28.07.2017

Kündigungsgespräch: Schonende Trennung

Das Kündigungsgespräch soll in vier Phasen verlaufen, wobei die Phasen verschieden lang sind und nicht notwendigerweise nacheinander ablaufen. Wie Sie ein professionelles Kündigungsgespräch führen, erfahren Sie in folgendem Beitrag.

Von: Thomas Wachter   Drucken Teilen   Kommentieren  

Thomas Wachter

Nach mehreren Stellen in verschiedenen Unternehmungen, arbeitet T. Wachter nun seit 12 Jahren im Personalamt des Kantons Luzern. Früher als Bereichspersonalleiter, Leiter Personal- und Organisationsentwicklung, aktuell als Leiter HR-Support sowie Mitglied der Geschäftsleitung. Weitere Tätigkeiten sind: Lehrgangsleitungen und Dozent für Personalmanagement, -administration und -führung. T.Wachter ist unter anderem Autor und Herausgeber der WEKA-Werke «PersonalPraxis» und «Praxisleitfaden Personal».

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Kündigungsgespräch

Phase 1: Aussprechen und Begründen der Kündigung

Gleich zu Beginn des Gesprächs nach der Begrüssung wird die Kündigung ausgesprochen. Höflichkeitsfloskeln («Wie geht's?»), scheinbare Freundlichkeiten («Wie läuft's denn so im Fussballclub?»), Small Talk, etc. gehören nicht an den Anfang eines Kündigungsgesprächs.

Die Formulierung der Kündigung ist so zu wählen, dass die Botschaft schonend ankommt, aber glasklar ist, dass das Arbeitsverhältnis aufgelöst wird.

Praxistipp
Vermeiden Sie den Begriff «Entlassung». Sprechen Sie von «Trennung», «Auflösen des Arbeitsverhältnisses» und «Neuanfang».
Dabei darf durchaus Bedauern ausgesprochen werden, sofern dies auch tatsächlich zutrifft («Ich bedauere, dass es so weit gekommen ist» oder «Dieser Schritt fällt mir schwer»). Nicht sinnvoll sind jedoch Rechtfertigungen oder Entschuldigungen.
Also nicht erst die Begründungen bringen und anschliessend auf die Kündigung kommen.

An dieser Stelle begründet der oder die Vorgesetzte, wieso diese Kündigung zustande gekommen ist. Die Begründung erfolgt sachlich und klar und vor allem: ehrlich. Auch eine ehrliche Begründung lässt sich mit einer gewissen Schonung verbinden. Achten Sie auf das Selbstwertgefühl der betroffenen Person.

Praxistipp
Vermeiden Sie Begriffe wie «Versagen», «fehlt Ihnen an», «ungenügend» etc. Verwenden Sie besser Begriffe wie «Ihre Stärken liegen mehr», «liegen Ihnen weniger», «hat sich nicht so entwickelt».

Verteidigungen und Rechtfertigungen helfen nicht weiter. Sie sind das Zeichen von Unsicherheit bei der Führungskraft und ein Versuch, dass die betroffene Person doch die schwierige Rolle des Chefs oder der Chefin verstehen sollte. Eine Person, die gerade gefeuert wird, wird aber sicher kein Verständnis für den «Aggressor» aufbringen.

Die Gründe, welche zur Entlassung geführt haben, werden erst nach dem Aussprechen der Kündigung aufgeführt. Das umgekehrte Vorgehen, also erst alle Gründe nennen und dann auf die Einsicht der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters zu hoffen, läuft regelmässig ins Leere. Es ist nicht zu erwarten, dass die betroffene Person selbst zur «Einsicht» gelangt, dass das Arbeitsverhältnis aufgelöst werden soll. Nachdem der Vorgesetzte die Person ausreichend gegrillt und gequält hat, bleibt ihm doch nichts anderes übrig, als die Kündigung selbst auszusprechen.

