Kündigungen: Trennung mit Respekt
Markus Marthaler
Markus Marthaler ist Inhaber der Marthaler Partner GmbH und begleitet Unternehmen in kulturellen Prozessen im persönlichen und unternehmerischen Bereich. Zudem arbeitet er als Notfallpsychologe in verschiedenen Blaulichtorganisationen und Kriseninterventionsteams. Er ist Autor des Buches "Erfolgreich führen und leben", erschienen im WEKA Verlag.
Viele Firmen bekennen sich zu Leitbildern, Vision, Mission und schlagkräftigen Aussagen zu gemeinsamen Werten. Wie weit all dies gelebt wird, zeigt sich dann, wenn der Erfolg ausbleibt, der Druck zunimmt und das Verhältnis Führungsetage und Mitarbeiterebene sich zuspitzt. Ein Blick in die Praxis zeigt immer wieder, dass diese Bekenntnisse vielerorts als Hochglanzprospekte in den Wandschränken verstauben. In einer auf Mess- und Wirtschaftlichkeit getrimmten Arbeitswelt bleiben die Werte in den Augen der Entscheidungsträger beides schuldig. Daher geschieht es immer wieder, dass die gewohnheitsbedingte Arbeitsweise als Legitimation der Firmenkultur verstanden wird und auf diese Weise im Arbeitsalltag versickert.
Wenn die Führungsspitze aber bereit ist, unternehmerische Werte vorzuleben, das konstruktive Miteinander mitzuprägen, hat dies spürbare Auswirkungen im gegenseitigen Austausch. Zum Beispiel wird dies dadurch sichtbar, dass Kritik auf der Sachebene angesprochen wird, man sich zu einer konstruktiven Fehlerkultur bekennt, Mitarbeitenden wertschätzend gegenübertritt etc. Gelingt es, daraus eine offene Kommunikation zu gestalten, führt dies zu einer Transparenz, welche es auch gestattet, Unangenehmes anzusprechen und unpopuläre Entscheidungen glaubwürdig zu kommunizieren.
Ob Einstellungen oder Kündigungen, Vorgesetzte tun gut daran, sich zu erinnern, dass ihr Handeln in der Konsequenz immer auch das Schicksal der Betroffenen beeinflusst. Respektvolles Handeln und die Bereitschaft zur Selbstreflexion sind daher gute Ratgeber.
Trennt man sich von Mitarbeitenden, so sind die Ursachen in den nachstehend häufigsten sechs Gründen zu finden:
- betriebswirtschaftliche Massnahmen: Entlassungen
- Strategieänderung: bisherige Tätigkeiten werden neu definiert/eingestuft
- Führungswechsel: Sympathie/Antipathie aller Beteiligten
- disziplinarische Massnahme: Diebstahl, Tätlichkeit, Diskriminierung, mutwillige Beschädigung etc.
- mangelnde Arbeitsleistung: hohe Fehlerquote, Leistungsabfall
- fehlbares, persönliches Verhalten: mangelnde Motivation, Aufwiegeln des Teams etc.
Unschwer ist dabei zu erkennen, dass die Gründe 1 bis 4 meist auf konkret vorliegenden Fakten beruhen. Dies ist zwar für die Betroffenen kaum ein Trost, beeinflusst allerdings den Dialog insofern, als nicht die Kritik an der Persönlichkeit des Einzelnen im Fokus steht. Ein Sozialplan, externe Hilfestellung, juristische Schritte etc. führen dazu, dass der Fokus solcher Gespräche auf einer sachlichen Ebene liegt, fokus- und lösungsorientiert, mit wenig Spielraum.
Passende Produkt-Empfehlungen
Bei Gesprächen allerdings, bei denen mangelnde Arbeitsleistung oder auch fehlbares persönliches Verhalten als Trennungsgründe aufgeführt werden, wird der Dialog darum zu einer grösseren Herausforderung, weil
- die Vorgesetzten wenig Erfahrung in dieser Form der Gesprächsführung haben,
- sie sich mit dem Gefühl der eigenen Unpopularität auseinandersetzen müssen,
- Aussagen zu Fehlverhalten und Arbeitsleistung von Betroffenen rasch als Kritik an der eigenen Persönlichkeit wahrgenommen werden,
- Fakten unter Umständen nicht immer schwarz auf weiss belegt werden können und daher den Nährboden für ausufernde Diskussionen bieten,
- die Befindlichkeit des Vorgesetzten gegenüber der zu entlassenden Person nicht zwingend mit den Gründen der Entlassung korreliert. Es kann ja auch sein, dass ich diesen Menschen trotzdem mag.
