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Budgetierung: Traditionelle Planung, Better Budgeting und Beyond Budgeting

Planung und Budgetierung gehören in Unternehmen traditionell zu den wichtigsten Controlling-Aufgaben überhaupt. Es ist daher nicht verwunderlich, wenn der Budgetierungsprozess einen grossen Teil der zur Verfügung stehenden Zeit von Managern und Controllern beansprucht. Die Unternehmensberatung Horváth & Partners geht sogar davon aus, dass Controller 50 Prozent ihrer Kapazitäten für Planung und Budgetierung verbrauchen.

09.09.2021 Von: WEKA Redaktionsteam
Budgetierung

Schneller Informationsverlust

Trotz dieses vergleichsweise hohen Aufwands verlieren Budgets heute häufig innerhalb kurzer Zeit ihre Relevanz und werden von der Realität überholt, was ihren Sinn immer fragwürdiger erscheinen lässt. Aufgrund von veränderten Marktsituationen empfinden immer mehr Controller und Manager die Budgetierung nicht mehr als passend bzw. zeitgemäss. Folgende Punkte werden dabei besonders kritisiert:

  • Aufgrund des hohen Detaillierungsgrads ist der Budgetierungsprozess mit einem hohen zeitlichen Aufwand verbunden. Tatsächlich werden Budgets in der deutschen Unternehmenspraxis unter massivem Ressourceneinsatz bis auf die letzte Kostenstelle oder Kostenart heruntergebrochen, ohne dass der Nutzen einer solchen Detaillierung kritisch hinterfragt wird.
  • Das Koppeln von geplanten Werten und monetären Anreizen führt zu falschen Anreizen, da Ihre Führungskräfte sicher versuchen werden, nicht erforderliche ‹Reserven› in ihre Budgets einzubauen. Entlohnen werden Sie in solchen Fällen nicht die erbrachte Leistung, sondern einen bestimmten Grad der Planerreichung – unabhängig davon, ob die Planwerte leicht zu realisieren waren oder nicht. Bedenken Sie: Der Erfolg Ihres Unternehmens hängt nicht vom Erreichen von Planwerten ab, sondern davon, wie es sich im Vergleich zu seinen Wettbewerbern schlägt.
  • Auch heute noch orientieren sich Budgets überwiegend an finanziellen Kenngrössen, obwohl nicht monetäre Zielgrössen – wie z.B. Kundenzufriedenheit und Qualitätskennzahlen – zunehmend an Bedeutung gewinnen. Darüber hinaus wird ignoriert, dass sich die Wertschöpfungsbasis von Unternehmen weg von den traditionellen hin zu immateriellen Produktionsfaktoren verlagert hat.
  • Aufgrund von veränderten Umweltbedingungen verlieren Budgets heute oft innerhalb kürzester Zeit an Relevanz. Sie werden immer schneller von der Realität überholt und versagen vor allem bei schnellen Veränderungen im Unternehmensumfeld. Während Budgets für ein Jahr aufgestellt werden, verändern sich Märkte und deren Bestimmungsfaktoren permanent und immer schneller. Durch das ständige Analysieren von Plan-Ist-Abweichungen erkennen Sie dann unter Umständen nicht schnell genug, in welcher Form Sie auf neue Herausforderungen reagieren müssen. Entsprechende Entwicklungen können sogar bereits während des langwierigen Budgetierungsprozesses entstehen, sodass die Planzahlen von vornherein nicht stimmig sind.

Allen Innovationen im Controlling zum Trotz ist die herkömmliche Budgetierung heute immer weniger in der Lage, die Dynamik des Markts abzubilden oder das marktorientierte Handeln von Unternehmen zu fördern. Demzufolge wurden in Theorie und Praxis verschiedene Instrumente entwickelt, die den klassischen Budgetierungsprozess ablösen sollen.

Budgetierungsansätze mit erhoffter Verbesserung

Zu diesen Budgetierungsansätzen gehören vor allem das Better Budgeting, das Advanced Budgeting und das Beyond Budgeting. Diese Verfahren lassen sich insbesondere nach der Radikalität der Veränderung und den daraus erhofften Verbesserungen im Budgetierungsprozess klassifizieren.

