05.09.2017

Stressoren: Komponenten des Resilienzprozesses

Die kognitive Bewertung der Stressoren ist ausschlaggebend. Nach Lazarus (1990, zitiert nach Möller, Schostok, Gregor & Czarnetzki, 2002) kann ein Stressor vom Individuum in einer primären Bewertung als günstig, irrelevant oder stressend wahrgenommen werden. Falls die Person die Situation als stressend bewertet, kann diese als Herausforderung, Bedrohung oder Verlust gesehen werden.

Von: Sonja Boxler   Drucken Teilen   Kommentieren  

Sonja Boxler

Sonja Boxler verfügt als Arbeits- und Organisationspsychologin und Klinische Psychologin über wissenschaftlich fundiertes Know-how im Bereich der Psychologie. In ihrer Tätigkeit als Leiterin Produkte/Entwicklung beim Coachingzentrum Olten setzt sie sich mit dem Themenschwerpunkt der Resilienz auseinander. Ihr Praxisbezug gründet ausserdem in ihrer täglichen Arbeit als Coach und Psychotherapeutin.

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Stressoren

Es gibt unzählige Stressoren, denn im Prinzip kann jedes Ereignis Stress auslösen

All diese Szenarien aktivieren den Resilienzprozess, da sie eine Störung im Gleichgewicht der Person kreieren. In einem sekundären Bewertungsprozess werden dann Ressourcen und Bewältigungsmöglichkeit bedacht, und es wird gehandelt.

Merke: Die Fähigkeit zur Resilienz demonstrieren Menschen, wenn sie mit einer Herausforderung; einem Stressor konfrontiert werden. Dabei befindet sich die Person in einer schwierigen Lebenssituation. Es gibt unzählige Stressoren, denn im Prinzip kann jedes Ereignis Stress auslösen.

«Stressoren sind alle Reize oder Stimuli, die Stress erzeugen. Ob ein Reiz ein Stressor ist, lässt sich also immer erst an dessen Wirkung erkennen und nicht vorhersagen.» (Begel et al., 2011, S. 32, zitiert nach Reimann, 2013, S. 20.)

Herausforderungen im Business durch Stressoren

In der Arbeitswelt zeigt sich die Stärke der Widerstandskraft (Resilienz) der Arbeitenden, Teams oder Unternehmen erst im Ernstfall. Der Stressor, bezogen auf die Einzelperson, kann privat erfolgen (wie zum Beispiel Krankheit oder Verlust einer Bezugspersonen), oder aber sich im Arbeitskontext ereignen (z. B. Konflikte mit Vorgesetzen oder Kollegen, Überforderungssituationen).

Merke: Durch die Globalisierung und den Strukturwandel in Richtung wissensintensiver Dienstleistungen steigen in vielen Organisationen und Unternehmen der Zeitdruck, die Komplexität der Arbeit und die Verantwortung der Arbeiter zunehmend. Das Tempo des sozioökonomischen Wandels ist schneller geworden und Sicherheit sowie Berechenbarkeit der Markt- und Arbeitsverhältnisse haben dadurch deutlich abgenommen. Dies führt in vielen Fällen zur Intensivierung der Arbeit.

Arbeitende sind zunehmend akuten sowie auch andauernden Stressoren ausgesetzt. Zum Beispiel müssen mehr als die Hälfte der 160 Millionen Arbeiter in der EU auf einem sehr hohen Tempo arbeiten (56%) und haben zu knappe Fristen (60%) in mindestens einem Viertel ihrer Arbeitszeit. Ein Drittel hat zudem keinen Einfluss auf den Auftrag und 40% berichten über monotones Arbeiten. In der Schweiz wird Stress vor allem durch Zeitdruck, unklare Anweisungen, soziale Diskriminierung und das Erledigen von Arbeitsaufgaben in der Freizeit verursacht. Lange Arbeitstage und emotionale Anforderungen sind weitere wichtige stressauslösende Faktoren.

