27.11.2017

Austrittsgespräch: Das Feedback richtig nutzen

Nach einer Kündigung lohnt es sich, die genauen Austrittsgründe zu eruieren. Austrittsgespräche sind ein optimales Instrument, um Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie Defizite in der Mitarbeiterbindung aufzudecken.

Von: Thomas Wachter   Drucken Teilen   Kommentieren  

Thomas Wachter

Nach mehreren Stellen in verschiedenen Unternehmungen, arbeitet T. Wachter nun seit 12 Jahren im Personalamt des Kantons Luzern. Früher als Bereichspersonalleiter, Leiter Personal- und Organisationsentwicklung, aktuell als Leiter HR-Support sowie Mitglied der Geschäftsleitung. Weitere Tätigkeiten sind: Lehrgangsleitungen und Dozent für Personalmanagement, -administration und -führung. T.Wachter ist unter anderem Autor und Herausgeber der WEKA-Werke «PersonalPraxis» und «Praxisleitfaden Personal».

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Beim Austritt die Meinung abfragen

Austretende Mitarbeitende können unverblümt ihre Meinung sagen. Diese Offenheit gilt es zu nutzen. Selbstverständlich können die Ergebnisse nicht eins zu eins auf sämtliche Mitarbeitenden übertragen werden, da es sich bei austretenden Mitarbeitenden um eine Gruppe handelt, die mit dem Unternehmen in der Regel weniger zufrieden ist als die übrigen Mitarbeitenden. Die Meinungen von austretenden Mitarbeitenden aus diesem Grund nicht zur Kenntnis nehmen zu wollen, wäre jedoch verfehlt. Unternehmen kümmern sich ja auch mit viel Engagement um Kundenreklamationen – und hier haben wir es ebenfalls mit einer unzufriedenen Gruppe zu tun. Schliesslich liefern kritische Stimmen die besten Denkanstösse für Verbesserungen.

In der Praxis existieren zahlreiche Instrumente zur Erfassung und zur Auswertung von Austrittsgründen, allerdings finden sie im betrieblichen Alltag oftmals keine konsequente Anwendung. Noch seltener erfolgt eine fundierte Analyse der Austritte oder eine entsprechende Rückmeldung an die Linienverantwortlichen. Dadurch gehen dem Unternehmen wertvolle Informationen über vorhandene Stärken und Schwächen verloren. Welche Gründe dazu führen, dass Mitarbeitende einem Unternehmen den Rücken kehren, sollte deshalb insbesondere HR-Verantwortliche interessieren. Denn diese erhalten ungefilterte Rückmeldungen, welche sie sonst nicht vernehmen würden. Gleichzeitig bieten diese Gespräche in Ergänzung zu Mitarbeiterbefragungen eine zusätzliche Möglichkeit, vertiefte und ehrliche Einsichten in die innerbetriebliche Stimmung zu erhalten.

Es lohnt sich deshalb, konsequent Austrittsgespräche durchzuführen und diese regelmässig eingehend zu analysieren, um daraus schliesslich Massnahmen zur Personalerhaltung abzuleiten. Dafür eignen sich grundsätzlich zwei unterschiedliche Methoden:

  • Das vertiefte Einzelgespräch mit offenen Fragen
  • Die standardisierte schriftliche Erhebung der Austrittsgründe

Ziele des Austrittsgesprächs
- Erfassen der tieferen Austrittsgründe
- Feedback an die Linienvorgesetzten
- Überarbeitung der Arbeitsorganisation
- Optimierung der Stellenbeschreibung
- Stärkung von Image und Employer Brand
- Eventuelles Abwenden des Austrittsentscheids
- Klärung von offenen Fragen
- Abschluss des Arbeitsverhältnisses
- Dank für das geleistete Engagement
- Erleichterung eines Wiedereinstiegs

Teilweise wird auch mit einer Kombination aus mündlichen und schriftlichen Befragungen gearbeitet. Mit dem Austrittsgespräch oder einem standardisierten Austrittsinterview lässt sich eine ganze Reihe von Zielsetzungen verfolgen (siehe Kasten).

