Lohnband: So lassen sich Lohnunterschiede erklären

Wie können Unternehmen Lohnunterschiede im Lohnband sachlich erklären?

Wenn Mitarbeitende nach dem Warum fragen

«Warum verdiene ich weniger als meine Kollegin, obwohl wir beide Senior Manager sind?» Spätestens bei dieser Frage zeigt sich, wie belastbar ein Lohnsystem tatsächlich ist. Kann die Führungskraft erklären, wie die beiden Löhne zustande gekommen sind? Oder lautet die Antwort: Das ist historisch gewachsen, die andere Person ist früher eingetreten oder hat besser verhandelt?

Solche Gründe erklären möglicherweise die Entstehung eines Unterschieds, aber nicht seine heutige Berechtigung. Historisch gewachsene Löhne enthalten Entscheide aus verschiedenen Marktphasen und Führungssituationen. Ohne gemeinsame Regeln entstehen schwer erklärbare Abweichungen.

Die Schweizer Bundesverfassung verankert den Anspruch von Frau und Mann auf gleichen Lohn für gleichwertige Arbeit. Lohnunterschiede dürfen nicht an das Geschlecht anknüpfen; Entscheide brauchen objektive, geschlechtsneutrale und konsistent angewendete Kriterien. Mitarbeitende erwarten nicht zwingend identische Löhne, aber verständliche Begründungen.

Zuerst die Funktion dann die Person

Bevor die individuellen Löhne verglichen werden, muss geklärt sein, ob tatsächlich dieselbe oder eine gleichwertige Funktion vorliegt. Ein identischer Jobtitel reicht dafür nicht aus.

Zwei Senior Project Manager können beispielsweise unterschiedlich komplexe Vorhaben und Entscheidungsspielräume verantworten. Der Titel ist gleich, die Anforderungen müssen es nicht sein.

Eine Jobanalyse beschreibt deshalb Aufgaben, erforderliche Kompetenzen, Komplexität, Verantwortung und Entscheidungsspielraum. Die Jobdokumentation hält diese Anforderungen verständlich fest. Anschliessend ordnet eine analytische Stellenbewertung die Funktion anhand einheitlicher Kriterien in die Stellenarchitektur ein. Erst damit entsteht ein verlässlicher Vergleichsrahmen.

Der Grundsatz lautet: Zuerst wird die Funktion bewertet, nicht die Person. Persönliche Leistung, Erfahrung oder Verhandlungsgeschick verändern den Wert der Funktion nicht. Sie werden erst relevant, nachdem die Funktion einer Stufe und einem Lohnband zugeordnet wurde.

Das Lohnband schafft den Rahmen

Ein Lohnband definiert den vorgesehenen Lohnrahmen für eine Funktion oder für gleichwertige Funktionen. Es besteht typischerweise aus einem Minimum, einem Referenzwert und einem Maximum. Der Referenzwert liegt häufig in der Mitte und beschreibt den Lohn für eine Person, welche die Anforderungen der Funktion umfassend und selbstständig erfüllt. Die genaue Definition muss zur Vergütungsphilosophie des Unternehmens passen.

Das Minimum kann den Einstieg einer Person abbilden, die wesentliche Voraussetzungen mitbringt, sich in der Funktion aber noch entwickelt. Das Maximum ist kein automatisches Ziel, das allein durch Dienstjahre erreicht wird. Es steht für eine sehr weit entwickelte Ausübung derselben Funktion. Bei dauerhaft höherer Verantwortung ist dagegen zu prüfen, ob sich die Funktion selbst verändert hat.

Beispiel: Das Lohnband einer HR-Business-Partner-Funktion reicht von CHF 100'000 bis CHF 120'000. Eine neu eingetretene Mitarbeiterin erhält CHF 103'000 und arbeitet sich noch in unternehmensspezifische Prozesse ein. Ein erfahrener Kollege übt die Funktion vollständig selbstständig aus und erhält CHF 114'000. Beide befinden sich im gleichen Band, aber an einer anderen Position.

Nicht jede Lohnerhöhung hat denselben Zweck

Unterschiedliche Anpassungen werden häufig pauschal als Lohnerhöhung bezeichnet. Eine professionelle Lohnentwicklung unterscheidet jedoch mehrere Mechanismen:

Generelle Anpassung: Löhne oder Lohnbänder werden nach einem übergeordneten Grundsatz angepasst.

Individuelle Entwicklung: Die Person beherrscht ihre Funktion umfassender oder setzt zusätzliche relevante Kompetenzen ein.

Leistungsbezogene Anpassung: Eine nachhaltige Leistung über den Erwartungen wird auf Basis einer belastbaren Beurteilung berücksichtigt.

Strukturelle Korrektur: Eine nicht mehr erklärbare Position im Band oder im internen Vergleich wird korrigiert und nicht als Leistungsanerkennung ausgegeben.

Beförderung: Die Person übernimmt eine höher bewertete Funktion und verlässt gegebenenfalls das bisherige Lohnband.

Die Trennung ist auch für die Budgetierung wichtig. Eine proportionale Verteilung kann bestehende Ungleichgewichte fortschreiben. Ein gezieltes Budget setzt dagegen bewusst Prioritäten.

Die Position im Lohnband zählt

Zwei Mitarbeitende können gleich gute Leistungen zeigen und dennoch unterschiedliche Anpassungen erhalten. Das kann nachvollziehbar sein, wenn ihre Ausgangslage im Band verschieden ist und die Regeln dies berücksichtigen.

