Agile Transformation: Agilität und Resilienz im Unternehmen fördern
Sonja Kupferschmid Boxler
Sonja Kupferschmid Boxler ist Geschäftsleitungsmitglied des Coachingzentrums Olten (Produkte/Entwicklung) und verfügt als Arbeits- und Organisationspsychologin und Klinische Psychologin über wissenschaftlich fundiertes Know-how im Bereich der Psychologie. In ihrer Tätigkeit als Leiterin Produkte/Entwicklung beim Coachingzentrum Olten setzt sie sich mit dem Themenschwerpunkt der Resilienz auseinander. Ihr Praxisbezug gründet ausserdem in ihrer täglichen Arbeit als Coach und Psychotherapeutin.
Stefanie Philipp
Stefanie Philipp engagiert sich im Coachingzentrum Olten als Fachspezialistin Produkteentwicklung und verfügt als Psychologin M. Sc. über ein wissenschaftlich fundiertes Knowhow rund um Coaching, betriebliches Mentoring und Resilienztraining.
Agiles und resilientes Verhalten wird für Unternehmen angesichts des stetigen Wandels im organisationalen Umfeld immer entscheidender für das Überleben am Markt. Es geht darum, auf unvorhergesehene Situationen schnell zu reagieren, Strategien und deren Umsetzung laufend anzupassen sowie Herausforderungen aus eigener Kraft zu bewältigen und zugleich gestärkt aus ihnen hervorzugehen.
Agilität und Resilienz greifen in vielen Bereichen ineinander. Auch wenn die beiden Konzepte auf den ersten Blick sehr ähnlich erscheinen, wird bei genauerem Hinschauen klar, dass es in Organisationen beide Fähigkeiten braucht – und diese voneinander profitieren können.
Was ist Agilität?
Das Konzept «Agilität» ist an sich nicht neu. Der Begriff stammt aus der organisationalen Systemtheorie, die ihren Ursprung in den 1950er-Jahren hat, und wird seither in unterschiedlichen Bereichen und Formen genutzt. Grundsätzlich beschreibt Agilität die Fähigkeit eines Systems, auf die sich verändernden Umweltbedingungen zu reagieren (Adaptation), Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal Attainment), Elemente zu verknüpfen (Integration) sowie Grundstrukturen und Wertesysteme aufrechtzuerhalten (Latency). Aus den Anfangsbuchstaben dieser vier Kompetenzen ergibt sich das Akronym «agil».
Agilität macht sich in Unternehmen unter anderem dadurch bemerkbar, dass innovative Prozesse sowie agile Methoden und Praktiken wie Scrum & Co. angewendet werden. Neben diesem technischen Aspekt – und das ist das, was beim Agilitäts-Konzept in jüngster Zeit neu dazugekommen ist – zeichnen sich agile Organisationen durch eine agile Denkhaltung aus. Diese agile Haltung, auch als «agiles Mindset» bezeichnet, umfasst verschiedene Elemente der Organisations- und Führungskultur, die ein agiles Arbeiten ermöglichen. Gemeint sind agile Prinzipien und Werte wie z.B. Selbstorganisation, transparente Kommunikation, Reaktion auf Veränderung sowie Unterstützung und Vertrauen.
Mit anderen Worten: Agile Methoden allein machen eine Organisation noch nicht agil. Was es zusätzlich und im Einklang damit braucht, ist ein agiles Mindset, das gelebt wird und in der DNA der Organisation verankert ist.
Was ist (organisationale) Resilienz?
Resilienz gilt als eine weitere Fähigkeit, die für Organisationen in wandel- und veränderungsreichen Zeiten eine wertvolle Stütze darstellt. Das Resilienz-Konzept hat seine Wurzeln in der Entwicklungspsychologie und steht nun seit rund 20 Jahren sowohl in der Forschung als auch in der Wirtschaft und Gesellschaft mehr im Fokus.
Im organisationalen Kontext beschreibt der Begriff «organisationale Resilienz» die Widerstandsfähigkeit einer Organisation im Umgang mit Herausforderungen. Eine Organisation gilt dann als resilient, wenn sie in der Lage ist, herausfordernde Situationen wie Veränderungen, Umbrüche und Krisen durch Rückgriff auf Ressourcen nicht nur zu bewältigen, sondern zugleich positiv darauf zu reagieren und gestärkt aus ihnen hervorzugehen. Resilienz kann in Organisationen auf folgenden vier Ebenen beobachtet und gefördert werden:
- Individuelle Resilienz
- Teamresilienz
- Resiliente Führung
- Organisationale Resilienz
Je nach Ebene sind andere Kompetenzen, Fähigkeiten und Ressourcen gefragt. Gleichzeitig gehen die vier Arten von Resilienz Hand in Hand. Um die Widerstandsfähigkeit des ganzen Unternehmens zu stärken, ist daher eine gesamtheitliche betriebliche Resilienzförderung von Bedeutung. Die vier Arten von Resilienz, zentrale Ressourcen sowie mögliche Ansatzpunkte und Massnahmen zur Resilienzförderung sind in Tabelle 1 dargestellt.
