass Sie das niemandem gestatten dürfen, dann sind Sie meist mit einem Verhaltensproblem konfrontiert, um das Sie sich kümmern müssen. Die Kunst des erfolgreichen Umgangs mit dem Fehlverhalten besteht darin, dass der Mitarbeiter sein Verhalten korrigiert, ohne dass Ihr persönliches Verhältnis zu ihm leidet.

Von: Matthias K. Hettl   Drucken Teilen   Kommentieren  

Dr. Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.

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Schwierige Mitarbeitergespräche

Sollten Sie gelegentlich problematisches Verhalten Ihres Mitarbeiters übersehen, so stehen Sie damit nicht allein. Bei vielen Führungskräften ist dies ähnlich. Die Unterscheidungslinie zwischen individuellen Eigenheiten und problematischem Verhalten ist oft nur schwach ausgeprägt und erfordert Ihr Urteilsvermögen und Feingefühl als Führungskraft. Worin liegen die Gefahren der Unkenntnis problematischen Verhaltens, und existiert eine Faustregel, an Hand derer sich erkennen lässt, wann individuelle Eigenheiten zu problematischem Verhalten geworden sind?

Was passiert, wenn Sie nicht eingreifen?

Zunächst zu den Gefahren. Wenn Ihnen ein problematisches Verhalten entgeht, so wird Ihren Mitarbeitern die Tatsache nicht entgehen, dass Sie es zulassen, das Regeln verletzt und Leistungsstandards reduziert werden. Es ist nur eine Zeitfrage, bis die anderen Mitglieder Ihres Teams damit beginnen werden, ihre Arbeitsnormen zu senken. Niedrige Normen führen zu einer schwachen Einstellung zur Arbeit und zu einer Senkung des Leistungsniveaus. Sie, als Vorgesetzter, sehen sich dann plötzlich einem grösseren Problem gegenüber im Vergleich zu einem problematischen Einzelverhalten eines Mitarbeiters.

Wie finden Sie heraus, ob Sie es mit einem Verhaltensproblem zu tun haben? Stellen Sie sich die «Was wäre wenn ...»-Frage. Was wäre, wenn jeder zu spät käme? Was wäre, wenn sich jeder weigerte, den Sicherheitsstandard einzuhalten? Was wäre, wenn keiner montags zur Arbeit käme?

Wenn die Antwort auf Ihre «Was wäre wenn ...»-Frage lautet: «Als Vorgesetzter dürfte ich dies niemandem gestatten», dann sind Sie ziemlich sicher mit einem Verhaltensproblem konfrontiert, um das Sie sich kümmern sollten. Das Geheimnis eines erfolgreichen Umgangs mit Fehlverhalten besteht in der Korrektur des Verhaltens, ohne dass dabei das persönliche Verhältnis zum Mitarbeiter Schaden nimmt.

Schrittweise und richtig lösen

Gehen Sie folgendermassen vor: Beschreiben Sie zunächst das Problem in aller Ruhe, erklären Sie, warum es Ihnen Sorge bereitet, und verleihen Sie Ihrem Wunsch nach einer Veränderung Ausdruck. Sie können zum Beispiel Folgendes sagen: «Herr Meyer, mir ist aufgefallen, dass Sie wiederholt zu spät an Ihrem Arbeitsplatz sind. Dadurch kann Ihr Arbeitsteam nicht rechtzeitig beginnen und muss auf Sie warten. Ich möchte das Problem mit Ihnen besprechen und eine dauerhafte Lösung finden.»

Sie möchten die Diskussion mit der Gewissheit abschliessen, dass Ihr Mitarbeiter verstanden hat, dass es Ihnen klar darum geht, eine Verhaltensänderung herbeizuführen. Um dies zu erreichen, ist es wichtig, dass Sie ruhig bleiben und sich auf den Problemkreis, den Sachverhalt und nicht auf die Persönlichkeit des Mitarbeiters konzentrieren. Das Problem muss zum Wohle des Arbeitsteams gelöst werden und nicht, um den einzelnen Mitarbeiter «auf Vordermann» zu bringen. Sie streben eine Lösung und keine Kraftprobe an, und wenn der Mitarbeiter wirklich versteht, warum Sie besorgt sind, wird er eher hinter einer Lösung stehen.