Und trotzdem gibt es Chancen und Möglichkeiten, solche Gespräche mit Anstand und Respekt in einem ethischen Kontext zu führen.
Vier konkrete Tipps können SIE darin unterstützen:
Schaffen eines wertschöpfenden Umfelds im Team
Diese Massnahme ist nicht im Hinblick auf mögliche Kündigungen zu verstehen, sondern als Voraussetzung, ein motivierendes Umfeld zu gestalten. Nur wenn Sie die nachstehenden Fragen mit Ja beantworten können, werden Sie als glaubwürdige Führungskraft wahrgenommen, nimmt man Sie ernst. Erst diese Tatsache schafft die Grundlage, in einem schwierigen Gespräch die destruktive Dynamik zu kanalisieren.
Diese Fragen sollten Sie sich als Vorgesetzte von Mitarbeitenden im Sinne einer Selbstreflexion regelmässig stellen:
- Gelingt es mir, mit meinen Mitarbeitenden ein vertrauensvolles Verhältnis aufzubauen, und woran erkenne ich dies?
- Bin ich in meiner Führungsfunktion transparent, spreche ich auch unangenehme Dinge an?
- Kenne ich die Mitarbeitenden, weiss ich um deren Stärken und fördere ich sie hinsichtlich ihres Verbesserungspotenzials?
- Halte ich, was ich verspreche?
Eine gute Vorbereitung
Nutzen Sie im Vorfeld Menschen, die Sie in der Vorbereitung auf dieses Gespräch hilfreich unterstützen können, danach
- überlegen Sie sich Ort und Zeit des Gesprächs,
- bestimmen Sie die Teilnehmenden,
- tragen Sie konkrete Fakten und Auswirkungen zusammen,
- setzen Sie ein konkretes Gesprächsziel und begründen Sie jedes Ihrer Argumente,
- nehmen Sie Ihre Vorgesetzten mit ins Boot, sichern Sie sich auch rechtlich über die einzuleitenden Schritte ab,
- definieren Sie die konkreten Konsequenzen für das Team und sich persönlich,
- bieten Sie Hilfestellungen an (welche?),
- überlegen Sie sich ein «Krisenszenario» für mögliche Verhaltensweisen der/des Betroffenen.
Das Gespräch
Sich über die Gefühle und Emotionen klar zu sein, ist eine unabdingbare Voraussetzung, ein Gespräch zielgerichtet zu führen, also bereiten Sie sich auch zeitlich entsprechend vor. Authentische Menschen schaffen ein Umfeld, in dem auch Unpopuläres Platz findet.
- Seien Sie transparent, wenn es darum geht, die eigene Befi ndlichkeit in der Situation zu offenbaren.
- Gliedern Sie das Gespräch für das Gegenüber nachvollziehbar.
- Reden Sie nicht um den Brei herum, seien Sie klar in der Entscheidung
- Verstecken Sie sich weder hinter der Firma noch Human Resources oder anderen Stellen, Sie haben entschieden und übernehmen die Verantwortung.
- Seien Sie klar und transparent bezüglich der vorbereiteten Punkte
- Besprechen Sie das weitere Vorgehen für die nächsten Stunden, eventuell Tage.
Regeln in der Kommunikation
Beachten Sie, dass es wesentlich ist, in jeder Form des Austausches einige wichtige Punkte zu beachten:
- Es ist nicht wichtig, was ich sage, sondern, was der andere versteht.
- Argumentieren Sie mit Ich-Botschaften.
- Was Sie nicht thematisieren, bietet Raum zur Spekulation.
- Verzichten Sie auf Schuldgefühle und Floskeln wie: «Die anderen haben auch gesagt, dass …»
Die Nachbereitung
Im Anschluss an dieses Gespräch geht es darum, bereits eventuell geplante und/oder eingeleitete Massnahmen zeitnah und transparent umzusetzen. Dies können je nach Trennungsgrund zum Beispiel sein:
- die Art und Weise, wie im Unternehmen die Trennung kommuniziert wird
- wie eine eventuelle Stellvertreterregelung organisiert ist
- wann und auf welche Art der/die Mitarbeitende das Unternehmen verlässt
- welche Art der Unterstützung zum Einsatz kommt
- wie die administrativen Austrittsformalitäten geregelt werden etc.