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Agilität und Resilienz – Gemeinsamkeiten und Unterschiede
Aus den Ausführungen zeigt sich, dass die beiden Konzepte «Agilität» und «Organisationale Resilienz» einige Berührungspunkte und Gemeinsamkeiten haben. Es sind beides erlern- und trainierbare Fähigkeiten, die Organisationen helfen, in der unsicheren, unklaren und komplexen VUCA-Welt am Ball zu bleiben.
Dennoch sollten Agilität und Resilienz nicht gleichgesetzt werden. Während organisationale Resilienz die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens in stürmischen Zeiten beschreibt, umfasst Agilität die Fähigkeit, Veränderungen im organisationalen Umfeld frühzeitig zu erkennen sowie schnell und präzise darauf zu reagieren. Damit kann Agilität zwar zu organisationaler Resilienz beitragen, doch die Eigenschaft allein reicht nicht, damit ein Unternehmen als resilient gilt (Rolfe, 2019).
Agile Transformation – wo Agilität und Resilienz aufeinandertreffen
Die agile Transformation, also der Weg in die Agilität, stellt für viele Unternehmen eine grosse Herausforderung dar. Es müssen Strukturen, Prozesse und Methoden umorganisiert und eine neue Haltung entwickelt werden. An dieser Stelle kann organisationale Resilienz den Rücken stärken. Was Organisationen und ihre Mitglieder brauchen sind Fähigkeiten, Ressourcen und Werkzeuge, um mit der Veränderung weg von klassischen hin zu agilen Denk- und Arbeitsweisen umgehen zu können. Und genau dies ist der Punkt, wo Agilität und Resilienz aufeinandertreffen.
Basierend darauf gehen wir von einer gegenseitigen Bereicherung zwischen Agilität und Resilienz aus: Die agile Transformation fordert Unternehmen in Bezug auf ihre Widerstandsfähigkeit, d.h. es wird ein Resilienzprozess im Umgang mit dieser Herausforderung ausgelöst. Wird die organisationale Resilienz dadurch entwickelt und/oder gefördert, so stärkt dies die Organisation wiederum auf dem Weg in Richtung Agilität.
Agilität, Innovation und Resilienz – ein kreislaufförmiges Zusammenspiel
Hat sich ein Unternehmen zu einer agilen Organisation entwickelt, so eröffnen sich weitere Türen, um das Überleben und Bestehen am Markt zu stärken. Dadurch, dass agile Teams neue Ideen entwickeln, kreative Ergebnisse erzielen und innovative Lösungen generieren (Hofert 2018), macht Agilität die Etablierung von Innovation(en) möglich. Diese Innovationsfähigkeit gilt als eines der herausstechenden Merkmale resilienter Unternehmen und schafft über die laufende (Selbst-)Neuerfindung organisationale Resilienz (Hamel & Välikangas, 2003), was wiederum den agilen Umgang mit den Veränderungen in der Umwelt fördert. Denn eine erfolgreiche Reaktion auf Veränderungen, Umbrüche und Krisen besteht nicht in der Rückkehr zum Ausgangspunkt, sondern vielmehr darin, positiv darauf zu reagieren und sich schneller und besser als andere an diese neuen Bedingungen anzupassen. Somit kann von einem kreislaufförmigen Zusammenspiel zwischen Agilität, Innovation und Resilienz ausgegangen werden (siehe Abbildung 1).
Auf dem Weg in die Agilität begleiten
Im Rahmen der agilen Transformation kommen Begleitungspersonen wie Coaches, betriebliche Mentor/-innen und Resilienztrainer/-innen ins Spiel und können Unternehmen mit ihrem Wissen rund um die organisationale Resilienzförderung auf dem Weg in die Agilität nachhaltig begleiten. Dabei sind der praktischen und methodischen Umsetzung keine Grenzen gesetzt. Wichtig ist lediglich, dass die Massnahmen zur Entwicklung und Förderung von Resilienz individuell zugeschnitten, gut in den Betrieb eingebettet und auf den agilen Kultur- und Wertewandel abgestimmt sind.
So kann sichergestellt werden, dass es Mitarbeitenden, Teams und Organisationen gelingt, sich die vielschichtigen Zukunftskompetenzen, die hinter Agilität und Resilienz stecken, nach und nach anzueignen – mit dem Ziel, in Zeiten des Wandels lebendig und wirksam zu agieren und die Zukunft aktiv mitzugestalten.
Literatur
Hamel, G. & Välikangas, L. (2003). The Quest for Resilience. Harvard Business Review, 81, 52-63.
Hofert, S. (2018). Agiler führen: Einfache Massnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer.
Rolfe, M. (2019). Positive Psychologie und organisationale Resilienz. Berlin: Springer.