Wer führt das Gespräch?

Das Austrittsgespräch wird je nach Firmengrösse von den Vorgesetzten oder der Personalabteilung durchgeführt. Wenn HR-Verantwortliche das Austrittsgespräch führen, bietet dies einige entscheidende Vorteile:

  • Das Gespräch wird durch eine nicht direkt in die Linienorganisation eingebundene Stelle geführt. Die Mitarbeitenden können sich bei einer neutralen Stelle äussern.
  • Im Austrittsgespräch sollen nicht nur abteilungsspezifische Themen angesprochen werden, sondern auch Anstellungsbedingungen, Arbeitszeitregelungen und Lohnniveau. Diese Informationen sind bei der Personalabteilung richtig platziert.
  • Die Mitarbeitenden der Personalabteilung fühlen sich im Vergleich zu Vorgesetzten weniger persönlich angesprochen. Die Gefahr, dass sie unangenehme Themen nicht zur Kenntnis nehmen wollen oder sich rechtfertigen, ist somit viel kleiner.

Die Chance, dass aufschlussreiche Erkenntnisse aus den Austrittsgesprächen gewonnen werden können und dann auch tatsächlich umgesetzt werden, ist somit deutlich grösser.

PRAXISTIPP
Kleineren Unternehmen ist zu empfehlen, am letzten Arbeitstag persönliche Gespräche mit allen austretenden Mitarbeitenden zu führen. Damit erfahren sie mehr über die Austrittsgründe und bringen den austretenden Mitarbeitenden Wertschätzung entgegen. Für grössere Betriebe lohnt es sich, das Erfassen und das Auswerten von Austrittsgründen standardisiert als Personal-Controlling-Instrument einzusetzen.

Wann ist der richtige Zeitpunkt?

Das Austrittsinterview sollte so spät wie möglich stattfinden. Wichtig ist, dass die austretende Person bei unangenehmen Aussagen nicht mehr mit Repressalien rechnen muss. Auf jeden Fall sollte das Arbeitszeugnis bereits ausgehändigt worden sein. Aus psychologischen Gründen wäre auch eine Durchführung nach dem Austritt wünschbar, allerdings besteht dann die Gefahr, dass das Gespräch oder das schriftliche Interview überhaupt nicht mehr stattfindet, da der Kontakt zum ausgetretenen Mitarbeitenden bereits abgebrochen ist.

Vorgehensweise

Die einfachste Form ist ein freies Gespräch mithilfe eines Gesprächsleitfadens. Damit lassen sich die verschiedenen Themenbereiche gut abfragen. Die Vorteile liegen auf der Hand: Es handelt sich um eine persönliche Interessenbekundung den Mitarbeitenden gegenüber, und die Aussagen können durch Nachfragen vertieft werden. Nachteilig ist die fehlende Möglichkeit, die Erkenntnisse aufzuarbeiten und im Überblick sowie vergleichend darzustellen. Dies ist in kleineren Unternehmen mit wenigen Austritten auch gar nicht erforderlich. In grösseren Unternehmen ist es jedoch ein bedeutender Nachteil, weil beispielsweise die Personalabteilung mit Ausnahme von rein subjektiven Eindrücken nichts vorweisen kann, um einen Handlungsbedarf geltend zu machen. Damit werden sich wohl kaum Anpassungen der Anstellungsbedingungen begründen lassen.

PRAXISBEISPIEL
Eine Untersuchung der Austrittsgründe in einer grossen Schweizer Bank zeigt, dass nur 11 Prozent der Mitarbeitenden wegen des Arbeitsinhalts kündigen. 25 Prozent verlassen das Unternehmen wegen der Rahmenbedingungen. Die meisten Kündigungen – ganze 46 Prozent – lassen sich jedoch unter der Rubrik «Änderung der persönlichen Situation» zusammenfassen. Will das Unternehmen diese Mitarbeitenden behalten, so sind genauere Analysen und entsprechende Massnahmen erfor¬derlich, beispielsweise die Förderung innerbetrieblicher Stellenwechsel oder die Einführung neuer Arbeitszeitmodelle.  