Zusammenfassend gibt es also keine Tricks, wie es gelingt, persönliche Trennungsgespräche einfach hinter sich zu bringen – doch es gibt Möglichkeiten, zum Beispiel ein Umfeld «für alle Fälle» zu schaffen. Arbeiten Sie an einem Arbeitsklima, das es Ihnen erlaubt, offen mit Ihren Mitarbeitenden auf Augenhöhe zu kommunizieren, haben Sie den Mut, Sie selber zu sein …
… denn echte Vorgesetzte erkennt man darin, wie sie grosse Herausforderungen meistern und dadurch in vorbildlicher Weise die Unternehmenskultur fördern.
Employer Branding
Was in der heutigen Zeit des Fachkräftemangels oft kaum beachtet wird, ist dass jede Trennung sich auch in den medialen Kanälen duplizieren kann. Frustration oder empfundene Ungerechtigkeit, unprofessionelle Trennungsprozesse werden diskutiert, die Firmen namentlich erwähnt, daher tut man gut daran, sich an Fairness und Transparenz zu halten, wenn es darum geht, sich von Mitarbeitenden zu trennen.
FAQ - Häufige Fragen zum Thema Kündigungen
Frage: Ist eine Vereinbarung der Kündigung auf jeden Termin möglich?
Antwort: Das Ende der Kündigungsfrist muss nicht auf das Ende des Kalendermonats festgelegt werden. Es ist möglich, vertraglich zu vereinbaren, dass das Arbeitsverhältnis auf jeden Termin gekündigt werden kann. Der Vorteil einer solchen Regelung liegt darin, dass kurze Arbeitsverhinderungen das Arbeitsverhältnisses nicht um einen ganzen Monat verlängern.
Frage: Ist es möglich, vom OR abweichende Kündigungsfristen zu vereinbaren?
Antwort: Es ist möglich, kürzere oder längere Kündigungsfristen zu vereinbaren. So regeln viele Firmen und Gesamtarbeitsverträge die Arbeitsverhältnisse abweichend: beispielsweise eine Probezeit von drei Monaten und eine Kündigungsfrist von drei Monaten.
Sollen vom OR abweichende Kündigungsfristen vereinbart werden, sind folgende Bestimmungen zu beachten:
- Die Vereinbarung muss schriftlich erfolgen, also im Arbeitsvertrag, in einem integrierten Reglement oder einem Gesamtarbeitsvertrag (GAV) geregelt sein
- Die Kündigungsfrist muss nach der Probezeit immer mindestens einen Monat betragen.
Ausnahme: Im Rahmen eines Gesamtarbeitsvertrags darf während dem ersten Anstellungsjahr eine kürzere Kündigungsfrist festgelegt sein. Ab zweitem Anstellungsjahr beträgt die Kündigungsfrist immer mindestens einen Monat.
Frage: Am Freitag, 31. Mai, haben wir die schriftliche Kündigung (Kündigungsfrist 2 Monate) per 31. Juli mit A-Post abgeschickt. Der Mitarbeiter behauptet, da er die Kündigung erst am 1. Juni erhalten habe, erstrecke sich die Kündigungsfrist auf 31. August. Wir haben ihm mitgeteilt, dass der Poststempel massgebend sei. Liegen wir richtig?
Antwort: Hier ist der Arbeitgeber im Irrtum: Die Kündigung ist eine empfangsbedürftige Willenserklärung. Im Gegensatz zur weitverbreiteten Meinung ist der Poststempel ohne Belang; entscheidend ist das Empfangsdatum, an dem der Gekündigte von der Kündigung Kenntnis erhalten hat. Der Beweis, dass die Kündigung rechtzeitig abgeschickt worden ist, liegt immer bei der kündigenden Partei, hier also beim Arbeitgeber. Auch mit A-Post ist die Kündigung mit grösster Wahrscheinlichkeit nicht gleichentags zugestellt worden; daraus ergibt sich, dass die Kündigung erst per 31. August wirksam wird.
Empfehlung: Es ist darauf zu achten, dass bei einer Kündigung die Zustellungszeit mitberechnet wird. Empfehlenswert ist, schriftliche (eingeschriebene) Kündigungen rechtzeitig zum Versand aufzugeben. Wenn am letzten Tag eines Monats gekündigt werden soll, bleibt nur der Weg, dem Gekündigten die Kündigung persönlich zu übergeben und den Empfang schriftlich bestätigen zu lassen (Quittung).
