29.09.2020

Groupthink: 4 Tricks, wie Sie das Phänomen „Groupthink“ meiden

Gruppenkonformes Denken – auch Groupthink genannt – blockiert kluge Entscheidungen, weil keine Alternativen geprüft werden. Stoppen Sie deshalb Groupthink.

Von: Brigitte Miller  DruckenTeilen 

Brigitte Miller

Brigitte Miller ist freie Autorin und Journalistin. Seit 1990 schreibt sie für namhafte Verlage und Online-Portale im In- und Ausland zu den Themenbereichen Management, Mitarbeiterführung, Zeitmanagement, Kreativität und Selbstmanagement. In ihre Beiträge lässt sie nicht nur die vielen Tipps und Erfahrungen fliessen, die sie durch Gespräche und Interviews erhält, sondern auch persönliche Erkenntnisse, die ihr der Berufsalltag beschert.

Groupthink

Groupthink ist weitverbreitet

Das Phänomen „Groupthink“ hat jeder schon erlebt. Leider. Leider auch viel zu oft. Vielleicht wollten Sie in einem Meeting einen Einwand vorbringen, haben es aber unterlassen, weil Sie die Teamarbeit und den Teamgeist nicht unterminieren wollten. Vielleicht wurde auch einmal Ihre Meinung mit der Bemerkung „Wenn du die Lage so einschätzt, solltest du besser nicht an dem Projekt mitwirken“ abgeschmettert. Vielleicht haben Sie aber auch schon etliche Meetings moderiert, in denen kaum jemand seine persönliche Ansicht äusserte, sondern sich alle nach der Meinung des Alphatieres richteten.

All dies sind typische Beispiele von „Groupthink“, dem gruppenkonformen Denken, bei dem das Bedürfnis der Übereinstimmung in der Gruppe stärker ist, als

  • der Wunsch nach Alternativen zu suchen.
  • eine kritische Position zu vertreten.
  • eine unpopuläre Meinung zu haben.
  • die Fakten, die für die Entscheidungsfindung vorliegen, zu hinterfragen.
  • auf Schwachstellen und potenzielle Fehlerquellen hinzuweisen.

Groupthink hat oftmals fatale Folgen

Sicher, nicht immer richtet das gruppenkonforme Denken einen grossen Schaden an. Oft genug aber schon – beispielsweise

  • Challenger Space Shuttle Absturz. Einige Monate vor dem Absturz war den Ingenieuren bekannt, dass es Schwachstellen, u.a. mit mangelhaftem Material, gab. Um aber negative Presseschlagzeilen zu vermeiden, wurde der Start dennoch durchgeführt.
  • Corona-Pandemie. Ein Blick in die UK und die USA zeigt, was Groupthink anrichten kann.
  • Niedergang von Swissair. Diese Fluglinie wurde einmal als „Flying Bank“ bezeichnet. Doch schlechtes Management, auch aufgrund von Groupthink, führte zum Bankrott.
  • Irak-Krieg. Gefälschte Beweise der US-Regierung wurden von den wenigsten Staaten hinterfragt. Die es taten, wurden weltweit diffamiert.

Zweifelsfrei fallen Ihnen selbst weitere Beispiele ein, in denen das Gruppendenken zu Entscheidungen mit negativen Folgen führte. Vielleicht die eine oder andere sogar im eigenen Unternehmen, in dem Sie arbeiten.

Groupthink ausschalten: 4 Tricks, wie Sie Gruppendenken bei der Entscheidungsfindung minimieren

Gruppendenken ist per se nicht schlecht, noch führt es immer zu negativen Entscheidungen. Machen Sie sich deshalb mit den folgenden Tricks für das Phänomen „Groupthink“ vertraut. Minimieren Sie dadurch die negativen Folgen.

Trick 1: Erkennen Sie die Auslöser von Gruppendenken

Gruppenkonformes Denken benötigt einige Elemente, ohne die es kaum zustande kommen kann:

  • einen starken überzeugenden Anführer, z.B. ein Alphatier, der die Meinungen der anderen prägt und geschickt lenkt.
  • ein hohes Niveau im Teamzusammenhalt. Ein Zusammenhalt, der oftmals die Übereinstimmung der Meinungen benötigt, um bestehen zu bleiben.
  • Intensiver Druck von aussen. Das Team wird unter Druck gesetzt, um eine Entscheidung zu treffen und entsprechende Ergebnisse zu liefern.

Trick 2: Nehmen Sie die 8 Anzeichen des Gruppendenkens wahr

Das Gute ist: Gruppendenken lässt sich entlarven. Der Autor Irving Janis benannte in seinem Buch „Groupthink“ acht typische Anzeichen, die auf ein gruppenkonformes Denken hinweisen.

 

8 Anzeichen, die Groupthink entlarven

Anzeichen

Typische Aussagen

Nr. 1: Die Illusion unfehlbar zu sein

Nach vielen Erfolgen glaubt das Team an seinen eigenen Hype oder positiven Lauf. Bisher waren all die getroffenen Entscheidungen unfehlbar und spitze. Jeder weitere Entscheidungsprozess unterliegt diesem Blickwinkel.