Phase 2: Auffangen der emotionalen Reaktion

Nachdem Sie die Kündigung ausgesprochen haben, gilt es, die emotionale Reaktion der betroffenen Person in Ruhe abzuwarten  auszuhalten und aufzufangen. Es gibt vier mögliche Grundkategorien, wie Mitarbeitende auf Kündigungen reagieren: die defensive Reaktion, die aggressive Reaktion, die Verleugnung und die Rationalisierung.

Defensive Reaktion – Rückzug

  • Verweigerung (Mitarbeiter ist gar nicht in der Lage zu sprechen: Blockade)
  • Regression (Weinen)
  • Depression (Resignation, Traurigkeit, Angst, Enttäuschung, Gefühl des Ausgeliefertseins, Verlust des Selbstwertgefühls)

Aggressive Reaktion – Angriff

  • Beschimpfung
  • Beleidigung
  • Trotzen
  • Drohen
  • Tätliche Angriffe

Distanziert – Verleugnung

  • reagiert beherrscht
  • nimmt die Nachricht (scheinbar) gefasst auf
  • lässt das Ereignis noch gar nicht an sich heran

Kündigung als Business – Rationalisierung

  • lotet seine Verhandlungsposition aus
  • bleibt cool
  • fragt unmittelbar nach den Leistungen der Firma, einer Abfindung, der Freistellung etc.

Achten Sie darauf, ob die betroffene Person wütend wird, hilflos ist, traurig wird oder es gegen aussen locker hinnimmt. Reagieren Sie mit dem entsprechenden Verständnis. Als Führungskraft sollen Sie sachlich bleiben, Ruhe bewahren, die betroffene Person nicht zurechtweisen («So kann man das aber nicht sehen»), nicht an die Vernunft appellieren («Bleib doch vernünftig»), nicht trösten («Du bist ja noch jung», «Andern geht es noch viel schlechter»).

Ebenfalls soll ein abrupter Gesprächsabbruch, auch wenn das teilweise empfohlen wird, vermieden werden. Die emotionale Reaktion der Person ist wichtig und es gilt, diese auszuhalten. Einfach das Gespräch abklemmen («Mit Ihnen kann man jetzt nicht reden»), ist für die betroffene Person verletzend.

In dieser Phase sollen Sie nicht Nichts «tun», sondern die Reaktion zu verstehen versuchen und zu akzeptieren, dass die betroffene Person die Kündigung als ungerechtfertigte Gemeinheit etc. sieht. Solche Reaktionen sind völlig normal. Bestätigen Sie aber nicht, dass es sich wirklich um eine ausgekochte Gemeinheit handelt, versuchen Sie lediglich zu verstehen, dass die betroffene Person dies im Moment so sieht («Ich verstehe, dass das aus Ihrer Sicht so wirkt»).

Achten Sie sich auch auf den Inhalt des Gesagten. Was sagt die betroffene Person? Welches ist im Moment ihr wichtigstes Problem? Das kann zum Beispiel die Frage sein, wie nun vor seiner Familie und seinen Kollegen dasteht (also die Frage des Selbstwertes). Versuchen Sie auch das zu verstehen.

Phase 3: Ausrichten auf die Zukunft/Hilfestellungen

In der dritten Phase richten Sie den Fokus auf die Zukunft. Eine Aufzählung von Fehlleistungen und Defiziten bringt nun nichts mehr, die Begründung der Kündigung ist abgeschlossen. Vielmehr sollen hier mögliche Perspektiven erarbeitet werden und die entlassene Person aufgebaut werden. Versuchen Sie die betroffene Person zu aktivieren, die notwendigen Schritte zu unternehmen. Teilweise kann dies bereits im Kündigungsgespräch angegangen werden, die Vertiefung findet in einem oder mehreren Folgegesprächen statt.

Dazu sollten Sie der betroffenen Person mögliche, individuell abgestimmte Hilfestellungen anbieten. Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können («Ich helfe Ihnen bei der Stellensuche, wir finden ganz sicher etwas»).