Beispiel: Zwei Mitarbeitende übertreffen ihre Ziele. Person A liegt noch deutlich unter dem Referenzwert und entwickelt sich sichtbar in die Funktion hinein. Person B befindet sich bereits nahe am Maximum und beherrscht die Funktion vollständig. Person A kann eine höhere Anpassung erhalten, weil neben der Leistung auch Entwicklung und Bandposition zählen. Bei Person B kommen beispielsweise eine einmalige Anerkennung oder neue Entwicklungsperspektiven infrage. Erweitert sich die Funktion dauerhaft, ist ihre Bewertung zu prüfen.

Das Bandmaximum signalisiert, dass die Möglichkeiten des Grundlohns innerhalb der Funktion weitgehend ausgeschöpft sind. Dann braucht es ein ehrliches Gespräch über andere Perspektiven.

Performance Management liefert die Grundlage

Performance Management schafft Klarheit über Erwartungen, Ziele, Ergebnisse, Verhalten und Entwicklung. Eine Leistungsbeurteilung darf den Lohnentscheid jedoch nicht automatisch ersetzen.

Je stärker die Lohnentwicklung an Leistung gekoppelt ist, desto höher sind die Anforderungen an den Prozess. Ziele müssen beeinflussbar sein, Bewertungsstufen einheitlich verstanden und der gesamte Zeitraum berücksichtigt werden. Kalibrierungsrunden machen unterschiedliche Massstäbe zwischen Teams sichtbar.

Beispiel: Eine Führungskraft versteht «erfüllt die Erwartungen» als gute Leistung, eine andere als Hinweis auf Verbesserungsbedarf. Werden beide Bewertungen direkt in Lohnerhöhungen übersetzt, entstehen unterschiedliche Massstäbe. Gemeinsame Definitionen und Kalibrierung machen die Ergebnisse vergleichbarer.

Leistung bleibt ein Faktor unter mehreren. Der Lohnentscheid verbindet sie mit Kompetenzentwicklung, Beherrschung der Funktion, Bandposition, interner Fairness und Budget.

Führungskräfte machen die Logik erlebbar

Mitarbeitende erleben das Lohnsystem im Gespräch mit ihrer Führungskraft. Diese muss nicht jede Berechnung durchführen, aber Bandzuordnung, aktuelle Position, Entwicklungskriterien und den konkreten Entscheid erklären können.

Statt lediglich «Dieses Jahr gibt es zwei Prozent» zu sagen, kann die Führungskraft die gewachsene Selbstständigkeit, die Kompetenzentwicklung und die Position unterhalb des Referenzwerts als Gründe erläutern. So wird auch die Logik verständlich.

Für KMU muss der Prozess nicht kompliziert, aber verbindlich sein: mit definierten Kriterien, Lohnbändern, Verantwortlichkeiten, Budget und dokumentierten Entscheiden. HR und Geschäftsleitung sollten vergleichbare Fälle vor der Freigabe gemeinsam betrachten. Ausnahmen müssen begründet werden.

Regelmässig ist zudem zu prüfen, ob Funktionen und Beschreibungen noch übereinstimmen, Kriterien einheitlich angewendet werden und unerklärbare Unterschiede bestehen. So wird der jährliche Lohnprozess mit einer nachhaltigen Steuerung der Lohngerechtigkeit verbunden.

Fazit: Nicht jeder Unterschied ist unfair aber jeder muss erklärbar sein

Zwei Mitarbeitende in derselben Funktion müssen nicht zwingend den identischen Lohn erhalten. Unterschiedliche Positionierungen im Lohnband können sachlich gerechtfertigt sein, wenn sie auf relevanter Erfahrung, entwickelten Kompetenzen, nachhaltiger Leistung und einer nachvollziehbaren Bandposition beruhen.

Fairness entsteht nicht allein durch Lohnbänder, sondern durch Vergütungsphilosophie, Stellenarchitektur, einheitliche Kriterien, verlässliches Performance Management und verständliche Kommunikation.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, ob zwei Mitarbeitende unterschiedlich viel verdienen, sondern ob das Unternehmen den Unterschied sachlich begründen und beiden Personen eine nachvollziehbare Entwicklungsperspektive aufzeigen kann. Genau dann wird aus einer Lohnzahl ein erklärbarer Lohnentscheid.

FAQ: Lohnband

Warum ist es wichtig, zuerst die Funktion und nicht die Person zu bewerten?

Die Bewertung der Funktion stellt sicher, dass der Lohnrahmen auf objektiven Anforderungen wie Komplexität und Verantwortung basiert. Persönliche Merkmale wie Verhandlungsgeschick oder historische Entwicklungen werden erst danach als Faktoren für die individuelle Positionierung innerhalb des Bands berücksichtigt, was die Vergleichbarkeit und Fairness erhöht.

Was bedeutet der Referenzwert in einem Lohnband?

Der Referenzwert liegt typischerweise in der Mitte des Bands und beschreibt den Lohn für eine Person, welche die Anforderungen der Funktion umfassend und selbstständig erfüllt. Er dient als Anker für die interne Fairness und die Beurteilung der aktuellen Entwicklung einer Mitarbeitenden.

Wie unterscheidet sich individuelle Lohnentwicklung von einer Beförderung?

Bei der individuellen Lohnentwicklung bleibt die Funktion gleich, während sich die Position innerhalb des bestehenden Lohnbands verändert, oft aufgrund gesteigeter Kompetenz oder Leistung. Eine Beförderung hingegen führt zu einer höher bewerteten Funktion und damit häufig zu einem Wechsel in eine andere Stufe und ein anderes Lohnband.

Welche Rolle spielt das Budget bei der Lohnentwicklung?

Das Budget bestimmt die finanziellen Möglichkeiten für Anpassungen. Eine gezielte Budgetierung ermöglicht es, Prioritäten zu setzen und bestehende Ungleichgewichte im internen Vergleich aktiv zu korrigieren, anstatt lediglich proportional zu erhöhen, was Ungerechtigkeiten perpetuieren könnte.