Lohnbänder und Stolpersteine: Dos & Don’ts
Urs Klingler
Urs Klingler gründete 2010 das Unternehmen klingler consultants ag und leitet es heute als ManagingPartner. Nach Abschluss seines Studiums an der Universität Bern war er in verschiedenenstrategischen und operativen Personalfunktionen tätig und führte zuletzt ein Beratungsunternehmenals CEO. Seit 2001 doziert er zu Themen wie Gesamtvergütung, Personalcontrolling und Humankapitalinstrumentean verschiedenen Universitäten, Hochschulen und weiteren Institutionen.Urs Klingler ist Autor von diversen Publikationen und zahlreichen Fachartikel.
Arbeitshilfen Lohn und Gehalt
Als Vergütungsexperten haben die Berater und Beraterinnen von klingler consultants täglich Einblick in die Vergütungssituation und -systematik von vielen Unternehmen und Organisationen. Hierbei zeigt sich, dass Lohndiskriminierung, welche sich ausschliesslich auf der Basis des Geschlechts erklären lässt, eher selten ist. Vielmehr zeigt sich in der Praxis, dass Lohndiskriminierung auf ein Vergütungssystem zurückzuführen ist, bei dem das Alter- bzw. Dienstalter einen wichtigen Treiber für die Vergütung darstellt.
Ausserdem werden in der Praxis häufig weitere Don’ts beobachtet:
Senioritätsbasiertes Vergütungssystem
Aufgrund des rasanten technologischen Wandels und der damit verbundenen kürzeren Nutzbarkeit des Wissens erscheint ein senioritätsbasierter Ansatz in der heutigen Zeit zunehmend fraglich. Zudem verursacht er bei näherer Betrachtung zahlreiche Risiken: Durch die Kopplung des Alters bzw. der Betriebszugehörigkeit an die Vergütung besteht die Gefahr einer Diskriminierung der jüngeren Mitarbeitenden.
Die Benachteiligung von Frauen ist dann fast zwangsläufig auch eine Konsequenz: Letztere sind nach wie vor deutlich häufiger als Männer mit längeren beruflichen Unterbrüchen konfrontiert (z. B. durch Abwesenheiten während der Kinderbetreuung), oder sie arbeiten nach der Schwangerschaft nur noch Teilzeit. Für Frauen bedeutet dies, dass sie im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen oft erst Jahre später den ihren Fähigkeiten und Kompetenzen angemessenen Lohn erhalten.
Komplexes, unübersichtliches Lohnsystem
Neben zu grossen Ermessensspielräumen für Führungskräfte bei Einstellungen und fehlenden Grundsätzen bei der Lohnfestsetzung ist vor allem ein Lohnsystem, das intransparent ausgestaltet ist und daher willkürliche oder gar missbräuchliche Entscheidungen zulässt, ein weiterer wesentlicher Faktor für Lohnungerechtigkeit.
Starre Automatismen bei der Lohnentwicklung
Ein komplexes Vergütungssystem mit starren Automatismen, die nach Alter, Hierarchiestufe oder Unternehmenszugehörigkeit ausgerichtet sind, kann viel Konfliktpotenzial im Hinblick auf eine faire Vergütungspraxis bergen.
Fehlende Funktionslandschaft
Solange Unternehmen über keine auf ihre Organisation und den Wirtschaftssektor zugeschnittene Funktionslandschaft verfügen, mit welcher einzelne Funktionen u.a. auch in terminologischer Hinsicht definiert werden, inklusive klarer Funktionsbezeichnungen für die einzelnen Stellen sowie mit den notwendigen Funktionstiteln, den Funktionsprofilen für sämtliche Funktionen, welche Soll-Anforderungen, Hauptaufgaben, Berichtlinie und Kompetenzen jeweils im Detail beschreiben, kann kaum von Lohngerechtigkeit gesprochen werden.
Grundsätze zeitgemässer Vergütungssysteme
Die Funktionsstruktur als elementare Grundlage
Für ein erfolgreiches Personalmanagement ist es wichtig, ein klares Verständnis der relevanten Funktionen des jeweiligen Unternehmens zu haben. Hierzu wird üblicherweise eine Funktionsbewertung vorgenommen. Eine Funktionsbewertung schafft als normiertes Regelwerk eine Vergleichbarkeit zwischen Funktionen und Organisationseinheiten nach einem einheitlichen, nachvollziehbaren Massstab. So entsteht eine gemeinsame Basis für diverse personalpolitische Entscheide.
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