Bei einer einzelnen Kündigung kommen etwa folgende Hilfestellungen in Frage:

  • eine angemessen verlängerte Kündigungsfrist oder eine Abfindung
  • die interne Beratung durch die Personalabteilung
  • ein Coaching, Out- oder New-Placement zur Unterstützung der Stellensuche.
  • evtl. eine Freistellung

Dabei wird die gewährte Unterstützung der Firma auch vom Kündigungsgrund abhängen. Aus disziplinarischen Gründen entlassene Mitarbeitende werden kaum auf die Unterstützung zählen können, während Mitarbeitende, welche entgegen der Erwartung im Selektionsverfahren die Leistung nicht erbringen konnten, durchaus die Unterstützung der Firma verdienen.

Bei einer grösseren Anzahl Entlassungen aus betrieblichen Gründen umfasst das Trennungsangebot oder ein Sozialplan meist eine Reihe von Elementen, wie beispielsweise

  • Unterstützung bei der Stellensuche
  • Coaching
  • Einzel- und Gruppen-Outplacement. In einem Outplacement (oft auch als New-Placement bezeichnet) werden unter anderem gezielt die Stärken und Chancen einer Person herausgearbeitet, professionelle Unterstützung für die Orientierung im Arbeitsmarkt gegeben und die Netzwerkarbeit bei der Stellensuche aufgebaut.
  • Know-how betreffend Bewerbung und im Interview
  • Abfindungen, finanzielle Hilfe und Beratung
  • Start-up-Hilfe auf dem Weg in die Selbstständigkeit
  • Frühpensionierungen
  • etc.

Im eigentlichen Kündigungsgespräch kann das Trennungspaket, soweit ein solches existiert, oft nicht im Detail besprochen werden. Meist ist das Kündigungsgespräch auch nicht der Zeitpunkt für Detailfragen und Verhandlungen, zu tief sitzt der Schock der Kündigung noch. Dabei reicht es, die gewährte Unterstützung im Überblick anzusprechen und nur gezielt auf die Punkte einzugehen, welche die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter besonders beschäftigen. Die Detailfragen können dann in den Folgegesprächen ausführlich erläutert werden.

Phase 4: Absprechen des weiteren Vorgehens

In der letzten Phase besprechen Sie die administrativen Details der Kündigung, das weitere Vorgehen und vereinbaren, was in den Folgegesprächen vertieft werden soll:

  • Klären von ersten Rechtsfragen
  • Kündigungsfrist/Kündigungstermin
  • Übergabe der vorbereiteten Unterlagen: des Kündigungsschreibens mit Visieren lassen der Empfangsbestätigung oder Auflösungsvereinbarung des Arbeitsverhältnisses
  • Terminvereinbarung für ein Folgegespräch u.a. zu administrativen und organisatorischen Fragen (Ferien etc.)
  • Klärung der Frage, wie intern informiert wird
  • evtl. Vereinbarung über die verbleibende Zeit bis zum Austritt bezüglich Leistung und Verhalten
  • evtl. Besprechung der Freistellung

Innerbetriebliche Information

Wenn immer möglich sollen Betroffene die Arbeitskolleginnen und -kollegen selbst über eine Kündigung informieren können. Dennoch kann – natürlich unter Wahrung des Persönlichkeitsschutzes – eine Information durch Vorgesetzte wichtig sein oder wichtig werden. Versprechen Sie also nie, die Kündigung geheim zu halten, sondern vereinbaren Sie die entsprechenden Schritte.

Zudem empfiehlt es sich oftmals, Kündigungen in der Arbeitsgruppe offen anzusprechen, um Gerüchten vorzubeugen und Spielregeln festzulegen, wie sich die einzelnen Mitarbeitenden gegenüber den gekündigten Mitarbeitern verhalten sollen. Insbesondere soll vermieden werden, dass dumme Sprüche und Ausgrenzungen vorkommen.

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