Im zweiten Schritt fragen Sie Ihren Mitarbeiter nach seinen Gründen für sein Verhalten und hören Sie sich diese an. Beispiel: «Herr Meyer, sagen Sie mir bitte zuerst einmal, warum Sie in der letzten Zeit so häufig fehlen.» Da Sie den Mitarbeiter durch einen Prozess geleiten, bei dem die endgültige Lösung des Problems vom Mitarbeiter selbst kommen wird, sollten Sie den Mitarbeiter dazu veranlassen, über die Gründe für sein Verhalten nachzudenken.

Gelegentlich wird allein die Tatsache, dass er einen Ansprechpartner in Ihnen als Vorgesetzten hat, Ihrem Mitarbeiter helfen, das Problem zu analysieren und eine Lösung zu finden. In anderen Fällen finden Sie vielleicht Gründe für das Verhalten, die Sie ihm nachempfinden können. Das Entscheidende ist, dass Sie dem Mitarbeiter das Gefühl vermitteln, dass Sie bereit sind, ihm zuzuhören, und verstehen wollen, warum das Verhalten eingetreten ist.

Anschliessend bitten Sie ihn um Problemlösungsvorschläge. Beispiel: «Was schlagen Sie vor? Wie können Sie Ihre Anwesenheit auf das erwartbare Mass steigern?» Letztendlich handelt es sich dabei um das Problem des Mitarbeiters, nicht um Ihres. Indem Sie den Mitarbeiter nach Problemlösungsvorschlägen fragen, stellen Sie klar fest, wo die Verantwortung für die Lösung des Problems liegt: nämlich Ihrem Mitarbeiter zugeordnet ist. Damit eine Problemlösung gute Erfolgsaussichten hat, muss sie vom Mitarbeiter selbst stammen, der das Problem erkannt hat und sich für eine Lösung einsetzt. Lösungen, die von Ihnen als Vorgesetzter aufgrund Ihrer Autorität verordnet werden, zeigen selten das vonseiten des Mitarbeiters erforderliche Engagement in der Umsetzung.

Hilfe anbieten und Verbindlichkeit schaffen

Bieten Sie Ihrem Mitarbeiter als sein Vorgesetzter im nächsten Schritt Ihre Hilfe an. Wichtig ist es, dass Ihr Mitarbeiter das Gefühl hat, dass Sie besorgt sind über seinen beruflichen Erfolg und bei Ihnen nicht ein blosses Verlangen nach Disziplinarmassnahmen besteht. Wenn Ihnen bei der Problemanalyse eine durchführbare Lösung einfällt, zu der der Mitarbeiter nicht kommt, so schlagen Sie diese vor. Sie könnten etwa sagen: «Ja, das wäre vielleicht eine Idee. Was meinen Sie?» oder «Eine Möglichkeit könnte darin bestehen, ... Was halten Sie davon?»

Einigen Sie sich im fünften Schritt auf einen Aktionsplan, und legen Sie ein Datum für die Besprechung der erzielten Fortschritte fest. Beispiel: «Sie haben sich also dazu verpflichtet, Ihren Wagen so in Ordnung zu bringen, dass er nicht dauernd ausfällt, und werden Ihre Zahnarzttermine entsprechend verlegen. Mit diesen Massnahmen dürften Sie das Problem wohl lösen können. Ich gehe davon aus, dass Sie sich auch an Ihre Vorschläge halten. Wir treffen uns in 14 Tagen noch einmal, sagen wir am Donnerstag, dem 30., um 16.00 Uhr, um zu sehen, wie Sie alles umgesetzt haben.»

Diese Vorgehensweise bestätigt Ihrem Mitarbeiter, dass Sie es bei Ihrem ersten Schritt, als Sie Ihren Wunsch nach einer Veränderung ausdrückten, ernst gemeint haben. Durch die Vorgabe eines konkreten Zeitpunkts für die Überprüfung und Wertung der erzielten Fortschritte stellen Sie einen zeitlichen Rahmen auf, innerhalb dessen Ihr Mitarbeiter das problematische Verhalten geändert haben muss.

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