Das Beyond Budgeting ist der radikalste Budgetierungsansatz. Entwickelt wurde er vom Beyond Budgeting Round Table (BBRT) des Consortium for Advanced Management International (CAM-I). Mit dem Beyond Budgeting wird insbesondere das Ziel verfolgt, den klassischen Budgetierungsprozess zu verbessern. Die Betonung liegt dabei auf der Dezentralisierung und der Förderung einer Managementkultur, die auf Vertrauen aufbaut und den internen und externen Wettbewerb fördert. Die Zielsetzung liegt in der stärkeren Orientierung des Unternehmens am Markt und an seinen Kunden.

 

Merkmale / Ansätze Better Budgeting Advanced Budgeting Beyond Budgeting
Ziel Optimierung einzelner Bereiche der Planung Optimierung des gesamten Planungssystems Optimierung des gesamten Managementsystem
Hauptfokus Verbesserung von punktuellen Schwachstellen der Planung Einsatz zusätzlicher Instrumente, dadurch Erhöhung der Planungsqualität bei geringerem Planungsaufwand und abnehmende Bedeutung von Budgets Abschaffung starrer Budgets, die als fixierte Leistungsverträge fungieren; Rückbesinnen
auf mitarbeiterorientierte / partizipative Führungskonzepte
Planung Vereinfachung und Konzentration auf
erfolgskritische Prozesse; verstärkte Berücksichtigung strategischer Inhalte in der operativen Planung
Vereinfachung und Konzentration auf erfolgskritische Prozesse; verstärkte Berücksichtigung nicht-monetärer Grössen; integrierte operative und strategische Planung Rollierende, auf monetäre und nichtmonetäre
Kerngrössen fokussierte Planung; integrierte
operative und strategische Planung; Dezentralisierung der Planung
Motivation Marktorientierte Zielsetzung Selbstadjustierende marktorientierte Zielsetzung Selbstadjustierende Zielsetzung relativ zu internen/externen Vergleichobjekten
Kontroller Fremdkontrolle grösstenteils Fremdkontrolle grösstenteils Selbstkontrolle
Koordination Zentrale Koordination über Pläne Teilweise dezentrale Koordination über Pläne

Dezentrale marktähnliche Koordination; Unterstützung durch zentrale Stellen

Quelle: Peter Schentler, Die Budgetierung: Klassiker oder Auslaufmodell?, Seite 9

Zu den wesentlichen Elementen des Beyond-Budgeting-Modells gehören sowohl neue Management- und Führungsprinzipien, die auf der Dezentralisierung von Entscheidungen basieren, als auch adaptive Managementprozesse, die ein marktorientiertes Agieren und ein laufendes Anpassen an neue Kundenanforderungen bzw. an neue Marktbedingungen ermöglichen.

Ziel des Better Budgeting ist demgegenüber die Steigerung der Marktorientierung und eine Komplexitätsreduzierung der herkömmlichen Budgetierung. Es geht bei diesem Ansatz vor allem darum, den Budgetierungsprozess weniger aufwändig und dafür flexibler zu gestalten. Kennzeichnend für das Better Budgeting sind folgende Merkmale:

  • Der zeitliche Aufwand für das Erstellen des Budgets soll durch einen vereinfachten sowie verstärkt dezentralen Budgeterstellungsprozess verkürzt werden.
  • Die Budgetierung konzentriert sich auf erfolgskritische Prozesse. Hierdurch lässt sich die Anzahl der erforderlichen Budgets deutlich reduzieren. Gefragt sind nicht mehr detaillierte Budgetrechnungen, sondern eine schnelle Vorschau auf die wichtigsten Erfolgsgrössen.
  • An die Stelle der vergangenheitsbezogenen Fortschreibungsbudgetierung tritt eine analytische Neuplanung.
  • Auf absolute Grössen wird beim Better Budgeting weitgehend verzichtet. Stattdessen bilden relative marktorientierte Grössen die Vorgaben und Ziele.
  • Es werden Instrumente eingesetzt, die eine stärkere Verknüpfung der Budgetierung mit der Strategie des Unternehmens ermöglichen, z.B. die Balanced Scorecard.

Diese und einige weitere Merkmale sollen gewährleisten, dass das Better Budgeting auf aktuellen Daten basiert und der Planungszeitraum deutlich verkürzt werden kann.

Das Advanced Budgeting zielt schliesslich darauf ab, sowohl die Planungsqualität kurzfristig zu steigern als auch den Aufwand des Budgetierungsprozesses zu verringern. Hierzu werden kurzfristig Massnahmen umgesetzt, die auf eine Steigerung der Planungsqualität bei gleichzeitiger Verringerung der eingesetzten Ressourcen abzielen.

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