 
  • „Unsere Erfolge sprechen für sich selbst. Wir sind nicht zu stoppen.“
  • „All unsere bisherigen Entscheidungen bestätigen, wie klug wir gehandelt haben. So wird es auch bei dieser Entscheidung sein.“
 

Nr. 2: Rationalisierung von Bedenken

Einwände und Bedenken werden kommunikativ entkräftet. Hinweise auf Risiken schnell beiseitegeschoben. Das Team überzeugt sich selbst von der Richtigkeit der eigenen Entscheidung.

 

 
  • „Selbst, wenn das Risiko dieser Entscheidung hoch ist, das Glück ist auf unserer Seite.“
  • „Die Einwände der anderen Teams brauchen uns nicht zu interessieren. Die haben das Problem nicht so beleuchtet, wie wir es getan haben.“

 

Nr. 3: Selbstzufriedenheit über das eigene Tun

Die guten Erfolge und Ergebnisse führen zur Nachlässigkeit. Potenzielle Schwachstellen werden ignoriert.

 
  • „So etwas kann gar nicht eintreten. Und falls doch, wir haben schon anderes gerockt.“
  • „Diese Schwarzseherei blockiert uns nur. Wir sind auf dem richtigen Weg.“
 

Nr. 4: Stereotypieren Andersdenkender

Das Team tritt als Einheit auf. Einwände und Meinungen, die von aussen an das Team herangetragen werden, werden durch ein Stereotypisieren der Gegner entkräftet.

 
  • „Umweltschützer finden immer einen Grund, warum das Projekt zu stoppen ist, selbst wenn die Fakten gegen sie sprechen.“

 

Nr. 5: Gruppendruck 

Das Team setzt Teammitglieder unter Druck, sollten sie eine andere Ansicht vertreten. Ziel ist, das Teammitglied auf Linie zu bringen. 

 
  • „Du solltest einmal überlegen, wo deine Loyalität liegt.“
  • „Überdenke einmal deine Ansicht. Keiner stimmt dir zu, also kann dein Einwand kaum richtig sein.“
 

Nr. 6: (Selbst-)Zensur

Einzelne Teammitglieder zensieren ihre eigene Meinung, um mit der Gruppe übereinzustimmen.

 
  • „Was ich gerade denke, ist Nonsens. Alle anderen bewerten es völlig anders.“
  • „Da niemand sonst im Team meine Meinung teilt, werde ich wohl wieder zu negativ gewesen sein.“
 

Nr. 7: Illusion der Einstimmigkeit

Keiner sagt etwas Gegenteiliges. Der Eindruck entsteht: Alle sind dafür.

 
  • „Stimmt jeder dieser Entscheidung zu? Prima, ich stelle fest, keiner erhebt Einwände. So ist die Sache einstimmig beschlossen.“
 

Nr. 8: Mind-Guards

Im Team gibt es Mitglieder, die sich als Hüter der Teammeinung sehen. Solche Hüter beschützen das Team vor kritischen Stimmen, die es sowohl innerhalb, als auch ausserhalb des Teams gibt.

 
  • „Dein Einwand passt nicht zu unserem Teamgeist.“
  • „Keiner wagt es, auch nicht der Vorstand, unsere Haltung im Team anzuzweifeln.“
 

Trick 3: Entscheidungsprozess klug strukturieren

Um kluge Entscheidungen treffen zu können, durchläuft das Team stets einen Entscheidungsfindungsprozess. Beachten Sie als Teammitglied, als Teamsprecher oder als Moderator, dass die folgenden Schritte innerhalb dieses Prozesses konsequent durchlaufen werden:

  • Fakten ermitteln und auflisten.
  • Alternativen klären und erfragen.
  • Ideen freisetzen, ohne diese sofort zu bewerten.
  • Risiken ermessen, die die einzelnen Ideen aufweisen könnten.
  • Notwendige Informationen, auch von aussenstehenden Quellen, zusammentragen und zur Entscheidungsfindung heranziehen.
  • Die Informationen und Ideen so objektiv als möglich bewerten.

Trick 4: Techniken anwenden, die gruppenkonformes Denken verringern

Um Entscheidungen treffen zu können, benötigen Sie alternative Ideen. Nutzen Sie dafür Kreativitätstechniken, die Ideen freisetzen, ohne ein Gruppendenken zu stark zu aktivieren.

 

Kreativitätstechniken, die Gruppendenken vermindern

Brainwriting

Jedes Teammitglied erhält Moderationskarten, auf die es seine Ideen notieren kann. Störende Bemerkungen werden dabei ausgeschlossen.

Six Thinking Hats – die 6 Denk-Hüte

Jeder der sechs Hüte steht für einen bestimmten Blickwinkel: Rot für Emotionen, Schwarz für kritisches Denken, Weiss für Fakten und Analyse, Grün für Ideen, Blau für den Überblick über die Prozesse, Gelb für Optimismus. Wird ein „Hut“ aufgesetzt, betrachtet das Team die Idee, das Problem oder das Anliegen ausschliesslich unter diesem Aspekt.

Advocatus Diaboli

Ein Teammitglied übernimmt zu einer Idee die Rolle des Advocatus Diaboli. In dieser Rolle darf er Bedenken, Einwände und Risiken erwähnen, um mit seinen kontroversen Argumenten zu überzeugen.

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