 Standards lassen Vergleiche zu

Aus verschiedenen Gründen sind grössere Unternehmen dazu übergegangen, die Austrittsgespräche zu standardisieren. Damit lassen sich im Vergleich zu freien Gesprächen genauere Analysen durchführen und im Zeit-und Quervergleich darstellen. Häufig werden die standardisierten Austrittsbefragungen in Anlehnung an das standardisierte Interview, das vom HSG-Professor Martin Hilb entwickelt wurde, ausgestaltet.

Durch standardisierte Befragungen können das Wichtigkeits- und das Zufriedenheitsprofil austretender Mitarbeiter ermittelt werden, worauf die beiden Profile miteinander verglichen werden können:

  • Das Wichtigkeitsprofil erhebt, ob die befragte Person einer Frage eine tiefe, mittlere oder hohe Bedeutung zuspricht. Das Zufriedenheitsprofil erhebt, in welchem Ausmass die abgefragte Dimension nach Meinung der Befragten tatsächlich erfüllt ist.

Handlungsbedarf ermitteln

Die Ergebnisse der Austrittsbefragung werden von den Verantwortlichen meist jährlich in grafischer und tabellarischer Form aufberei¬tet, um den Linienverantwortlichen den Hand¬lungsbedarf aufzuzeigen. In einem ersten Schritt lassen sich das Wichtigkeits- und das Zufriedenheitsprofil in einer Grafik anhand von zwei Kurven vergleichen. In ei¬nem nächsten Schritt werden die Differenzen zwischen Wichtigkeit und Erfüllungsgrad gra¬fisch dargestellt, woraus sich der Handlungs¬bedarf ableiten lässt. In unserem Bei¬spiel sind deutliche Defizite bei den Themen «Einrichtung Arbeitsplatz» und «Arbeitszeit» ersichtlich.

Bestehen Zweifel an der Richtigkeit der Ergeb¬nisse, weil es sich bei den Austretenden um eine Gruppe von tendenziell eher unzufriedenen Mitarbeitenden handelt, bietet sich eine Mitar¬beiter- oder Personalbefragung an, um die Er¬gebnisse der Austrittsgespräche zu überprüfen.

Themen-Checkliste Austrittsgespräch

  • Allgemeine Beurteilung des Unternehmens
  • Arbeitsklima
  • Organisation Bereich/Abteilung
  • Arbeitsabläufe Bereich/Abteilung
  • Arbeitsbelastung/Auslastung
  • Arbeitszeit
  • Attraktivität der Arbeit
  • Arbeitsplatzeinrichtung
  • Image des Unternehmens
  • Führungsstil Unternehmen/Abteilung
  • Informationspolitik Firma/Abteilung/HR-Abteilung
  • Kosten- und Qualitätsbewusstsein
  • Mitarbeiterbeurteilung
  • Mitsprachemöglichkeit
  • Möglichkeit für interne Wechsel
  • Nebenleistungen
  • Sozialleistungen
  • Personalrestaurant
  • Produktqualität
  • Servicequalität
  • Lohnvergleich intern/extern
  • Unterstützung durch Vorgesetzte/HR
  • Verhältnis zu den Vorgesetzten
  • Weiterbildungsangebot
  • Weiterentwicklung
  • Ziele Unternehmen/Abteilung

 PRAXISTIPP
Entscheidend ist, dass die Ergebnisse der Austrittsbefragung dazu benutzt werden, gezielte Massnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Im Vordergrund stehen dabei Anstren¬gungen zur Behebung von sichtbar gewordenen or¬ganisatorischen Mängeln oder Problemen der Führungskultur. Genauso können jedoch Stärken des Unternehmens im Rahmen des Personalmarketings verwendet werden.

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