Laut Reimann ist der Umgang mit arbeitsbezogenen Stressoren eine der grössten Herausforderungen der Zukunft. Die OECD weist auf den Zusammenhang von Arbeit und psychischer Krankheit hin und spricht sich für eine zukünftige Verbesserung der Erwerbsmöglichkeiten aus, um lange krankheitsbedingte Absenzen und Invalidität aufgrund psychischer Störungen zu vermeiden.

Risikofaktoren im Business

In der arbeitspsychologischen Forschung wurden «Risikofaktoren» in der Arbeitswelt identifiziert. Es wird vorzugsweise von Belastungsfaktoren gesprochen.  Die Tabelle zeigt eine Zusammenfassung arbeitsbedingter, psychosozialer und organisationbedingter Risikofaktoren:

Arbeitsbedingungen:                                                                                               

  •  häufige Unterbrechungen
  • Zeitdruck, Termindruck, knappe Fristen                        
  • lange Arbeitszeiten, Arbeitsüberlastung
  • unklare Anweisungen, unklare Rollenverteilung
  • Erledigen von Arbeitsaufgaben in der Freizeit
  • emotionale Anforderungen
  • hohes Tempo
  • keinen Einfluss auf den Auftrag, Fehlen von Kontrolle und Mitentscheidung
  • monotones Arbeiten
  • Effort-Reward Imbalance

Psychosoziale Faktoren:

  • soziale Konflikte
  • soziale Diskriminierung
  • körperliche Belästigung
  • Mobbing, Schikanieren, Drohungen, Beleidigungen
  • erniedrigendes Verhalten
  • Benachteiligung aufgrund des Alters
  • emotionale Dissonanz

 Schutzfaktoren im Business

In der Arbeitswelt gibt es Schutzfaktoren, welche einen besseren Umgang mit Herausforderungen ermöglichen. Es wird dabei vorzugsweise von Entlastungsfaktoren gesprochen, welche die Wahrscheinlichkeit einer Stressreaktion senken, und somit das Befinden der Person positiv beeinflussen, sodass es weniger zu psychosomatischen Beschwerden und zur Krankheitsentwicklung kommt (Grebner et al., 2011, S. 8). 

In der Schweizer Stress-Studie und einer Meta-Analyse von Michie und Wiliams über die Reduktion arbeitsbezogener psychischer Krankheiten und Absenzen wurden folgende Faktoren, die zur Entlastung beitragen, identifiziert:

Arbeitsbedingungen:

  • Zeitspielraum, Pause machen nach Bedarf
  • Handlungsspielraum
  • Einfluss auf Entscheidung
  • Reihenfolge der Aufgaben aussuchen/ändern
  • Vorgehensweise aussuchen/ändern
  • Arbeitstempo und Rhythmus aussuchen/ändern

Psychosoziale Faktoren:

  • hohe Entscheidungsmitsprache
  • hohe Unterstützung und Feedback von Vorgesetzten
  • gute Kommunikation
  • Unterstützung durch Kollegen
  • Problemlösung

Merke: Mehrere Studien haben des Weiteren gezeigt, dass sich ein gutes Führungsverhalten (helfen und unterstützen, respektvolles Verhalten gegenüber Mitarbeitenden, Rückmeldungen geben, Konflikte lösen, gut planen und organisieren, ermutigen, an Entscheidungen mitzuwirken) förderlich auf die Mitarbeiterzufriedenheit, die Arbeitsleistung, den Führungserfolg und die organisationale Effektivität auswirken. Mitarbeiter fühlen sich unter einem guten Führungsverhalten weniger gestresst, weniger emotional erschöpft, der allgemeine Gesundheitszustand ist besser und weniger Gesundheitsprobleme treten auf. Auch Michie und Wiliams bestätigen mit der Meta-Analyse, dass Krankenabsenzen durch gutes Führungsverhalten gesenkt werden können.

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